25
- поощрять личностный рост, чтобы использовать в своих интересах
сильные стороны и таланты сотрудников.
В широком смысле основные принципы представлены на рисунке 4.
Рисунок 4 – Agile принципы
Компании, которые переняли у программистов Agile-подход, рапортуют,
что их производительность выросла в разы, продукты стали более успешными,
они быстро реагируют на изменяющиеся рыночные условия, заказчики
довольны. В России главный популяризатор Agile – Герман Греф, активно
внедряющий его в «Сбербанке».
Причина этих успешных изменений заключается в том, что гибкий подход
включает планирование с очень короткими интервалами, переориентацию
процесса на продукт, регулярный сбор отзывов клиентов и постоянный анализ
того, «что можно сделать лучше». Гибкая команда понимает свою цель и
ожидаемый результат на всех уровнях [21].
В некотором смысле Agile - это то, как состояние стартапа, когда в
небольшой дружной команде все делают все, передается совместному
предприятию.
26
Поскольку создание продукта обычно так или иначе предполагает работу
над проектом, гибкие принципы Agile легли в основу нескольких концепций
управления проектами, иногда называемых структурами: Scrum, Lean, Kanban,
Crystal и т. Д. Среди них Scrum приобрел наибольшую популярность. Сегодня
он практически стал неотъемлемым элементом Agile благодаря
сбалансированному сочетанию гибкости и структуры.
Понятие «Agile HR» появилось в 2012 году с легкой руки представителей
Deloitte. Для них гибкие специалисты по персоналу должны «лучше управлять
нестабильностью, повышать гибкость и укреплять организацию, применяя
гибкие методологии в своих процессах управления талантами». Если компания
начнет двигаться в сторону Agile, отдел кадров, в любом случае, должен будет
возглавить ее [21].
В частности, в традиционных системах основными задачами отдела
кадров являются: контроль, порядок, координация и обеспечение выполнения,
внедрение соответствующих стандартов и систем. При переходе на гибкие
принципы основное внимание уделяется адаптивности и времени отклика.
Реализуемые программы, системы и стратегии должны поддерживать
сотрудничество и инновации:
обучать лидеров на всех уровнях действовать как наставник, а не как
начальник;
преобразовать организацию в небольшие высокоэффективные команды,
которые ставят перед собой собственные цели;
установить взаимодействие с клиентом (внешним и внутренним) на всех
уровнях;
передача сильной миссии и ценностей для поддержки взаимодействия;
создать прозрачную систему, где есть информация о целях, исполнителях,
проектах и специалистах;
внедрить систему взаимодействия, а не просто систему достижений, то
есть сотрудничество, обмен информацией, управление проектами;
27
сосредоточиться на непрерывном образовании на всех уровнях;
внедрить внешний устойчивый HR-бренд, чтобы привлечь в компанию
нужных людей;
нанимать и продвигать специалистов, а не топ-менеджеров;
способствовать развитию прямой обратной связи между людьми, обучать,
как это делается;
разработать программы взаимного признания и продвижения.
Agile подразумевает не только новый подход, но и новый тип мышления.
Кадровая служба должна стать менее предписывающей и более гибкой, она
должна расширять возможности сотрудников и поддерживать их в реализации.
Основные характеристики Agile HR с точки зрения подбора персонала.
Agile опирается на внутренние мотиваторы. Рабочие строят свои собственные
действия, но с высокой степенью ответственности за результаты, и руководство
поощряет их посредством обратной связи Если специалист принимает решение
в рамках своей компетенции, и это считается успешным, это побуждает его
развиваться дальше, чтобы принимать более ответственные решения в
будущем.
Scrum весьма требователен к команде проекта. Она должна быть
небольшой (5-10 человек) и кроссфункциональной. Члены команды должны
уметь играть по своим правилам и иметь возможность организовываться.
Выбор действительно эффективной команды является проблемой для рекрутера.
В дополнение к технической компетентности заявителей, особое внимание
должно быть уделено так называемым мягким навыкам.
