54
последнего собеседования. Рекрутер сообщает кандидату о предложении на
трудоустройство, озвучивает условия для приема, включая заработную плату,
соответственно штатному расписанию.
Когда территориальный управляющий принимает положительное решение
по кандидату на вакансию Управляющий магазином, он сообщает рекрутеру,
работающему по вакансии, о этом решении. Рекрутер сам сообщает кандидату о
этом решении и назначает время и дату оформления на работу, и дает ему список
документов, которые понадобятся при трудоустройстве.
Когда управляющий магазином принимает положительное решение по
трудоустройству кандидата, он или администратор, если магазин находится в
Москве – сообщает рекрутеру, отвечающему за заявку, а тот в свою очередь сам
доносит до сведения кандидата о решении и обговаривает с ним время и дату
оформления на должность, а также дает ему перечень документов, необходимых
для этой процедуры. В регионах, управляющий магазином сообщает кандидату
о решении и сам согласовывает с ним время и дату выхода на работу, сообщает
о этом решении рекрутеру в тот же день.
Организация трудоустройства также имеет четко описанную методику
проведения мероприятий. При приеме на работу кандидата, рекрутер передает
сотруднику отдела по кадровому администрированию запрос о приеме на работу.
Рекрутер также отвечает за информирование кандидата о перечне документов,
которые понадобятся для трудоустройства, это – паспорт, ИНН, СНИЛС,
трудовая книжка (важно обратить внимание на частоту и причины смены мест
работы, переводы с должности на должность), документы о образовании,
военный билет или приписное свидетельство.
Для регионов, при трудоустройстве новых кадров весь документооборот
ведется на местах, документальное оформление трудоустройства проводит
управляющий магазином, в соответствии с трудовым кодексом.
Отсканированные копии документов по оформлению новых сотрудников,
55
отправляются в центральный офис компании в отдел кадрового
администрирования, посредством электронной почты. Трудовая книжка
управляющего магазинов является исключением, ее необходимо предоставить в
оригинале в центральный офис компании на хранение.
Сотрудник оформляется на работу в первый рабочий день, либо накануне
первого рабочего дня. Запрещено оформление сотрудников задними числами.
Документальное оформление приема на работу производит сотрудник отдела
кадрового администрирования, согласно трудовому кодексу.
Помимо перечисленного, нужно упомянуть о ответственности и сроках,
отведенных на подбор персонала. Ответственность за рекрутинговую
деятельность возлагается на департамент по персоналу. Сроки для закрытия
вакантных мест на должности персонала в магазинах сети разные: 10 рабочих
дней для управляющего магазином и администратора; 5 рабочих дней для
продавцов. Рекрутеры должны предпринимать все возможные действия для
закрытия вакантных мест в установленный срок и согласно всем требованиям по
подбору персоналу, а также своевременно проводить информирование всех
заинтересованных лиц компании. Если в процессе поиска или подбора
кандидатов возникают сложности, которые могут повлечь срыв сроков закрытия
вакансии, необходимо напрямую доводить эти сведения до директора отдела по
персоналу. Управляющие магазинов, которые авторизовали заявку на вакансии,
несут ответственность по части предоставления всех сведений своевременно, а
также должны корректно заполнять заявки и следить за процессом подбора
сотрудников. При срыве сроков закрытия вакантного места по причине задержки
обратной связи от заказчика, по предоставленным ему кандидатам, рекрутер,
который занимается данной вакансией не несет ответственности. Если заказчик
дает отрицательные решения по предоставленным кандидатам, не обосновывая
причины отказа и не давая комментариев по этой ситуации, либо вообще не дает
обратную связь в срок, в связи с чем сроки срываются – рекрутер имеет право
остановить работу над вакансией, сообщив об этом заказчику и его
56
руководителю в письменной форме. Если необходимость в наборе исчезает,
ответственный за вакансию рекрутер должен проинформировать об этом hr –
отдел, с указанием причины, чтобы остановить работу над заявкой.
