34
ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ
РЕКРУТИНГОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ПРИМЕРЕ «ООО ТД
АМОНД»
2.1 Анализ политики и технологий привлечения и подбора претендентов в
учреждении «ООО ТД АМОНД»
Анализ инновационных технологий в рекрутинге в данной выпускной
квалификационной работе будет проводится на примере организации Торговый
дом Амонд, являющейся одной из крупных сетей розничной торговли в России
в сегменте одежды. Компания представлена несколькими брендами, каждый из
которых уникален и имеет свой дизайн, философию, ориентирован на свою
целевую аудиторию.
Свои первые магазины компания открыла в 2015 году и вышла на рынок
как самостоятельный работодатель. На текущий момент по всей стране компания
открыла 67 магазинов, а численность штата сотрудников около 500 человек,
включая около 40 человек – сотрудников центрального офиса и более 400 –
персонал магазинов. Центральный офис компании расположен в Москве, именно
отсюда происходит координация и управление всеми отдельными точками
магазинов. Здесь происходит стратегическое планирование деятельности
компании и ведется работа нескольких департаментов, каждый ответственный за
свою сферу. HR – отдел, расположенный здесь, его работа и применяемые
инструменты рекрутинга станут целью исследования в данной выпускной
квалификационной работе.
35
Рисунок 1. Организационная структура ООО «ТД Амонд»
Генеральный
директор
Коммерческий
Директор
Территориальный
менеджер
Визуальный
мерчендайзер
(Москва)
Визуальный
мерчендайзер
(москва)
Территориальный
менеджер (Санкт-
Петербург)
Визуальный
мерчендайзер
(Санкт-Петербург)
Менеджер
по продукту
Директор
HR отдела
Старший
специалист по
подбору
Младший
специалист по
подбору
Специалист по
обучению
персонала
Специалист
по
кадровому
администри-
рованию
Ведущий
Специалист по
кадровому
администрирова-
нию
Директор
отдела
финансов
Бухгалтер
Бухгалтер
Старший
бухгалтер
Специалист по
кассовым
операциям
Директор
отдела
логистики
Специалист
отдела
логистики
Руководитель
отдела закупок
и управления
недвижимостью
Менеджер по
строительным
проектам
Менеджер по
закупкам и
логистике
Менеджер
по аренде
36
Организационная структура центрального офиса носит линейно-
функциональный характер. Во главе стоит генеральный директор, у него в
подчинении отделы, каждый из которых отвечает за свой набор функций и
обязанностей. Отдел по персоналу и коммерческий отдел самые крупные. Отдел
по персоналу отвечает за все функции, которые связаны с поиском, подбором,
оформлением, адаптацией, обучением и управлением карьерой сотрудников, как
центрального офиса, так и магазинов.
Каждый департамент выполняет свои специфичные функции, поэтому
взаимодействие между ними нельзя назвать прямым. Но в отделе по персоналу
можно выделить его тесную связь с коммерческим отделом, поскольку за
планирование кадровой стратегии отвечают во многом именно коммерческие
директора. Они отвечают за расширение штата, одобряют закрытие вакансий,
помогают в осуществлении связи между рекрутерами и директорами магазинов.
Деятельность отдела по персоналу регламентируется общим кодексом
поведения в компании, а также уставом о политике подбора кадров, правилами
внутреннего распорядка и обучающими пособиями для новичков. Также
имеются должностные инструкции для специалистов разных сфер, два из
которых (специалиста по кадровому администрированию и старшего рекрутера)
будут приведены в дополнении к выпускной квалификационной работе. Все
перечисленные документы есть в бумажной форме, а также представлены на
внутреннем интернет ресурсе компании. Документы подробно изложены и
позволяют составить четкое понимание требований и распорядков для
сотрудников компании. Базовыми программами, которыми пользуются в отделе
по персоналу организации, являются crm- система Хантфлоу, прогроммное
обеспечение 1С, сервисы Google, такие как – почта, календарь, hangouts. Большая
часть документооборота происходит в главном офисе в Москве. Персонал,
проходящий процедуру трудоустройства в Москве, оформляются очно в офисе
компании, для регионов процедура проходит на местах трудоустройства и
документы отправляются в Москву. Трудовые книжки сотрудников,
37
трудоустроенных в Москве хранятся в главном офисе компании, в регионах они
хранятся на местах работы. Программное обеспечение 1С предоставляет
сервисы для автоматизации, но при работе с регионами процедура проходит
дольше, так как вся документация доставляется курьером один раз в месяц. Это
занимает много времени, и безусловно негативно сказывается на эффективности
документооборота компании. Связь между регионами и главным офисом должна
быть также автоматизирована в дальнейшем.
