71
Рис. 3.2. Состав системы материального стимулирования
Один из эффективных способов определения размеров тарифного оклада
признается метод оценки ценности рабочего места, что и предлагается ввести в
компании «Технобум».
Оценка ценности рабочих мест/должностей (ОЦРМ) проводится с помо-
щью анализа обязанностей, которые закреплены в должностных инструкциях
каждого работника. Для этих целей оценщики (руководство, специалисты по
кадрам и т.п.) формируют определенные параметры (факторы) оценки, с помо-
щью которых характеризуется совокупность должностных обязанностей по
степени их значения для компании.
В идеале ОЦРМ должна лежать в основе формирования уровня долж-
ностного оклада. При этом нельзя забывать, что оценке и анализу подвергается
сама должность, а не занимающий ее конкретный сотрудник.
Факторы оценки определяются общими, значимыми для предприятия ка-
чественными параметрами, которые характеризуют совокупность анализируе-
мых должностных обязанностей, из тех, которые выполняются сотрудниками
предприятия. Каждый фактор должен оценивать именно совокупность обязан-
ностей, которые выполняются на конкретном рабочем месте, а не наименование
должности, которая включена в штатное расписание.
Таким образом, ОЦРМ может определяться:
ответственностью за результат работы;
72
сложностью выполняемых работ;
минимально требуемой от сотрудника квалификацией;
инициативностью и самостоятельностью /уровнем полномочий, не-
обходимых для принятия решений;
условиями труда (наличием вредных производственных факторов).
В основе процедуры ОЦРМ лежит экспертный подход, который предпо-
лагает участие управленцев всеми структурными подразделениями предприя-
тия. В основе определения размера оклада сотрудника будет лежать полученная
категория должности по итогам ОЦРМ и фактическая балльная оценка, полу-
ченная должностью в ходе анализа.
С целью построения формальной структуры окладов, должности, помимо
отнесения к определенному разряду оплаты, группируются по категориям со-
трудников (руководители, специалисты и проч.). На основе результатов оценки
(в зависимости от полученной суммы баллов) проводится ранжирование (упо-
рядочивание) должностей, то есть каждой должности присваивается опреде-
ленный разряд оплаты, обуславливающий тот или иной уровень должностного
оклада.
Размер должностного оклада, имеющего тот или иной разряд, определя-
ется по формуле:
ДО=В*ИТК, (3.1)
где ДО – должностной оклад,
В – базовый (минимальный) оклад,
ИТК – индивидуальный тарифный коэффициент, который устанавливает-
ся в пределах тарифных коэффициентов, определенных для разряда оплаты, к
которому относится конкретная должность.
Тарифные оклады , полученные в ходе расчетов, фиксируются вносятся в
штатном расписании. Для новых сотрудников разряд и размер оклада определя-
ется на момент заключения с ним трудового договора и зачисления в штат.
Состав премиального вознаграждения складывается из двух видов пре-
мий:
73
премии по результатам «регулярной» работы, то есть, которая вы-
плачивается ежеквартально за качество и количество выполняемых работ;
премии за «разовой»проект, которая выплачивается за выполнение
внеочередных заданий и проявленную инициативу.
Определение размера премии для сотрудника осуществляется исходя из
оценок качества работы и отношения к выполнению своих обязанностей. Оцен-
ки даются непосредственным руководителем сотрудника и визируются руково-
дителем подразделения.
Для полной объективностью при начислении премий и поощрений по
всему предприятию рекомендуется внедрить систему ключевых показателей
эффективности (КПЭ), которая заключается в выработке универсальных крите-
риальных факторов.
Система мотивации на основе КПЭ:
обеспечивает контроль за долгосрочными и текущими показателями
деятельности предприятия.
оценивает личную эффективность каждого сотрудника, подразделе-
ния и предприятия в целом.
ориентирует персонал на достижение необходимых предприятию ре-
зультатов.
позволяет оптимизировать бюджет фонда оплаты труда и сократить
время на его расчет.
обеспечивает коллективную и индивидуальную ответственность за
результаты деятельности предприятия.
Ключевые показатели эффективности и методы их расчета должны кон-
кретизироваться по отдельным категориям сотрудников и подразделений.
Таким образом, формула стимулирования будет иметь вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + (Премия + Индивиду-
альное вознаграждение) * Коэффициент КПЭ
74
Вес каждого из показателей, т.е. их влияние на переменную часть зара-
ботной платы, в указанной формуле может различаться. Коэффициенты КПЭ
принимают значения в зависимости от уровня выполнения работником постав-
ленных задач (таблица 3.7).
Таблица 3.7
Значения коэффициента КПЭ
Уровень
выполнения задач
Значение
коэффициента
Смысл показателя
100%
1
Работник выполнил все поставленные задачи в
определенные сроки (достижение целевого зна-
чения)
80-90%
0,9
Работник выполнил все поставленные задачи и
уложился в поставленные сроки на 80-90%
60-80%
0,6
Работник выполнил все поставленные задачи и
уложился в поставленные сроки на 60-80%
менее 60%
0
Работник выполнил все поставленные задачи и
уложился в поставленные сроки на уровне менее
60% (недопустимо)
Разработка системы ключевых показателей эффективности разрабатыва-
ется с учетом специфики деятельности каждого конкретного предприятия, при-
оритетных бизнес-процессов или иных факторов, которые существенно влияют
на эффективность его работы. При этом принципы ее построения одинаковы в
любом случае, что позволяет признать ее универсальной и удобной в примене-
нии.
