61
Таблица 3.1.
Мероприятия по повышению рентабельности сети магазинов
«Технобум»
Направление
Мероприятие
Обоснование
Увеличение вы-
ручки от реализа-
ции
1. Создание интернет-
магазина.
2. Создание системы по
управлению дебитор-
ской задолженностью.
В непростых экономических условиях и спада
продаж открытие новой розничной точки
представляется нецелесообразным. В то же
время тенденция к развитию он-лайн торговли
продолжает нарастать.
Открытие интернет-магазина позволит увели-
чить розничные продажи, привлекать оптовых
покупателей из других регионов, а также под-
держивать обратную связь с покупателем,
усилить клиентскую составляющую процесса
торговли.
Своевременный сбор дебиторской задолжен-
ности увеличит размер прибыли от реализа-
ции.
Снижение себе-
стоимости про-
дукции
1. Повышение произво-
дительности труда.
2. Анализ и уменьше-
ние расходов на управ-
ление
Торговой компании сложно влиять на стои-
мость продукции, приобретенной для после-
дующей перепродажи.
Разработка новой системы мотивации мене-
джеров и продавцов позволит увеличить объ-
емы реализации при незначительном повыше-
нии фонда оплаты труда, т.е., увеличить при-
быль путем сокращения доли заработной пла-
ты в структуре себестоимости продукции.
Уменьшение затрат, формирующих себестои-
мость продукции.
Предложенные мероприятия направлены на увеличение прибыли от реа-
лизации, а также прибыли от продаж, что в конечном итоге должно привести к
увеличению показателей рентабельности предприятия.
3.2. Разработка проекта по повышению рентабельности предприятия
Проведем экономическое обоснование проекта по внедрению системы
мероприятий, направленных на повышение рентабельности компании «Техно-
бум».
62
Построим дерево целей проекта (рис. 3).
Рис. 3.1. Дерево целей проекта
При внедрении системы мероприятий по повышению рентабельности
возможно возникновение некоторых проблем, для минимизации и предот-
вращения их последствий необходимо проанализировать возможные риски
проекта.
В процессе анализа будем оценивать риски по следующим критериям:
вероятность;
последствия;
влияние на проект (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Критерии оценки рисков
Критерий
Оценки
Вероятность наступления риска
очень высокая – 0,9;
высокая – 0,7;
средняя – 0,5;
низкая – 0,3;
очень низкая – 0,1
Последствия
весьма серьезные – 0,8;
серьезные – 0,4;
средние – 0,2;
незначительные – 0,1;
весьма незначительные – 0,05.
Влияние на проект
Вероятность × Последствия
Повышение
показателей
рентабельност
и сети
магазинов
"Технобум"
Увеличение
выручки от
реализации
Создание интернет-
магазина
Создание системы
управления дебиторской
задолженностью
Снижение
себестоимости
продукции
Повышение
производительности
труда
Сокращение расходов на
управление
63
По выделенным критериям оценим риски проекта (таблица 3.3).
Таблица 3.3
Анализ рисков проекта
Риск
Вероятность
наступления
Последствия
Влияние на
проект
1. Изменение бизнес-стратегии ком-
пании, стратегических целей
0,5
0,8
0,40
2. Сложности определения эффектив-
ности проекта, сильное влияние других
факторов на трудовые показатели со-
трудников.
0,7
0,8
0,56
3. Ошибки при разработке модели
проекта
0,5
0,8
0,40
4. Сопротивление персонала измене-
ниям и внедрению проекта
0,7
0,8
0,56
5. Уход персонала после повышения
профессиональных и деловых качеств
0,3
0,8
0,24
6. Появление дополнительных затрат,
непредусмотренных планом
0,5
0,4
0,20
7. Несоблюдение сроков проекта
0,5
0,8
0,40
Набольшее негативное влияние на проект может оказать сопротивле-
ние персонала изменениям и внедрению проекта. Кроме того значительное
отрицательное воздействие оказывают:
изменение бизнес-стратегии компании, стратегических целей;
ошибки при разработке модели проекта;
несоблюдение сроков проекта.
Разработаем план мероприятий по минимизации последствий и
нейтрализации выявленных рисков.
R1: В случае изменения стратегических целей компании возникает
необходимость изменения стратегии управления. Для минимизации данного
компании «Технобум» в динамике за последние 5 лет. Также следует проана-
лизировать цели компании в динамике и составить прогноз с определением
вероятности их изменения.