Далее будут приведены статистические данные организации по некоторым
важным с точки зрения hr показателям, за последние 3 года деятельности. На их
основании можно проанализировать в динамике изменения состояния
человеческого капитала.
Таблица 3
Численность персонала за последние три года
Год/Тип
занятости
Офис
Магазины
2017
32 человека
478 человек
2018
34 человека
516 человек
2019
37 человек
533 человек
Каждый год организация открывала новые точки продаж в Москве, Санкт
– Петербурге и регионах. Таким образом, увеличивается доля на рынке и
возрастает потребность в кадрах. По таблице видно, что численного сотрудников
растет на протяжении последних трех лет.
38
Таблица 4
Текучесть персонала за последние три года (в количестве
сотрудников)
Год/Тип занятости
Офис
Woman Secret
Springfield
2017
7 человек
353 человека
351 человек
2018
6 человек
367 человек
302 человека
2019
6 человек
381 человек
247 человек
Таблица 5
Текучесть персонала за последние три года (в процентах)
Год/Тип занятости
Woman Secret
Springfield
2017
170%
188%
2018
156%
158%
2019
144%
141%
В приведенных выше таблицах приведена сравнительная статистика по
двум брендам компании за последние три года. На их основании можно сделать
вывод, что показатели текучести были наиболее высоки три года назад, а в
последующем снижались в обоих брендах. Добиться этого удалось за счет
повышения популярности бренда, работы по совершенствованию кадровой
стратегии и росту привлекательности, как работодателя на рынке труда.
Таблица 6
Срок закрытия вакансий за последние три года
Год/Тип
занятости
Управляющий
Администратор
Продавец-кассир
2017
18 дней
21 дня
10 дней
2018
15 дней
13 дней
6 дней
2019
11 дней
10 дней
5 дней
39
В период с 2017 по 2019 год активно ведется работа по совершенствованию
технологий рекрутинга. Привлекаются новые сервисы для поиска и подбора
кандидатов на вакансии, такие как crm- сервис Хантфлоу и интернет ресурс
Хедхантер. Ведется работа по реформации кадровой стратегии организации. Все
это позволяет сократить средний срок найма новых кадров на вакантные
позиции.
Таблица 7
Причины увольнений (средняя статистика за последние три года)
Причина увольнения
Процент
Возвращение к учебе
19%
Плохое окружение
2%
Отсутствие повышений
2%
Личные проблемы
29%
Заработная плата
41%
Расписание
4%
Проблемы с коллегами
2%
Наиболее частой причиной увольнения сотрудников в сфере розничных
продаж является недовольство заработной платой. Сотрудники запрашивают
заработную плату выше средней, не всегда понимая, что для получения такой
зарплаты необходимо выполнять планы продаж. Такая статистика увольнений
характерна большинству компаний в данной сфере. Заработная плата везде
устанавливается по итогам анализа рынка труда в данной сфере и условия труда
и его оплаты для большинства компаний идентичны. Также частыми причинами
увольнения являются личные проблемы и учеба, обе проблемы, как правило
вызваны факторами, мало зависящими от организации.
40
Таблица 8
Возрастные категории сотрудников
Год/Возраст
17-20
21-25
26-29
30-35
35+
2015
25%
42%
21,5%
9%
2,5%
2016
27%
46%
19%
6%
2%
2017
30%
49%
18%
2%
1%
По результатам анализа причин, которыми вызвана текучесть кадров, было
обнаружено, что самыми надежными сотрудниками в сфере продаж являются
женщины 21-25 лет. Это связано с тем, что в данной возрастной категории
исключены риски увольнений по причине учебы, и еще отсутствует опыт работы
в продажах, соответственно нет высоких запросов по заработной плате. Согласно
данных исследований проводилась корректировка политики подбора
сотрудников.
По итогу, можно сделать вывод, что за последние годы нахождения на
рынке, организация достигла большого прогресса, расширила свою долю на
рынке, укрепила свои позиции как работодателя, повысила узнаваемость бренда.
Все это способствовало привлечению новых, более лояльных бренду кадров.
Смена политики по подбору кадров в пользу соискателей возрастом 21 – 25 лет,
учет средней заработной платы в секторе и новые инструменты рекрутинга, а
также привлечение новых сервисов для подбора, поспособствовали улучшению
всех статистических показателей по человеческим ресурсам за исследуемый
период времени.
HR – отдел компании является важнейшей функциональной единицей. Он
отвечает за поиск и подбор кадров для офиса, а также розничных магазинов,
занимается адаптацией новичков, обучением и проводит тренинги, а также
собирает данные по персоналу и занимается его оценкой. Учитывая, что
организация не так давно вышла на рынок, главное направление развития –
расширение доли на рынке путем открытия новых розничных магазинов. В связи
41
с этим потребность в кадрах определяется двумя факторами – открытием новых
магазинов и текучестью имеющихся кадров.