Таким образом осуществляется технологический процесс рекрутинга в
исследуемой организации. Поскольку организация достаточно молодая,
большинство процедур носит базовый для большинства организаций характер и
не отличается особо выделяющимися специфичными чертами. Все инструменты
и процедуры, применяемые здесь идентичные процедурам и инструментам,
применяемым в большинстве компаний, занимающихся ритейлом в области
одежды. Однако можно выделить, что данная организация находится в
постоянном поиске новых технологий, из чего можно сделать предположение,
что в будущем компания сумеет сформировать особый, не похожий на другие
комплекс рекрутинговых технологий, которые станут неоспоримым
конкурентным преимуществом на рынке труда.
2.3 Взаимосвязь рекрутинга персонала с организационной стратегией
Ключевой особенностью, выделяющей данную организация среди
множества других ритейлеров, представляющих сферу моды, является
стратегический курс развития компании. Стратегический курс, во многом
определяет характерные особенности деятельности как организации в целом, так
и всех департаментов, функционирующих в ней. Специфика стратегического
курса заключается в стремлении к самостоятельному продвижению и развитию
собственного бренда в России, без поддержки извне. Вся ответственность за
реализацию стратегии и обязанности по ее реализации лежат на центральном
офисе в Москве. Основная идея стратегии компании в том, чтобы посредством
грамотно построенного и функционирующего менеджмента компания могла
расти и развиваться за счет собственных воспроизводимых ресурсов.
Организация старается увеличить долю на рынке за счет открытия новых
57
магазинов сети в мегаполисах и регионах, тем самым без затрат на рекламу
повысить узнаваемость бренда и его привлекательность.
Автономное развитие компании позволяет повысить уровень ее репутации
в деловом сообществе и среди конкурентов, но порождает ряд трудностей для
своего персонала в главном офисе. Например, сотрудникам отдела по персоналу
непросто привлечь потенциальным кандидатов при интервью по телефону, так
как часто люди еще не знаю такого бренда, особенно если не часто посещают
торговые центры. Для них более привлекательны знакомые бренды, о которых
они слышат в средствах массовом информации, видят в рекламе в интернете.
Скрипты диалогов с соискателями, которые есть в компании довольно простые
и банальные, не позволяют привлечь внимание соискателя вакансией, если ему
неизвестен сам бренд.
Сама система подбора требует также некоторых доработок. Можно
выделить, например, неподготовленность многих управляющих магазинами и
администраторы к должному взаимодействию с рекрутерами. Точная и
своевременная обратная связь необходима, и позволяет закрывать вакансии в
сроки, но управляющие часто не знаю, как правильно ее осуществлять, или
перегружены другими рабочими обязанностями и не успевают оставлять
обратную связь.
Документооборот с регионами также является проблемным местом
системы набора персонала, так как вся документация отправляется в регионы и
обратно только один раз в месяц курьером, из – за чего проходит достаточно
долгий срок прежде чем документация попадет в центральный офис.
Другое место, требующее доработок – ограниченность инструментария
для поиска кандидатов на вакансии. Поиск в основном происходит через
интернет сервис hh.ru, который хоть и предоставляет большую базу соискателей
по всем регионам России, но во время дедлайнов, или за неделю перед открытием
58
нового магазина, когда требуется в сжатые сроки набрать полный штат
сотрудников, бывает недостаточно одного этого сервиса.
Однако, большая часть недостатков и несовершенств компании и ее
системы рекрутинга вызваны, относительно небольшим сроком деятельности
компании на рынке, а в следствии ограниченностью ресурсов, которыми она
располагает. Для штата компании, особенно главного офиса бывает сложно
решать эффективно и своевременного все поступающие задачи. Однако,
учитывая рост и развитие компании, можно предположить, что в ближайшем
будущем в главном офисе будут перемены, связанные с расширением
деятельности и увеличением штата, что позволит перейти на новый уровень
менеджмента.