Большинство людей хотят, чтобы все было просто и понятно - им сказали,
что делать, и они выполнили свою работу, не анализируя «почему», «почему» и
«как лучше». Работать в Agile означает получать итоги каждый день и каждый
спринт.
28
Еще одной головной болью для Agile рекрутера является отсутствие
квалифицированных мастеров схваток и владельцев продуктов. Как правило,
они должны расти самостоятельно.
Конечно, гибкие принципы не подходят для каждой компании. Но будет
полезно изучить инструменты этой технологии благодаря гибкости и
инновациям, и, по крайней мере, некоторые из них, вероятно, стоит принять.
29
Глава 2. Анализ системы подбора персонала в крупном системном интеграторе
2.1 Характеристика организации как объекта управления
Компания основана в 1993 году в Москве как поставщик научного
программного обеспечения с штатом в 10 человек. Для того, чтобы более
детально рассмотреть организацию, необходимо оценить ее по ключевым
факторам:
Вид деятельности организации: закрытое акционерное общество -
динамично развивающийся крупный системный интегратор с 27-летней
историей, один из сильнейших игроков, действующих на территории всей
страны.
Основные этапы становления: основание компании в 1993 году с целью
разработки и поставок ПО.
В 1998 основным бизнесом стала поставка лицензионных решений
Microsoft и других технологических лидеров. Оборот достигает $1,5 млн в год,
а штат 35 человек.
В 2001 году начал действовать учебный центр компании. Запущен
дистрибьюторский бизнес. В Минске открылось первое представительство
компании за пределами Москвы.
К 2004 году начинает работу совместное предприятие: Центр решений
Microsoft. Выходит на рынок дочерняя дистрибьюторская компании.
Открываются представительства в Алматы, Ташкенте, Новосибирске,
Екатеринбурге, Хабаровске и Нижнем Новгороде.
В 2006 году действует уже несколько консалтинговых подразделений:
компания помогает заказчикам внедрять решения Microsoft Dynamics и SAP,
создавать и модернизировать объекты ИТ - инфраструктуры, занимается
кадровым консалтингом. Также развивает новые виды сервисов: техническую
поддержку, ИТ-аутсорсинг, аудит программного обеспечения. В компании
30
работает более 600 сотрудников. География бизнеса: 10 стран, 32 города. А к
2008 году - открываются филиалы в Турции, Венесуэле и Вьетнаме. География
бизнеса: 13 стран, 48 городов.
В 2010 году создано Управление сервисов, объединившее сервисные
направления по технической поддержке, консалтингу, ИБ, виртуализации,
САПР и др. Венчурный фонд компании активно инвестирует средства в
стартапы.
К 2016 году представительства компании действуют в 80 городах 30
стран мира.
К 2020 году центральной частью стратегии становится повышение
эффективности бизнеса, создание инновационных решений. В центре внимания
компании – Интернет вещей, роботизация, искусственный интеллект, решения
для «умного города». Оборот достигает 1,36 млрд долларов. Число сотрудников
по всему миру около 4000 человек.
Организационно-правовая форма, характер собственности (Таблица 3).
Таблица 3 - Организационно-правовая форма, характер
собственности
Правовая форма
Юридическое лицо – организация
Объект собственности
Закрыое акционерное общество
Форма имущественного участия
Покупка акций
Орган управления
Общее собрание, совет директоров
Исполнительный орган
Директор, правление
Лица, распоряжающиеся
собственностью
Акционеры, директор
Территориальное размещение: головной офис банка расположен в
Москве. Филиалы располагаются в разных городах России и зарубежья.
31
Современное состояние объекта: в настоящий момент компания
находится на этапе активного развития и продолжает масштабироваться.
Структурное объединение и поглощение с другими ИТ-компаниями
обеспечивает улучшение системы разработки и охвата сферы.