Основной задачей при разработке системы стимулирования с применени-
ем КПЭ является грамотная и понятная каждому сотруднику формулировка и
расчет показателей, которые должны быть удобными в оценке. Необходимо
помнить и о регулярном мониторинге эффективности применяемых показате-
лей и, при необходимости, их корректировке или замене.
Рассмотрим увеличение прибыли от продаж и, соответственно, затраты на
увеличение ФОТ в таблице 3.8.
К этому показателю будут прибавлены затраты на оплату труда нового
сотрудника - менеджера интернет магазина. Они составят:
75
25 000 рублей - заработная плата "на руки";
7 500 рублей - отчисления в ПФР и ФФОМС (30% от уровня зара-
ботной платы);
3250 рублей - 13% НДФЛ.
Итого ежемесячные расходы на нового сотрудника составят 35 750 руб-
лей.
Таблица 3.8
Текущие затраты на увеличение ФОТ
Месяц
Дополнительная прибыль,
руб.
Увеличение ФОТ, руб.
Январь
-
-
Февраль
-
-
Март
-
-
Апрель
156 000
82 550
Май
379 000
149 450
Июнь
636 000
226 550
Июль
975 000
328 250
Август
1 065 000
355 250
Сентябрь
1 175 000
388 250
Октябрь
1 236 000
406 550
Ноябрь
1 286 000
421 550
Декабрь
1 336 000
436 550
Итого:
8 244 000
2 508 950
Для удобства дальнейших расчетов округлим сумму увеличения фонда
оплаты труда до 2 509 тыс. рублей.
Сведем общие затраты в таблице 3.9.
Таблица 3.9
Материальные затраты на мероприятия проекта
Статья затрат
Сумма затрат, руб.
Оплата труда проектной группы
75 000
Разовые затраты на обслуживание проекта +
создание интернет-магазина
189 600
Увеличение ФОТ
2 509 000
Итого
2 773 600
Таким образом, годовые затраты на проект составят 2 773,6 тыс. рублей.
76
3.3. Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Рассмотрим, как внедрение проекта отразится на финансовых показателях
деятельности компании «Технобум».
Изменения производительности труда и уровня заработной платы про-
давцов-консультантов и менеджеров по оптовым продажам в компании «Тех-
нобум» указаны в таблице 3.10.
Таблица 3.10
Показатели производительности труда и уровня заработной платы после
внедрения проекта
Показатели
Ед.
изм.
Периоды
Изменения
2016 г.
2018 г.
Абсолютные,
ед. изм.
Относи-
тельные, %
Прибыль от продаж
тыс.
руб.
82443,00
90687,00
8244,00
1,10
Среднесписочная чис-
ленность
чел.
48,00
48,00
0,00
1,00
Выработка одного со-
трудника
тыс.
руб.
1717,56
1889,31
171,75
1,10
Фонд заработной платы
тыс.
руб
19008,00
21517,00
2509,00
1,13
Средняя заработная пла-
та в месяц
тыс.
руб.
33,00
37,36
4,36
1,13
Прогнозируемое увеличение выручки на 10% на том же уровне поднимет
производительность труда. Следовательно, выработка одного сотрудника в
прогнозном периоде возрастет с 1717,56 тыс. рублей до 1889,31 тыс. рублей.
В 2016 году средняя заработная плата в компании равнялась средней зар-
плате по региону и составляла 33 тысячи рублей. Однако предложенные меры
помогут увеличить этот показатель на 13% до 37,36 тыс. рублей. Несмотря на
увеличение фонда заработной платы, в абсолютном выражении прибыль ком-
пании возрастет намного выше этого увеличения, поэтому проект выгоден для
реализации.
Наглядно увеличение производительности труда и средней заработной
платы показано на рис. 3.3.
77
Рис. 3.3. Увеличение показателей производительности труда и средней
заработной платы
Проведем коэффициентный анализ эффективности управления после со-
кращения управленческих расходов по следующим формулам.
1) Показатель эффективности управления, Эу:
Э
у
=
П
????
????
, (3.2)
где П – прибыль организации,
Zу – затраты на управление.
Данный показатель должен стремиться к увеличению.
2) Коэффициент численности управленческих работников, Ку:
К
у
=
Ч
у
Ч
, (3.3)
где Чу – численность работников управления,
Ч – общее количество сотрудников.
Данный показатель должен стремиться к снижению при сохранении про-
изводительности труда.
3) Коэффициент затрат на управление, Кз:
1717,56
33,00
1889,31
37,36
0,00 500,00 1000,00 1500,00 2000,00
тыс. руб.
тыс. руб.
