44
«М.видеоЭльдорадо» ниже среднего по рынку и находится на уровне 34%
(агрегированный показатель по двум брендам). «Высокая вовлечённость
наших сотрудников делает нас одним из самых привлекательных
работодателей в стране и позволяет занимать лидирующие позиции во
внешних рейтингах. Я уверена, что мы сохраним, а по бренду «Эльдорадо»
ещё улучшим наши результаты благодаря команде единомышленников,
которой под силу #включить будущее и изменить мир к лучшему» —
комментирует Наталья Малеева, директор по персоналу Группы «М.видео-
Эльдорадо»;
2) Лидерство в инновациях. Группа «М.видео-Эльдорадо» внедряет
инновации, направленные на усиление наших уникальных преимуществ, и
уделяет внимание развитию технологий во всех сферах деятельности. Мы
включаем новейшие технологии не только в жизнь наших клиентов, но и
сотрудников: проводим VR-обучение для сотрудников розницы; развиваем
проект «Биометрия» для формирования гибких графиков работы;
3) Ответственность за сотрудников. Одно из ключевых преимуществ
Группы – это развитие собственных кадров. Всем сотрудникам
предоставляется уникальная возможность для управления карьерой,
обучения и развития. И в офисе, и в рознице действует программа кадрового
резерва. Специально разработанная система развития сотрудников
обеспечивает 86% внутренних назначений в рознице «М.видео» и 81% — в
«Эльдорадо». В офисе процент внутренних назначений составляет 72%. А в
розничной сети можно сделать карьеру от продавца до директора всего за 3
года. Компания создаёт среду доступных коммуникаций и активно вовлекает
сотрудников в жизнь компании через корпоративные мероприятия,
программы нематериальной мотивации, волонтёрские проекты и
инициативы. У каждого сотрудника Группы «М.видео-Эльдорадо» есть
доступ к программе управления персональными льготами через накопление
бонусных баллов — «Кафетерий льгот». Механика программы
предусматривает накопление виртуальных баллов и их обмен на широкий
45
ассортимент товаров и услуг. Программа разработана специально для
сотрудников компании и направлена на поощрение высоких результатов
работы и приверженности корпоративным ценностям.
С 2018 года «М.Видео» использует программное обеспечение
для формирования гибких графиков работы персонала розницы. Специальная
программа рассчитывает индивидуальные рабочие графики в зависимости
от динамики покупательского потока, особенностей спроса, расположения
магазинов, времени суток и пожеланий персонала. Кроме того, в сети
внедрена система управления рабочим временем, основанная на технологии
биометрического сканирования лица. Данная технология позволяет
в автоматическом режиме учитывать рабочее время сотрудников розницы,
повышая прозрачность выплат, а также оперативно менять число
консультантов в магазинах в зависимости от трафика, проведения
промоакций и других мероприятий. Система гибких графиков в сочетании
с биометрическим решением формирует комфортную и прозрачную систему
компенсаций, значительно снижает число конфликтов внутри команды,
повышая мотивацию и вовлечённость персонала. По итогам 2018 года число
сотрудников розницы, работающих на основе гибких графиков, превысило
13 тыс., увеличившись более чем вдвое по сравнению с 2017 годом.
По состоянию на конец 2018 года численность группы компаний соста-
вила 28083 человека, в том числе 18953 мужчины (67,5%) и 9130 женщин
(32,5%).
Подробная информация представлена в таблице 2.
Таблица 2 – Структура персонала компании за 2016 – 2018 гг.
Показатель
2016
2017
2018
Абс.
изм.
Темп
роста
, %
Количе
ство
Уд.вес,
%
Количест
во
Уд.вес, %
Количес
тво
Уд.вес
, %
Всего
20130
22500
28083
7953
139,5
Пол
Мужской
14493
72,0
15800
70,2
18953
67,5
4460
130,8
Женский
5637
28,0
6700
29,8
9130
32,5
3493
162,0
Возраст
18-25
4630
23,0
5190
23,1
6852
24,4
2222
148,0
26-30
6450
32,0
7030
31,2
8593
30,6
2143
133,2
46
31-40
6740
33,5
7567
33,6
9239
32,9
2499
137,1
41-50
1530
7,6
1805
8,0
2499
8,9
969
163,3
51 и старше
780
3,9
908
4,0
900
3,2
120
115,4
Образование
Среднее общее
650
3,2
870
3,9
989
3,5
339
152,2
Среднее спец.