R2: В процессе расчета трудовых показателях сотрудников необходи-
мо учитывать не только проводимые мероприятия по повышению произво-
64
дительности труда, но и внедрение современных технологий и методов рабо-
ты, личные мотивы сотрудников, изменение бизнес-стратегии, численности
сотрудников, а также иные факторы, влияющие на производительность и ка-
чество предоставляемых услуг. Именно учет всех факторов позволит более
точно определить эффективность проводимых мероприятий.
R3: В процессе разработки модели проекта целесообразно привлечь не
только руководителей подразделений, но и рядовых специалистов, которые
владеют более полной информацией о требованиях к профессиональному и
квалификационному уровню своей должности. Кроме того необходимо по-
стоянно оценивать эффективность системы управления и вносить некоторые
коррективы в случае необходимости.
R4: Необходимо провести собрание с сотрудниками, объяснить им
причины и цели внедрения новой системы, предоставить им возможные ре-
зультаты и преимущества данной системы, а также перспективы и положи-
тельные стороны ее внедрения не только для организации, но и лично для
сотрудников. Целесообразно привлечь персонал к участию в проекте и про-
цессу изменений, наладить обратную связь.
R5: Для удержания ключевых сотрудников, получивших повышение
квалификации и расширенный набор компетенций, целесообразно разрабо-
тать индивидуальные планы обучения деловой карьеры, выявить их потреб-
ности, мотивы и стимулы труда. Посредством удовлетворения потребностей,
по мере возможности, следует повысить лояльность и приверженность пер-
сонала. В случаях высокого стремления сотрудника покинуть компанию сле-
дует при возможности предложить ему переход в другую должность, что
уменьшит вероятность утечки информации и ухода квалифицированных
специалистов к конкурентам.
R6: Следует детализировать план проводимых мероприятий, указать
сроки, разработать несколько вариантов бюджета, выделить финансовые
средства на дополнительные затраты и непредвиденный случай.
65
R7: Необходимо разработать подробный план мероприятий, опреде-
лить временные рамки, установить контрольные точки, указать ответствен-
ные лица. При этом весь процесс совершенствования и внедрения системы
обучения необходимо постоянно контролировать. При отступлении от плана
реализации проекта следует изучить причины данного явления, разработать
варианты решения и предотвратить его повторное возникновение.
Формирование проектной команды представляет собой включение в про-
ект всех специалистов, которые необходимы для эффективного и качественного
выполнения работ. Следовательно, значительную роль здесь будет играть каче-
ство подбора сотрудников, когда учитываются их профессионально-
квалификационные характеристики, опыт, личностные качества. Сотрудники,
задействованные в проекте, условно классифицируются в соответствии с роля-
ми участников проекта (инициаторы, разработчики, руководители проекта, ис-
полнители).
К процессу формирования проектной команды применима следующая
последовательность действий.
1. Инициатором определяется целесообразность и экономическая эффек-
тивность реализации проекта и организуется проведение предпроектной подго-
товки разработчиками.
2. Разработчиками осуществляются работы по всем направлениям проек-
та (бюджет, распределение и планирование работ по этапам, потребность в пер-
сонале, расчет трудозатрат необходимую документацию) и защищают проект
перед инициатором и/или владельцем бизнеса.
3. Руководителем проекта формируется календарный план в соответствии
с утвержденным графиком работ, определяются роли участников проекта в со-
ответствии с квалификацией и опытом.
4. Производится организация разработки системы материальной мотива-
ции для исполнителей конкретных работ руководителем проекта.
5. Руководитель проекта подготавливает заявку на необходимых сотруд-
ников и согласовывает ее с руководителями подразделений.
66
6. Руководители структурных подразделений после выделения персонала
вносят корректировки в свои планы и статусы выделенных в проект сотрудни-
ков, а руководитель проекта формирует задания исполнителям и знакомит их с
системой материальной мотивации.
Согласно рассмотренным этапам внедрения проекта предложен следую-
щий План внедрения проекта (таблица 3.4), в котором отражены проводимые
мероприятия, и обозначены ориентировочные сроки проведения соответству-
ющих мероприятий. Начало внедрения проекта запланировано на январь 2018
года.