Таким образом, курс на развитие и рост, при использовании и оптимизации
минимальных ресурсов, позволят в будущем дать свои результаты. Отдел по
персоналу, являясь самой крупной структурной единицей главного офиса,
является, возможно ключевой структурой менеджмента. От качественного и
своевременного подбора персонала для магазинов, зависит эффективность их
функционирования, а соответственно прибыль компании и ее рост. Для
розничной сети магазины являются ключевым элементом, а для магазины в свою
очередь не смогут работать без персонала. Подытоживая, от количественных и
качественных характеристик рекрутинга, зависит успешность и
конкурентоспособность компании на рынке. Грамотно налаженная система
рекрутинга позволяет своевременно заполнять се вакантные места в магазинах,
а также способствует удержанию штата и снижению текучести, что в свою
очередь позволяет реализовывать стратегические планы компании.
Выводы по главе 2
Во второй главе выпускной квалификационной работы был проведен
анализ организации «ТД АМОНД», и подробно разобрана система рекрутинга,
применяемая в ней. Был проведен анализ структуры компании, ее устройства и
59
организации отдела по работе с персоналом. Ключевым предметом
исследовательской деятельности была система рекрутинга организации. Так как
компания появилась на рынке не так давно, ее система отбора и подбора кадров
сейчас находится на этапе активного развития. Она базируется на нормативно
закрепленных документов, основным из которых является положение о подборе
персонала, в котором подробно и поэтапно описаны принципы рекрутинговой
деятельности в компании. Многие процессы в компании имеют
формализованный характер, и каждый сотрудник отдела по персоналу знает, как,
и каким образом работает система отбора кадров. Но именно из – за юности
системы отбора в данной компании, на текущем этапе она имеет относительно
небольшой арсенал методов и источник для набора кадров. Этот арсенал активно
дополняется, каждый член команды активно участвует в развитии департамента
по персоналу и предлагает свои идеи. По данным статистики о персонале
организации, деятельность отдела по персоналу с каждым годом становится
более эффективной и строится согласно общему курсу организации, но и, в свою
очередь, привносит свои коррективы в прочие процессы компании. Например,
политика по подбору кадров была изменена по возрастному и половому
критериям, согласно изучениям особенностей рынка и отрасли, и уже на
следующий год это принесло результаты – текучесть персонала снизилась.
Однако также очевидна и нехватка рекламной и маркетинговой компаний,
которые могли бы повысить привлекательность бренда для соискателей и
облегчить работу отдела по персоналу.
60
3. Оптимизация рекрутингового направления деятельности в
стратегии организационного развития.
3.1. Рекомендации по оптимизации рекрутинговых технологий
За время существования компании, технологический процесс подбора и
отбора кадров, успел эволюционировать в четко структурированную и
эффективно функционирующую систему. Эта система действует, согласно
инструкциям и рекомендациям по подбору кадров и даже в условиях постоянной
ротации может сохранять работоспособность. Множество процессов и
инструментов, которые используются в рекрутинге, достаточно просты и
понятны, они позволяют новичкам компании быстро проходить адаптацию и
входить в рабочий процесс в полную силу. Но все же, учитывая относительную
юность компании, все еще есть множество недочетов и процессов, требующих
опитимизации.
Поиск, подбор и прочие функции рекрутинга персонала обычного
персонала розничных магазинов осуществляют в основном стажеры.
Стажировки предоставляются на бесплатной основе, и длятся, как правило, от
нескольких недель до нескольких месяцев. Ротация таких кадров происходит
регулярно, и несмотря на то, что им предоставляется весь минимально
необходимый объем информации и знаний для работы рекрутеров, такой
персонал, в силу малого опыта или вовсе его отсутствия, не может в полной мере
справляться с тем объемом работы который им предоставляется, что в свою
очередь приводит к понижению эффективности и качества рекрутинга, и даже
срыву сроков подбора. Из рекомендаций, хотелось бы предложить проводить
больше обучающих тренингов со стажерами, чтобы они умели более эффективно
распределять приоритеты в трудовой деятельности и получали больше
мотивации для действий, особенно это важно во время дэдлайнов. Уместна будет
и замена стажирующихся специалистов на выполняющих функции рекрутеров
штатных сотрудников. Особенно это важно, если брать в учет тот факт, что в
61
ближайшие годы планируется рост и расширение компании, а также увеличение
объемов работы, а профессиональные компетентные рекрутеры могут куда
лучше справляться с задачами по поиску и подбору кадров.