3456
17,2
3600
16,0
4066
14,5
610
117,7
Незаконч.высше
е
6430
31,9
7890
35,1
9548
34,0
3118
148,5
Высшее
9594
47,7
10140
45,1
13480
48,0
3886
140,5
Стаж работы
До 1 года
5190
25,8
5689
25,3
6890
24,5
1700
132,8
От 1 года до 5
лет
9760
48,5
11654
51,8
13896
49,5
4136
142,4
От 5 лет до 10
лет
3765
18,7
3589
16,0
5746
20,5
1981
152,6
От 10 до 15 лет
1054
5,2
1200
5,3
1239
4,4
185
117,6
От 15 до 20 лет
294
1,5
298
1,3
269
1,0
-25
91,5
Свыше 20
67
0,3
70
0,3
43
0,2
-24
64,2
По данным таблицы виден значительный рост численности за анализи-
руемый период, что связано с открытием новых магазинов. Наибольший
удельный вес в численности персонала занимают работники с высшим и не-
законченным высшим образованием, растет доля работников, только начав-
ших работу. Возрастная категория от 26 до 40 лет занимает более 60% в об-
щей численности. Практически четверть работников – это молодежь в воз-
расте от 18 до 25 лет.
Таким образом, компания «притягивает» к себе молодых людей, она
динамичная, имеет все возможности для обеспечения карьерного роста своих
сотрудников.
2.3 Особенности рекрутинга в компании
Рекрутингом в компании занимается департамент рекрутинга. В состав
департамента входит 15 человек:
1) руководитель департамента;
2) начальник отдела подбора и найма рукводителей и ключевых со-
трудников;
3) начальник отдела подбора и найма;
47
4) сециалисты и ведущие специалисты.
Основными задачами департамента являются следующие:
1) планирование потребности в персонале;
2) выбор методов подбора и подбор персонала;
3) подбор и найм персонала;
4) обработка входящих и ведение базы данных соискателей;
5) работа с кадровым резервом.
Компания открыта для новых сотрудников. Подбор персонала произво-
дится путем размещения вакансий на специализированных сайтах, кроме то-
го компания развивает собственный рекрутинговый сайт
job.mvideoeldorado.ru. В компанию можно не только устроиться на работу, но
и пройти стажировку или практику в одном из магазинов. Для этого суще-
ствует специальный почтовый ящик stud@mvideo.ru.
Все анкеты, резюме и сообщения обязательно рассматриваются.
Средний срок рассмотрения заявки - 1 неделя. Если в течение этого времени
сотрудник отдела персонала не связался с соискателем, то, значит, существу-
ют объективные причины, по которым компания не готова сделать
предложение о работе.
Но это вовсе не значит, что на этом все заканчивается. Все присланные
в адрес компании анкеты вносятся в базу, и в случае появления подходящей
вакансии, к этой базе данны обращаются в первую очередь. Таким образом
создается внешний резерв.
В магазинах есть несколько вариантов - полная занятость (40 часов в
неделю, график 5/2 либо с 10 до 19 часов, либо с 13 до 22 часов, выходные
плавающие), частичная занятость (график согласуется с менеджером).
Кроме того, есть круглосуточные магазины - здесь есть возможность
работать по графику 2/2 с 22 до 10 часов.
В офисе всё проще - 40 часов в неделю, 5/2, с 10 до 19 часов. График работы
стажёров -20–30 часов в неделю.
48
Собеседование, как правило, проводится по месту будущей работы: в
магазине или в офисе. Собеседования проводят директор и менеджеры.
В офисе - сотрудник отдела по подбору персонала и непосредственный
руководитель.
Отбор сотрудников проводится на конкурсной основе. Для каждой
профессии/должности конкурс состоит из нескольких этапов.
Зарплата работников компании конкурентоспособна, хотя и отличается
в зависимости от региона и точки продаж. В открытом доступе нельзя полу-
чить инфрмацию о конкретном размере зааботной платы, но ее можно уточ-
нить, позвонив по бесплатному телефону или непосредственно на собеседо-
вании.