Таблица 3.4
План внедрения проекта
Мероприятие
Ответственные ис-
полнители
Действия
Сроки
Утверждение мероприятий
по повышению рентабель-
ности
Директор
Приказ
14.01.18
Назначение лиц, ответ-
ственных за внедрение и
сопровождение измене-
ний.
Директор
Приказ
10.01.18
Разъяснительная работа и
ознакомление исполните-
лей с новой программой
мотивации персонала
Директор, руководи-
тель отдела персона-
ла
Разъяснение и обучения
исполнителей
15.01.18
Разработка комплексного
проекта по повышению
рентабельности
Директор, руководи-
тели подразделений,
ведущие специали-
сты
Сбор и анализ информа-
ции.
Составление методик
внедрения
20. 01.18
Поиск подрядчика, утвер-
ждение макета интернет-
магазина, найм менедже-
ра, создание карточек и
описаний товара
Руководитель ком-
мерческого отдела,
Руководитель отдела
персонала
Проведение мониторин-
га компаний-
подрядчиков, организа-
ция тендера, обработка
результатов. Проведение
собеседования, найм
сотудника.
18.03.18
Внедрение новой стиму-
лирующей формы оплаты
труда (ОЦРМ, КПЭ)
Руководитель отдела
персонала, главный
бухгалтер, началь-
ники оптового и
розничного отделов
реализации
Разработка системы мо-
тивации, подготовка до-
кументов, приказы,
ознакомление сотрудни-
ков, проведение тренин-
гов по совершенствова-
нию навыков продаж
22.03.18
67
Продолжение таблицы 3.4
Мероприятие
Ответственные ис-
полнители
Действия
Сроки
Разработка мероприятий по
правлению дебиторской задол-
женности
Главный бухгалтер,
руководители под-
разделений, ведущие
специалисты
Проведение корпо-
ративного тренин-
га, анализ получен-
ной информации.
Ознакомление ме-
неджеров и опто-
вых продавцов с
новой системой,
уведомление
контрагентов
25.01.18 и
далее
Разработка мероприятий по
снижению управленческих рас-
ходов
Директор, руководи-
тели подразделений,
руководитель отдела
персонала
Внедрение измене-
ний в бизнес-
процесс
03.02.18 и
далее
Подведение итогов процесса
внедрения проекта
Директор, руководи-
тели подразделений
Совещание
25-29.12.18
Внедрение мероприятий приведет к повышению производительности
труда, увеличит объем выручки и в конечном итоге повысит уровень рента-
бельности сети магазинов «Технобум». Однако в полной мере результаты внед-
рения предложенной системы можно оценить в конце года по изменениям фи-
нансовых показателей.
Далее необходимо составить смету проекта и определить материальные
затраты на каждый этап его внедрения. Бoльшую чаcть затрат на прoект cocта-
вит oплата труда прoектнoй группы. Для тoгo, чтoбы oплата труда была cпра-
ведливoй, неoбхoдимo oпределить вклад каждoгo учаcтника прoектнoй группы
и раccчитать cреднечаcoвую зарабoтную плату.
Режим рабочего времени в компании «Технобум» – 40-часовая рабочая
неделя. В среднем в месяце 4,5 недель. Необходимо учесть, что проектная
группа не сможет работать на проектом весь рабочий день, им необходимо вы-
полнять должностные обязанности, поэтому рассчитывать затраты будем исхо-
дя из нормы, при которой необходимо выделять на проект.
68
Затраты на оплату труда сотрудников:
1. Руководитель отдела персонала получает зарплату в 35 000 рублей
в месяц (среднечасовая зарплата равна 195 руб./чаc).
2. Руководители коммерческих подразделений получают 60 000 руб-
лей в месяц, среднечасовая зарплата 300 руб/чаc.
3. Зарплата главного бухгалтера в месяц составляет 60 000 рублей,
среднечасовая 300 руб/чаc.
А также в процессе реализации проекта необходимо согласование плана
рабoт c директором и сдача отчета пo oкoнчанию. Пoэтoму неoбхoдимo oтнеcти
затраченнoе им время к затратам на прoект. Месячная заработанная плата ди-
ректoра – 95 000 рублей, cреднечаcoвая – 530 руб/чаc.