Другой фактор, оказывающий негативный эффект на эффективность
рекрутинга, является ограниченность ресурсов для осуществления внешнего
поиска соискателей. Он ограничен использованием интернет сервиса hh.ru. Этот
сервис часто не может предложить достаточное количество соискателей на
вакансии. Есть смысл увеличить диапазон поиска путем привлечения другим
сервисов, таких как: superjob, avito, приложения для мобильных устройств radar.
Многие кандидаты выкладывают свои резюме только на один из сервисов,
поэтому, если использовать для поиска сразу ряд источников, то появляется
возможность найти больше резюме соискателей, что в свою очередь, позволит
увеличить шанс найти более качественные кадры на вакантные места за меньшие
сроки. Эффективный инструмент для привлечения соискателей – создание
landing page на сервисе hh.ru. Это позволит наглядно и информативно отобразить
сведения о компании и вакансиях в ней, и привлечет внимание большего числа
соискателей.
Самый эффективный способ доведения данных о вакансиях это
использование всех доступных ресурсов в интернете, поскольку сейчас,
практически у каждого человека есть доступ к интернету. Учитывая тот факт,
что компания ориентирована на молодой персонал, имеет смысл выкладывать
сведения о компании и ее вакансиях в социальные сети и популярные
приложения для мобильных телефонов. Но для полноценной реализации работы
в этом направлении, потребуется создать штатный отдел по работе с IT.
Работа департамента по персоналу завязана на взаимодействии с crm –
сервисом Хантфлоу. Он позволяет решать множество задач, а также упросить и
автоматизировать деятельность рекрутеров. Как пример, с его помощью можно
автоматизировать систему оповещений кандидатов, приглашенных на
62
собеседования через смс и электронную почту, тем самым увеличить шанс того,
что кандидат придет на собеседование в компанию.
Кроме системы оповещений, для повышения мотивации кандидатов в
выборе данной компании для трудоустройства, необходимо создать новый,
более углубленный и проработанный скрипт для интервью по телефону. Он
должен не только доносить кандидатам сведения о вакансии, но и работать по
мотивационной модели, которая предполагает особый набор вопросов к
кандидату, внимание к его пожеланиям, удобству и построение диалога между
сотрудник отдела по подбору и кандидатом. Мной предлагается для внедрения в
компании новый скрипт для интервью по телефону. Он даст возможность
построить диалог, предполагающий взаимную заинтересованность между
соискателем и рекрутером, а также по ходу разговора отсеивать не подходящих
кандидатов. В первой части диалога, рекрутер интересуется, находится ли
соискатель в поиске работы, и если ответ положительный, то ему кратко
сообщается о нашем бренде, условиях работы, по ходу задавая наводящие
вопросы и поддерживая интерес соискателя к продолжению диалога. Если
соискателя не устраивает рабочий график, с ним сразу вежливо прощаются, так
как он скорее всего не подойдет. Если не устраивает заработная плата, то ему
рассказывают о возможностях карьерного роста и системе оплаты труда,
построенной на личных продажах. Если соискателю неудобно из – за
территориальной удаленности места работы, то сотрудник отдела по персоналу
уточняет, где будет более удобно и сравнивает с перечнем открытых вакантных
мест компании. Если есть вакансии ближе территориально, они должны быть
озвучены соискателю. Последним этапом рекрутер задает ряд вопросов, таких
как предыдущий опыт работы, уровень образования, знание иностранных
языков, ожидания от нового места работы. Основываясь на том, что на всех
идущих ранее этапах рекрутер получал обратную связь от кандидата,
мотивировал его на продолжение общения, на текущем этапе кандидат скорее
всего будет готов к ведению более открытого диалога, по завершению которого,
63
в должной мере будет мотивирован к выбору именно нашей организации к
качестве работодателя.
Этот скрипт для первичного интервью по телефону, будет в глазах
соискателей выделять нашу компанию среди конкурентов. Это очень важно, так
как от первого знакомства с компанией зависит то, какое впечатление будет
произведено на соискателя и повысит в будущем эффективность работы по
рекрутингу персонала.
Рисунок 2. Скрипт телефонного интервью