В процессе рекутинга кадровая служба применяет следующие методы:
1) кадровый резерв - выдвижение кандидата из резерва;
2) рекомендательный рекрутинг - внутри организации работники
предлагают кандидатов из своих знакомых; вне организации – это предложе-
ния бывших коллег и т.д.;
3) центры занятости при ВУЗах – привлечение молодых
специалистов на производственную практику и дальнейшее трудоустройство;
4) дни открытых дверей – знакомство кандидатов с организацией
«изнутри», возможность оценить условия труда, общение с руководством;
5) размещение вакансий и поиск резюме на специализированных
сайтах;
6) собственный сайт компании.
Статистика исопльзования методов рекрутинга в компании представле-
на на рисунке 2.
49
Рисунок 2 – Соотношение методов подбора персонала в «М.видео» (%)
Из рисунка видно, что наибольшее количество персонала компания
подбирает путем работы с собственным сайтом компаниии и с помощью по-
иска на специализированных сайтов.
При открытии новых магазинов на рядовые вакансии используется ме-
тод массового подбора.
Среднее количество дней закрытия вакансии составляет 16 дней. Это
довольно неплохой показатель при условии установленного стандартного
срока в 14 дней.
«М.видео» декларирует, что возможность построения карьеры в ком-
пании предоставляется всем желающим и имеющим соответствующие спо-
собности. Средний путь от продавца до директора в нашей компании - 3 года.
Это абсолютно реально, в компании масса таких случаев.
Еще одной особенностью рекрутинга компании является то, что
большинство ключевых вакансий заполняется из внутреннего кадрового
резерва компании.
Более 90% управленческих вакансий в рознице М.Видео закрывает
внутренними кандидатами – и это отличная мотивация для сотрудников.
50
Карьерная лестница для продавцов имеет четкие «ступеньки», где каждый
переход поддерживается соответствующей программой развития.
Карьеру можно построить за три года: продавец — старший прода-
вец — менеджер — директор магазина. Директором магазина также может
стать заведующий складом или старший кассир. Нет никаких сложностей,
если сотрудник готов расти и развиваться в рознице.
Амбициозные и активные работники часто мечтают о дополнитель-
ных возможностях, а центральный офис, в свою очередь, порой нуждается
в сотрудниках, которые хорошо знают именно розницу изнутри. Поэтому
запущен проект «виртуального кадрового резерва» сотрудников розницы,
которые хотят и могут переходить на подходящие позиции в различные ди-
рекции офиса.
Два года назад в московском регионе запущена программа «Карьера
без барьеров», задуманная как канал перехода наиболее инициативных и
заинтересованных сотрудников магазинов на работу в центральный офис.
Отбор происходит в четыре этапа: розничный сотрудник подает анке-
ту-заявку на участие в программе, проходит тестирование, пишет эссе и
проходит видеоинтервью. Лучшие кандидаты попадают в пул резервистов.
И когда в московском офисе открывается вакансия, она сразу предлагается
к рассмотрению «внутренним силам».
Участвовать в программе могут сотрудники из любого города (сейчас
их федеральная сеть - это 399 магазинов в 166 городах по всей России), и
резервист должен быть готов к переезду в Москву
25
.
В кадровый резерв попадают лучшие и наиболее осознанно подходя-
щие к своей карьере сотрудники, поэтому отбор состоит из нескольких эта-
пов:
1. Сбор анкет
25
mvideo.ru
51
Здесь все просто: кандидат должен соответствовать ряду общих кри-
териев: отработать в рознице не меньше года; иметь законченное высшее
образование (или готовиться получить диплом в ближайшие два-три меся-
ца); отлично справляться со своими текущими обязанностями (т.е. успешно
пройти деловую оценку за год).
2. Тестирование
Прохождение вербальных и числовых тестов дает возможность су-
дить о способностях будущих резервистов, а значит, спрогнозировать, как
они справятся со своими новыми обязанностями.
3. Эссе
Следующее задание — творческое. Кандидаты пишут короткое эссе:
почему они хотят перейти в центральный офис и как представляют свою
будущую карьеру. Это помогает и соискателю, и руководству структуриро-
вать мотивацию к переходу. Также эссе – это тест на умение выражать
письменно свои мысли
26
.
4. Видеоинтервью
Заключительная ступень отбора — видеоинтервью. Понятно, что та-
кой формат в целом непривычен для внутренних и внешних кандидатов.