Производител
ьность труда
Средняя
заработная
плата в месяц
2018 г.
2016 г.
78
К
з
=
З
у
З
, (3.4)
где Зу – затраты на управление,
З – общие затраты организации.
Доля затрат на управление в общей структуре затрат предприятия в норме
должна уменьшаться.
4) Коэффициент затрат на управление на единицу продукции, Кзп:
К
зп
=
З
у
ОП
, (3.5)
где Зу – затраты на управление,
ОП – объем производства.
Данный показатель также должен быть как можно меньше.
Произведем расчеты в таблице 3.11.
Таблица 3.11
Показатели эффективности управления
Показатель
2014 г.
2015 г.
2016 г.
2018 г.
Изменения,
2018г. / 2016 г.
Эу
10,39
5,09
4,22
14,53
3,44
Ку
0,19
0,17
0,17
0,17
1,00
Кз
0,41
0,41
0,46
0,14
0,30
Кзп
0,04
0,07
0,09
0,05
0,56
Как показывают данные таблицы, до 2016 года эффективность управления в
компании «Технобум» снижается с каждым годом. Коэффициент эффективно-
сти управления снижается с 10,39 пункта в 2014 году до 5,09 в 2015 и 4,22
пункта в 2016 году. При снижении численности управляющих сотрудников
возрастают затраты на управление, что видно по соответствующим коэффици-
ентам. После внедрения проекта все необходимые показатели улучшаются.
Спрогнозируем изменения выручки от реализации и прибыли в таблице
3.12.
79
Таблица 3.12
Финансовые результаты компании после внедрения проекта
Показатель
2014 г. , тыс.
руб.
2016 г.,
тыс. руб.
2018 г.,
тыс. руб.
Изменения,
2018 г. /
2016 г.
2019 г.,
тыс. руб.
Изменения,
2019 г. /
2016 г.
Выручка от
продажи
1455970,00
1978354,00
21930370,00
1,10
21930370,00
1,11
Себестоимость
1346913,00
1885415,00
1885415,00
1,00
1885415,00
1,00
Коммерческие
расходы, в т.ч:
- управленче-
ские расходы;
- расходы на
проект
6311,00
-
10494,00
-
9444,60
2773,60
1,16
9444,60
-
0,90
Прибыль от
продаж
102745,00
824439,00
90687,00
1,10
93460,60
1,11
Чистая прибыль
48152, 00
6786,00
7464,60
1,10
10238,20
1,51
Как показывают данные таблицы 3.12, выручка от продажи продукции
компании «Технобум» в 2018 году (год реализации проекта повышения рента-
бельности) увеличится на 10%, в то время как себестоимость останется на
прежнем уровне. При условии сохранения прежних прочих доходов и расходов
прибыль от продаж и чистая прибыль также возрастут на 10%.
Из-за финансовой нагрузки в виде стоимости проекта системы описанных
мероприятий коммерческие расходы в 2018 году, несмотря на оптимизацию,
возрастут на 16% в сравнении с показателем 2016 года, но уже в следующем
2019 году понизятся на 10% в сравнении с тем же показателем.
В 2019 году дополнительная сумма размером в стоимость мероприятий
(которые к этому времени уже будут проведены и не потребуют новых затрат)
увеличит прибыль от продаж продукции на 11%, а чистую прибыль - на 51% в
сравнении с показателями 2016 года. Таким образом, предприятие начнет вы-
ходить на докризисный уровень и при соблюдении в той же стратегии сможет
развиваться дальше.
Рассчитаем, как предложенные мероприятия по снижению затрат и по-
вышению объема реализации отразятся на показателях рентабельности.
80
Рентабельность активов компании «Технобум» после реализации меро-
приятий проанализирована в таблице 3.11.
Таблица 3.11
Показатели рентабельности использования активов
после внедрения проекта
Показатели
2014 г.
2016 г.
2018 г.
2019 г.
Изменения
2019 г./2016 г.
Рентабельность продаж
3,31
0,03
0,04
0,05
1,33
Рентабельность имущества
(активов)
4,13
0,05
0,10
0,11
2,00
Рентабельность
внеоборотных активов
4,91
0,06
0,22
0,24
3,67
Рентабельность оборотных
активов
26,25
0,26
0,27
0,31
1,04
Анализ показывает, что после внедрения проекта увеличивается рента-
бельность активов (таблица 3.11 и рис. 3.4.) и рентабельность затрат (таблица
3.12 и рис. 3.5.). Это наиболее благоприятная для фирмы ситуация. Значит,
компания «Технобум» работает успешно. Вовлеченный в ее деятельность объ-
ем ресурсов позволяет получить все больше прибыли.
Рис. 3.4. Изменения показателей рентабельности активов
В этой ситуации полученные значения показателей рентабельности важно
сопоставить также с динамикой абсолютных значений активов и декапитализи-
0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,2 5 0,3 0,3 5
Рентабельность продаж
Рентабельность имущества
(активов)
Рентабельность внеоборотных
активов
Рентабельность оборотных
активов
2019 г.
2018 г.
2016 г.