54
бора и дает розничным сотрудником отличную возможность проявить себя,
чтобы построить новую карьеру в офисе.
Возможность вести диалог с соискателями в формате видеоинтервью
значительно ускоряет и упрощает задачу коммуникации с каж-
дым. Видеоинтервью наглядно показывает навыки сжато, при этом дает
возможность кандидату полно и последовательно доносить свои мысли, а
также позволяет оценить мотивацию претендента.
Учитывая, что на руководящие должности часто назначются собстве-
ные сотрудники (кадровый резерв), то в случаях открытия новых магазинов,
как правило, не возникает вопросов с подбором руководящего состава, упор
делается на массовый подбор рядовых специалистов и обслуживающего пер-
сонала.
Самым лучшим показателем подбора персонала во вновь открываемый
магазин составил период в 3 месяца, с учетом подбора и прохождения адап-
тационного периода.
Выводы по главе 2
Компания динамично растет и развивается, что сказывается на числен-
ности и структуре персонала.
Учитывая большое количество вакансий и постоянно открывающиеся-
новые форматы и магазины, рекрутинг персонала – одно из важнейших
направлений работы дирекции по персоналу.
Основные направления подбора персонала делятся на внешние и внут-
ренние:
1) внешний – через специализированные сайты и сайт компании идет
приток резюме и анкет, часть из которы сохраняется во внешнем
кадровом резерве;
2) внутренний – через создание базы внутреннего кадрового резерва,
посредством которого заполняются открывающиеся вакансии для
55
тех, кто имеет желание и возможности строить карьеру внури ком-
пании.
Для отбора кандидатов используется многоступенчатая модель. Дости-
жением компании в части отбора считается видеоинтервью, инструмент, ко-
торый помогает повысить эффективность подбора и снизить затраты на под-
бор.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТЕХНОЛОГИЙ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В
КОМПАНИИ «М.ВИДЕО»
56
3.1 Оценка эффективности отбора в компании
В целом состояние технологий рекрутинга компании на уровне голов-
ного офиса находится на довольно высоком уровне:
1) разработаны регламенты;
2) станадартизированы процедуры;
3) рекрутинг централизованный.
Однако есть особенности данного процесса, которые снижают эффек-
тивность организации в целом:
1) подбор и отбор руководителей и ключевых специалистов проводится
на уровне департамента рекрутинга;
2) подбор работников торгового зала проводится на уровне директоров
магазина, у которых нет ни соответствующих компетенций, ни раз-
работанных стнадартаных инструментов подбора и отбора персона-
ла.
Кроме того, текучесть персонала сохраняется на уровне более 30% в
год, и увеличивается за анализируемый период. Считается, что в рознице
данный показатель еще выше, поэтому такой показатель не настораживает
руководство организации. Однако это означает не только увеличение расхо-
дов на подбор и отбор, но и повышение нагрузки на персонал, когда отсут-
ствует часть сотрудников.
Опрос специалистов показал, что большинство руководителей подраз-
делений считают, что основная причина текучести персонала – это неэффк-
тивный подбор.
Высокая текучесть персонала приводит к следующим негативным по-
следствиям:
1) снижение производительности труда работников;
2) повышение затрат на подбор персонала;
3) ухудшение морально-психологического климата в коллективе.
57
Затраты на подбор персонала складываются из затрат времени
персонала на анализ резюме, затрат времени персонала на проведение
собеседования, а также суммы доплат за совмещение обязанностей отсут-
ствующих специалистов. Это только прямые затраты. К ковсенным ззатратам,
как уже говорилось выше, является снижение производительности труда.
В таблице 3 представлена информация о затратах на подбор персонала
в разерезе источников подбора на примере одного из магазинов компании.
Таблица 3 – Затраты на подбор персонала
Источник набора
Проработали свыше
года (чел.)
Затраты (общие), (руб.)
Затраты на 1 на набран-
ного (руб.)
2016
2017
2018
2016
2017
2018
2016
2017
2018
1. Сайт компании
Специалист
30
28
34
21657
22839
24282
721,9
815,7
714,2
Руководитель
12
6
14
9318
9582
12600
776,5
1597,0
900,0
2. Обращение к
агентствам по тру-
доустройству (раз)
Специалист
6
6
7
17425
18143
21375
2904,2
3023,8
3053,6
Руководитель
4
2
2
9189
11289
9318
2297,3
5644,5
4659,0
3.Совместные про-
екты с ведущими
ВУЗами (шт.)
Специалист
4
4
4
2232
3543
3100
558
885,8
775,0
4.Кадровый резерв
Руководитель
16
18
30
5643
6432
8007
352,7
357,3
266,9
Как видно из таблицы, сумма затрат на отбор персонала растет как в
целом, так и в расчете на одного работника, причем по всем направлениям.