Компания сотрудничает с сервисом vcv.ru уже второй год, эта техно-
логия используется как инструмент отбора для внешних соискателей на
различные позиции. Видеоинтервью служит отчасти заменой телефонному
или очному собеседованию, поскольку сотрудники розницы находятся в
разных часовых поясах и работают по гибким графикам.
Технология VCV позволяет человеку в любое удобное время записы-
вать видео, а рекрутеру – смотреть и при необходимости сразу отправить
запись линейному руководителю, у которого есть вакансия. Рекрутер суще-
26
Бережнов А. Подбор, отбор и найм персонала — 5 эффективных методов набора сотрудников в компанию
+ реальные примеры поиска работников // https://hiterbober.ru/businessmen/podbor-otbor-najm-poisk-personala-
i-sotrudnikov.html.
52
ственно экономит время на собеседование. В среднем, раньше уходило 60
минут на очное или 30-40 минут на телефонное интервью.
Технологичный формат VCV - это шесть вопросов с ответами по две
минуты, то есть всего 12 минут для просмотра. При необходимости, ин-
формацию после видеоинтервью можно дополнить и уточнить, сделав раз-
говор по телефону более кратким и предметным.
На первом этапе компания получает около сотни анкет, после отсече-
ния по формальным критериям на второй этап переходит около 50 человек.
После прохождения тестирования и эссе видеоинтервью записывает при-
мерно половина - около 25 человек. В финале в кадровый ре-
зерв программы каждой волны попадали от 9 до 11 сотрудников.
Кандидаты, которые успешно прошли видеоинтервью, попадают в ба-
зу данных – виртуальный кадровый резерв. Резервисты рассматриваются на
вакансии в приоритетном порядке. При этом резервисту предлагается пози-
ция, которая подходит именно ему — и если все сходится, далее происхо-
дит очный процесс отбора. Понятно, что появление конкретной подходя-
щей вакансии предугадать невозможно, поэтому все участники программы
продолжают работать на текущих позициях в рознице.
За три волны программы «Карьера без барьеров» в компании сфор-
мировался пул из 31 человека, из них пять уже стали сотрудниками различ-
ных дирекций центрального офиса. В настоящий момент идет четвертая
волна отбора на программу.
Нет задачи увеличивать количество отобранных в кадровый резерв,
ориентация идет на качество и мотивацию кандидатов. И когда открывает-
ся подходящая вакансия офиса, которая подразумевает хорошее понимание
бизнес-процессов розницы, достаточно просто заглянуть в резерв.
Шесть вопросов для кандидата кадрового резерва:
1. Рассказать о себе то, что сотрудник считает нужным.
53
2. Прокомментировать, чем руководствовался при выборе ВУЗа и
специальности (здесь, например, важно, профильное образование –
особенно в ИТ).
3. Далее - рассказ о карьере и успехах в М.Видео. Он является
показательным – насколько человек активно проявил себя, что считает
своими достижениями, какие трудности преодолел.
4. Затем выясняется, какие функции и направления деятельности в
центральном офисе наиболее интересны.
5. Уточняется, каковы ожидания сотрудника от работы в офисе.
(Эти два вопроса помогают рекрутеру позже сориентировать соискателя в
специфике работы офиса и дать актуальную информацию по вакансиям
конкретных подразделений)
6. В конце уточняется готовность кандидатов к переезду в Москву.
Можно предположить, что некоторых людей отпугивает незнакомый
формат видеоинтервью. Поскольку М.Видео - инновационная и техноло-
гичная компания, предполагается, что сотрудники компании открыты к
«испытаниям» новыми технологиями.
Компания постоянно развивается, внедряет новые информационные
системы и улучшает бизнес-процессы (например, последние проекты:
управление рабочим временем через гибкие графики и биометрия), а также
имеет самые актуальные новинки техники в своем ассортименте. Поэтому
готовность проходить видеоинтервью сама по себе служит незаметным, но
важным критерием отбора.
Специалисты компании с уверенностью говорят, что обеспечивать
качество резерва помогает многоэтапность отбора. В результате в базе дан-
ных есть подробное досье каждого кандидата, понятны его пожелания по
переходу и ожидания от карьеры в офисе.
И главное, можно увидеть и услышать сотрудника с помощью видео-
интервью еще до личной встречи. Технологичный формат проведения со-
беседования значительно сокращает время отбора, экономит ресурсы под-