Подбор персонала.
Поиск соискателей на вакантные места ведется с помощью интернет
ресурсов hh.ru и superjob. Обработка данных по соискателям, а также ведение
статистики и учета происходит с помощью сервиса Хантфлоу.
Для организации установлены сроки закрытия вакансий для разных
позиций, согласно регламенту это: для территориального менеджера -10
календарных дней; для управляющего магазином – 10 календарных дней; для
администратора -7 календарных дней; для продавца-кассира -5 календарных
дней.
В установленные регламентом сроки рекрутеры должны найти
подходящих кандидатов, провести с ними собеседование и оформить их в штат.
Жесткие рамки по набору обусловлены тем, что отсутствие штатного сотрудника
в магазине, может повлечь за собой потери выручки в размере до 400 тысяч
рублей в месяц.
Процесс отбора кандидатов на вакансии происходит так:
1) Для продавцов, мерчендайзеров и работников склада
процедура происходит в 2 этапа. Первый этап – телефонное интервью,
которое проводит рекрутер, второй этап – личное интервью с
администратором магазина, в ходе которого происходит анкетирование с
целью выявления наличия нужных компетенций у соискателя. Далее
кандидат приглашается в офис на оформление.
2) Для администраторов процесс отбора схож с
вышеизложенным, только проходит в 3 этапа. После телефонного
первичного интервью кандидат приглашается в офис для собеседования с
рекрутером. Интервью лично проводят младшие сотрудники hr отдела.
42
После успешного прохождения собеседования администратора
направляют в магазин для собеседования с управляющим магазина.
3) Управляющие магазинов тоже проходят интервьюирование в
офисе организации. Проводят интервью для них старшие специалисты по
подбору кадров, либо hr - директор. Далее проводится интервью с
территориальным менеджером, ответственным за магазин, в который
устраивается кандидат.
4) Для территориальных менеджеров собеседование проходит в 1
этап в офисе компании с hr - директором.
Адаптация персонала.
Отдел по персоналу компании ответственен за адаптацию сотрудников
главного офиса, они же занимаются разработкой программ для адаптации
сотрудников в магазинах, которые реализуют управляющие магазинов.
Система адаптации включает в себя:
Вступительный тренинг – первоначальное ознакомление с общими
данными о организации, ее историей, продукцией, услугами, структурой и
культурой;
Программа адаптации, устанавливающая мероприятия и сроки для
обучения новичков, и отвечающая за то, какие навыки и в какой
последовательности осваивает новый работник, какие его первоочередные
обязанности, а также помогает пройти адаптацию в коллективе;
Наставничество – привлечение опытного сотрудника в помощь новичку;
Аттестация и мониторинг знаний по итогам проведения аттестационных
мероприятий – установленный строгий порядок оценки новых сотрудников,
который понятен, как управляющему, так и самому новому сотруднику.
Обучение и тренинги.
43
В организации на регулярной основе проводятся тренинги для
сотрудников магазинов, цель которых – увеличение продаж и выполнение
плановых показателей. Тренинги проводятся в среднем раз в два месяца. В
компании есть два сотрудника, приезжающих в магазины с целью проведения
тренингов для управляющих, которые в свою очередь передают полученную
информацию своим подчиненным. Несколько раз в год проводятся общие
тренинги для всех желающих сотрудников компании. Для административного
персонала компания не предоставляет никаких форм обучения.
Аттестация и оценка.
В организации имеется свой ассесмент - центр, занимающийся оценкой
персонала розничных магазинов. Отработав в компании определенное время,
каждый работник имеет возможность записаться в ассесмент – центр для
прохождения процедуры аттестации. Она проходит в форме анкетирования,
бизнес кейсов и интервьюирования сотрудником ассесмент центра.
Прохождение данной процедуры необходимо, чтобы работник мог подниматься
по карьерной лестнице. Если он успешно пройдет аттестацию, есть реальный
шанс повышения на более высокую позицию, при условии наличия открытой
вакансии. Если на данный момент подходящих вакантных мест нет, сотрудник
фиксируется в кадровом резерве. В случае появления подходящей вакансии,
сотруднику будет предложено повышение. На текущий момент около 30%
вакансий компании закрывается внутренними переводам сотрудников по
результатам прохождения ими аттестации.
Для сотрудников главного офиса процедура несколько отличается. Они не
участвуют в аттестации, но каждому сотруднику ставятся цели на ближайший
год, по итогам выполнения, которых может быть принято решение о повышении
сотрудника, или повышении его заработной платы.