Чтобы понять причины, которые мешают проведению эффективного
отбора персонала было проведено анкетирование.
Основные цели анкетирования:
выявление ограничивающих убеждений руководителей;
58
определение более правильных составляющих процесса отбора
персонала на их взгляд;
определение узких мест в процессе отбора;
прояснения требований к кандидатам.
В опросе принимали участие работники того же магазина.
По форме проведения анкетирование было прямым (личным),
специфика которого состоит в непосредственном, личном взаимодействии
интервьюера и респондента в процессе их целенаправленного общения в
офисе (таблица 4).
Некоторые факты указывают на ограничивающие убеждения
руководства при подборе персонала на предприятии. Руководители
продолжают следовать своей схеме подбора.
Отвечая на второй вопрос, сотрудники основными причинами высокой
текучести персонала считают:
1) обеспечение некачественного подбора персонала;
2) закрытость политики магазина;
3) слабые адаптационные программы;
4) условия труда (переработки).
Рассмотрим более подробно ответы на закрытые вопросы.
Итак, в результате анкетирования, выявили, что среди опрошенных
83% считают, что в компании существует текучесть кадров и 17% не видят
такую проблему.
Половина опрошенных считает, что осуществлять подбор кадров нужно
через сайт компании, 33% считают, что принимать сотрудников необходимо
по рекомендации знакомых и 17% ответили, что через специализированные
сайты.
Таблица 4 - Результаты опроса, проведенного для выявления причин,
мешающих проведению эффективного отбора персонала
Вопрос/ответ
Процент
(%)
59
1. Существует ли в организации текучесть кадров? (выбрать 1 вариант отве-
та)
нет
17
да
83
2. Какие причины текучести персонала вы считаете наиболее актуальными?
(выбрать не более 2–х вариантов ответа)
Некачественный подбор персонала
50
Необеспечение причастности сотрудников. «Открытая поли-
тика» не предполагает встреч за закрытыми дверями
20
Отсутствие эффективных адаптационных мероприятий
18
Работа сверхурочно/ по выходным (условия труда)
12
4. Каким образом, на ваш взгляд, нужно принимать сотрудников на работу?
(выбрать 1вариант ответа)
Через специализированные сайты
17
По рекомендации знакомых
33
Через службу занятости
0
Через сайт компании
50
5. Какие наиболее важные требования к кандидатам? (выбрать 1 вариант от-
вета)
Формальные критерии (диплом, высшее образование
и т.д.)
0
Профессиональные критерии (знания, навыки)
83
Личностные критерии (наиболее подходящий под
коллектив)
17
6. Ваш стаж работы? (выбрать 1 вариант ответа)
менее года
50
от года до 3–х лет
34
от 3–х до 5 лет
0
более 5 лет
17
Наиболее важными требованиями к кандидатам, 83% опрошенных
назвали профессиональные критерии, 17% ответили, что личностные
критерии важнее.
Таким образом, необходимо акцентировать внимание на качество
самого подбора, иначе текучесть персонала останется проблемой.
В таблице 5 представлены результаты опроса работников, уволившихся
в течение 3 месяцев после приема на работу. Опрос проводился в момент
увольнения и основывался на задавании открытых вопросов респондентам в
60
форме «выходного интервью».
Таблица 5 – Причины увольнения сотрудников
Вопрос/ответ
Процент
(%)
1. Почему вы увольняетесь?
Тяжело работать
18
Не устраивает зарплата
17
Это не то, что я ожидал
38
Это был временный вариант для меня
27
2. Что бы улучшили в компании?
Если бы я больше информации получил на собеседовании, я
бы не стал устраиваться
40
Зарплата у продавцов должна быть выше
40
Ничего
20
3. Вы бы посоветовали эту работу своим знакомым?
Да
43
Нет
57
4. Хватило ли ваших знаний (навыков) для выполнения данной работы?
Да
33
Нет
67
5. Помогли ли вам в работе на первых порах руководитель и коллеги?
Помогли достаточно
34
Не помогали совсем
34
Я не нуждался в помощи
32
По данным таблицы видно, что наибольший удельный вес занимает
ответ респондентов «Это не то, что я ожидал» (38%) и «Это был временный
вариант для меня» (27%).
Большинство опрошенных не рекомендовали бы работу в компании
своим знакомым (57%), а также многим не хватило знаний и опыта, чтобы
выполнять свои обязанности (67%).
Также видно, что около 40% опрошенных не стали бы устраиваться на
работу, если бы получили больше информации при собеседовании.