Структура организации представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 – Структура системного интегратора
HR-департамент в рамках данной компании включен в административный
отдел и отвечает за все процессы управления персоналом. Внутри отдел состоит
из подсистем, отвечающих за конкретные функции (Рисунок 6). Так как речь
идет о крупном интеграторе с филиалами и дочерними компании по России и
миру, на местах есть свои HR-отделы с закрепленными компетенциями,
которые не включены в общую схему.
32
Рисунок 6 – Система управления персоналом организации
Миссия и ценности организации: мы помогаем нашим клиентам
развивать бизнес, реализуя цифровую трансформацию на основе передовых
информационных технологий и средств кибербезопасности. Компания является
доверенным партнером и надежным поставщиком решений и услуг для своих
клиентов по всему миру.
Ценности – это жизненные принципы, которыми мы руководствуемся в
своей работе, выстраивая отношения с партнерами, заказчиками, другими
участниками рынка и между собой. Это то, что нас объединяет:
Лидерство
Клиент – в центре внимания
Команда – основа нашего бизнеса
Инновации
Ответственный бизнес
2.2 Анализ кадровой стратегии и состава организации
В современных условиях функционирования российской экономики
большое внимание уделяется уровню участия персонала в деятельности
юридических лиц. Стратегия управления персоналом организации является
33
общим направлением действий руководства в отношении персонала, включая
ряд критериев, принципов, методов и форм организационного поведения,
направленных на реализацию эффективной стратегии работы и развития
организации. Стратегия организации обеспечивает непосредственную
взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой
и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению
общих стратегических целей [22]. При этом стратегия разрабатывается и
реализуется на всех уровнях:
- национальном - образования, занятости, регионов, социальной и
экономической политики и т.д.;
- организации - управления человеческими ресурсами, экспансии на
рынке товаров, маркетинговой деятельности, диверсификации производства,
финансового менеджмента, оптимизации издержек, управления качеством,
социальной ответственности, организационной культуры и др.;
- подразделений организации - управления развитием работников,
стратегии маркетинга конкретных видов продукции и др.;
- отдельного работника - непрерывного повышения квалификации и
мастерства, карьерного роста, организационного поведения, удовлетворения
личных потребностей и т.д.
В связи с тем, что организация работает в связи с внешней средой и
факторами, имеющими прямое и косвенное влияние, основными
направлениями стратегии управления персоналом являются:
- организация отношений с рынком труда и персоналом организации;
Формирование инструкций по использованию персонала;
- выбор и разработка программы для реализации стиля управления
персоналом и организации горизонтальных отношений;
- организация условий и рабочих мест; выбор системы управления
заработной платой
- формирование политики признания личного вклада работника;
34
- формирование политики обучения и развития персонала;
- формирование коммуникационной политики.
Эти направления стратегии управления персоналом входят во
взаимосвязанную единую систему.
Формирование кадровой политики управления человеческими ресурсами
на основе принципов менеджмента качества IS09004:2000 в системе тотального
менеджмента качества TQM — Total Quality Management:
- ориентация на потребителя во внешней и внутренней среде;
- лидерство руководителя; вовлечение работников для использования их
трудового и творческого потенциала;
- процессный подход; системность (маркетинг, производство, финансы,
человеческие ресурсы);
- комплексность (подготовка, процесс, результат);
- постоянное улучшение (перспективная направленность на
совершенствование и развитие);
- принятие решений на основе анализа информации; взаимодействую: и
сотрудничество;
- международные стандарты и сертификация качества: качество
управления человеческими ресурсами в числе важнейших приоритетов.
При низкой приверженности персонал не заинтересован в конечном
результате и работает с меньшей эффективностью, что сопровождается
высоким процентом текучести кадров, что негативно влияет на развитие
компании, и высокий уровень участия достигает положительных результатов в
деятельности, так как сотрудники преследуют общую цель. Этому способствует
четко сформулированная кадровая политика в компании - основное направление
работы персонала, свод правил и стандартов, целей и идей, определяющих
направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику
осуществляется реализация целей и задач системы управления персоналом, в
связи с чем она является ее основой [23].