Стимулирующим мoментoм для эффективной работы прoектнoй группы
будет повышение среднечасовой заработной платы на 20%, за работу над про-
ектом. Следовательно, дополнительная оплата группы за работу над проектом
составит:
для руководителя отдела персонала – 40 руб/час;
для руководителей подразделений и главного бухгалтера – 60
руб/час;
для генерального директора – 110 руб/час.
Эти дополнительные выплаты и станут расходами на оплату труда про-
ектной группы.
Определим затраты на дополнительную oплату труда перcoнала в
прoцеccе разработки и реализации проекта (см.таблицу 3.5). Эти затраты отно-
сятся к текущим затратам проекта, так как они будут производиться в течение
времени его реализации.
Таким образом, суммарные текущие затраты на проект в части оплаты
проектной группы составят:
29 600 + 36 000 + 7 200 + 2 200 = 75 000 рублей.
69
Таблица 3.5
Затраты на оплату труда участников проектной группы
Должность
Руководитель
отдела персона-
ла
Руководители
коммерческих
подразделений
Гл. бухгалтер
Генеральный
директор
Среднечасовая
дополнительная
оплата
40 руб./чаc
60 руб./чаc
60 руб./ чаc
110 руб. / чаc
Часы, затра-
ченные на про-
ект
740
600
120
20
Итого:
29600
36000
7200
2200
Для реализации проекта необходимы некоторые материалы, оборудова-
ние и канцтовары. Разработанные официальные документы и отчеты необхо-
димо распечатывать, поэтому перед началом проекта для его обслуживания ра-
зово будет закуплена бумага формата А4 и заправлен картридж с учетом увели-
чения распечатываемых копий. Средняя стоимость создания интернет-магазина
крупной компании "под ключ" в агентствах Челябинска - 150 тыс. рублей. Ко-
личество и стоимость необходимых материалов и оборудования приведены в
таблице 3.6.
Таблица 3.6
Единовременные затраты на материалы и оборудование для
реализации проекта
Наименoвание
Кoличеcтвo,
шт
Цена, руб
Cумма, руб
Заправка картриджа
1
300
300
Канцтoвары
-----
-----
600
Бумага (пачка)
18
150
2700
Программа CRM
1
150000
150000
Ежемесячное обслуживание CRM
8
4500
36000
Итoгo:
189600
Итого, затраты на приобретение необходимых материалов и оборудова-
ния для проекта, они же единовременные разовые затраты, составят 64100 руб.
Кроме того, к текущим затратам проекта будет относится увеличение
фонда оплаты труда сотрудников в связи с повышением производительности
70
труда, так как часть их заработной платы состоит из сдельной оплаты за объем
проданных товаров/услуг.
Согласно плану, реализация проекта должна увеличить прибыль с продаж
на 10%. Если в 2016 году прибыль от продаж была равна 82 443 тыс. рублей.
Следовательно, реализация проекта должна увеличить ее до 90 687 тыс. рублей,
или на 8 244 тысячи рублей.
Сдельная часть заработной платы сотрудников составляет 30% от суммы
прибыли. Соответственно, увеличение сдельной части оплаты труда на 10%
также будет относиться к текущим затратам. Внедрение проекта позволит по-
лучать дополнительную прибыль с апреля. Непосредственные мероприятия за-
канчиваются в марте 2018 года, однако действие программы стимулирования
на этом не заканчивается. Поэтому сроки проекта автоматически продлеваются
до конца текущего года, когда будет подведены итоги и рассчитано влияние
мероприятия на финансовые результаты.
Обоснование новой системы мотивации персонала
Систему материального поощрения сотрудников составляют две основ-
ные части: собственно заработная плата и социальный пакет. Уровень зарплаты
заработной платы привязывается к занимаемым должностям и выполняемым
обязанностям и прямо пропорционален результатам трудовой деятельности
каждого отдельного сотрудника, структурного подразделения, в целом компа-
нии. Составляющие части заработной платы: оклад (или тарифная ставка), пре-
миальные выплаты и компенсационные выплаты, которые предусмотрены ТК
РФ, а также различные индивидуальной надбавки.
Социальный пакет также привязан к уровню ответственности и категории
персонала, поэтому его состав может быть различен. В тоже время состав соц-
пакета прямо влияет на мотивационную направленность сотрудников и служит
дополнительным трудовым стимулом.
Схематично состав системы материального стимулирования представлен
на рис. 3.2.