На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы,
которые формируются в проблемы рекрутинга в конкретном магазине. Эти
проблемы можно транслировать с высокой долей вероятности и к другим
61
магазинам.
Проблемы рекрутинга следующие:
1) слабая оценка личных способностей, знаний и навыков кандидатов
на должность «продавец»;
2) кандидаты получают мало информации об условиях работы при
собеседовании;
3) не до конца выясняется мотивация кандидатов, пропускаются даже
те, для которых изначально эта работа является временным
вариантом.
Дополнительный опрос директоров магазинов выявил еще несколько
проблемных «точек» в проведении подбора и отбора кандидатов:
1) обращение к банку данных кандидатов, сформированного на
основании обращений соискателей на сайт компании, не всегда
эффективно, потому что люди не сидят на месте, а ищут работу, и
находят ее. Поэтому в случае возникновения вакансии приходится
начинать подбор с «чистого листа»;
2) высока доля (до 30%) кандидатов, которые не приходят на
собеседования после договоренности о встрече. Причины могут
быть разные: забыли, передумали, потеряли контакты и др.;
3) у кандидатов без опыта сложно оценить наличие способностей и
желания продавать.
Обобщив все вышесказанное, можно говорить о выявлении основной
проблемной области в рекрутинге на уровне магазинов – это низкая
эффективность подбора персонала.
Для ее повышения, исходя из выявленных «узких мест» можно
провести ряд мероприятий:
1) разработка стандартной технологии проведения собеседований и
методов оценки кандидатов при найме. Должны решаться
следующие задачи:
- выявление соответствующих компетенций у кандидатов;
62
- «полный» обмен информации между работодателем и будущим
работником;
2) разработка системы уведомлений о собеседованиях и встречах.
Таким образом, увеличится поток входящих кандидатов;
3) создание собственной реферальной программы, направленной на
привлечение кандидатов через действующих работников. Так
увеличится поток кандидатов, у которых уже есть вся информация о
компании.
3.2 Предложения по совершенствованию системы отбора персонала в
компании
Учитывая, что основная масса принимаемых сотрудников в магазины,
это продавцы-консультанты, предлагаемые мероприятия будут касаться
именно этой категории сотрудников.
I Технология и методология подбора и отбора сотрудников
На данную должность будут рассматриваться внешние кандидаты.
Отборочные испытания для должности «продавец-консультант» сле-
дующие:
- отбор резюме/характеристик. Рассмотрению подлежат кандидаты в
возрасте от 20 до 35 лет, мужчины и женщины, имеющие высшее образова-
ние (можно без опыта работы) или средне-специальное образование и опыт
работы в сфере торговли, консалтинга, продаж;
- проведение тестирования на определение некоторых личностных ка-
честв (определение мотивационного типа, реактивности, проактивности);
- решение кейсов и участие в групповых имитационных деловых играх;
- интервью с директором магазина (интервью построено таким обра-
зом, чтобы выявить наличие следующих компетенций: готовность и способ-
ность сотрудничать, аналитический склад ума, развитый интеллект, знание
основ торговых отношений, грамотная речь).
63
Немаловажный фактор в выборе - это ухоженный внешний вид канди-
дата.
Наставниками для продавца-консультанта назначаются старшие про-
давцы-консультанты.
Во время общения с кандидатом помимо оценочных процедур канди-
дат знакомится со следующей информацией:
1) основные процедуры и политика в отношении персонала;
2) история компании, ее миссия, политика работы с партнерами и кли-
ентами;
3) должностные обязанности работника, стандарты, полномочия и от-
ветственность, особеснности условий работы, порядок формирова-
ния заработной платы;
4) условия прохождения испытательного срока.
В качестве теста для выявления соответствующих компетенций может
быть использован тест «Человек, который может?».
Тест оценивает наличие проактивности и реактивности у кандидата.
Чем выше проактивность, тем лучше наш результат. Кто будет больше
продавать? Тот, кто считает, что объем продаж зависит от его умений и
усилий (проактивность), или тот, кто объясняет, что результаты продаж
зависят от условий на рынке и от того, что кризис на дворе (реактивность)?
Ответ очевиден. Тест приведен в приложении 1.
Можно также использовать методику на определение мотивационного
типа по Герчикову.
Следующий этап – это решение кейсов, если речь идет об одном
кандидате, или организация в групповых имитационных деловых играх, если
в подборе участвует группа кандидатов.
Предлагаются следующие кейсы и деловые игры для применения в
компании (приложение 2 и 3).
Решение кейсов может обыгрываться в паре с опытным сотрудником,
который будет играть роль покупателя.