74!
!
взаимодействие элементов
системы корпоративного
обучения
элементов
корпоративного обучения
рационально, но иногда
встречаются
информационные
пробелы – 4 балла
Наличие отработанных
обратных связей
Обратные связи развиты
и осуществляются на
достаточно высоком
уровне, но недостаточно
используется
анкетирование
участников обучения по
вопросам практичности,
целенаправленности и
эффективности програм м
обучения – 4 балла
5
Регулярно осуществляется
планирование,
бюджетирование и оценка
затрат на корпоративно е
обучение. Масштабы обучения
Планирование затрат на
обучение персонала
осуществляется
централизованно
(Центральным оф ис ом ).
Филиальные структуры
являются участниками
процедур
бюджетирования и
планирования
численности –
поставщиками
соответствующей
информации. Руководство
уделяет достаточное
5
75!
!
внимание обучению
персонала, понимает его
важность, поэтому
выделяет до статочные
средства на развитие
корпоративного
обучения. Но проходить
обучение в
корпоративном
университете могут лишь
топ-менеджеры и это
стоит считать
недостатком – 4 балла
Существуют критерии выбора
провайдеров
обучения
Выбор обучающих
организаций
обоснованный. В
корпоративном
университете обучают
только лучшие мировы е
лидеры и представители
глобальных ассоциаций
корпоративных
университетов – EFMD,
CorpU, ATD и ECLF
совместно с бизнес-
школой
INSEAD, в
сотрудничестве с
Лондонской бизнес-
школой (LBS) и др. – 4
баллов
5
Формирование актуальных
Стратегические
5
76!
!
программ
обучения в соответствии с
целями корпоративного
обучения
ориентиры при
формировании программ
учитываются, но следует
улучшить качество
обучающих программ, в
том числе для
сотрудников массовых
специальностей. Они
обеспечивают
приспособление
профессиональной
квалификации
к новым тен денциям в
техническом и
профессиональном
развитии. Следует также
отметить, что при
планировании программ
обучения не всегда четко
учитываются результаты
аттестации – 3 балла
Оценка эффективности и
степени развития системы
корпоративного обучения
Деятельность системы
корпоративного обучения
анализируется, но
отсутствует определенная
методика оценки ее
эффективности – 3 балла
5
Итого по второй группе
критериев
36 баллов
45 баллов
Всего (макс.)
Фактически – 40 баллов
Фактически –
50 баллов
Оценка эффективности и
40 : 50 = 0,80
50 : 50 = 1
77!
!
степени развития системы
корпоративного обучения
Итак, экспертная оценка эффективности и степени развития системы
корпоративного обучения показала, что уровень довольно высок, но имеются
недостатки, устранение которых может значительно повысить
эффективность. По блоку целеполагания следует усилить акцент на
включение развития интеллектуального потенциала в стратегические цели
обучения. В блоке целедостижения – усилить качество программ обучения,
ориентированных на массовые специальности, уч ит ы в ать полнее результат ы
аттестации персонала, увеличить масштабы привлечения к обучению
сотрудников массовых специальностей.
Внедрение предложенных рекомендаций позволит улучшить систему
образования в корпоративном центре АО «Райффайзенбанк», о чем
свидетельствует получение максимального балла по рассмотренной методике
оценки.
Ниже представлена социальная эффективность.
● Сплочение команды и повышение эффективности командного
взаимодействия.!
● Улучшение коммуникации между членами команды.!
● Лучшее понимание ключевых факторов успеха команды и различных
ролей.!
● Повышение уровня индивидуальной ответственности за конечный
результат.!
● Достижение реальных целей в бизнесе, так как работа с командой
ведется полностью в бизнес контексте организации.!
● Развитие "коучинговой" компетенции у всех участников программы.!
● Объективная оценка самого себя и четкое понимание своих сильных
сторон, а также того какие изменения необходимы и какие качества
необходимо развития и зон возможного развития.!
78!
!
● Понимание своих привычных моделей поведения и их ограничений.!
● Понимание перспектив своей карьеры и выбор наиболее оптимальной
альтернативы.!
● Наличие понятного Индивидуального Плана Развития.!
Показатель легкости выполнения работы увеличился, что
свидетельствует об умен ии работников выявлять и решать возникающие
проблемы, что, в свою очередь существенно повышает внутреннюю
мотивацию и способствует достижению запланированного результата.
На замену одного сотрудника в среднем затраты составляют почти 45
тыс.руб., что является довольно большой суммой. Так, если рассчитать
сумму, необходим ую на замен у сотрудников, уволившихся по собственному
желанию в 2018 году, получим 257 чел.*45 тыс.руб.= 11565 тыс. руб.
Соответственно, при снижении текучести кадров в результате
реализации рекомендаций данные затраты сократятся.
3.2 Методики экономической оценки эффективности корпоративного
обучения
Вследствие ускорения смены технологических укладов, основная
работа лиц, закончивших профессиональные образовательные организации и
вузы, сегодня часто оказывается не связанной с ранее полученным
образованием. Эта ситуация усиливается диспропорцией между спросом
предприятий на узкоспециальные компетенции и фундаментальными
знаниями и общими навыками, которые дают колледжи и унив ерситеты.
Таким образом, система профессионального образования объективно может
не успевать за потребностями рынка труда. Работодатели в большинстве
случаев инициируют и оплачиваю т обучени е трудосп особн ого населен ия
навыкам, которые являются специфическими в данной компании. В этом
79!
!
смысле п редпри ятия выполняю т функцию образовательной организации для
своего персонала и формируют соответствующую полити ку обучения.
Политика обучения в компании зависит от фазы ее развития. Молодые
предприятия, только что осуществившие инвестиционные затраты и
соответствующий наем персонала, про водят его обучение в первую очередь
профессиональным навыкам, необходимым для каждодневно й реализации
бизнес-процессов. Обучение ведут непосредственно руководители и
основатели компании или представители материнской организации и ее
образовательного центра. Молодые компании часто прибегают к услугам
сторонних тренеров, поскольку соб ст в ен н ых ко м п ет ен ц и й еще не накоплено.
Как правило, почти все сотрудники новой компании проходят обучение в
течение первых 12 месяцев своего существования. Расходы организации на
образовательную деятельность при этом максимальны.
Если же компания существует достаточно давно и бизнес-процессы
хорошо отлажены, то обучение персонала рассматривается как инструмент
обеспечения ее устойчивости и развития на основе уже имеющихся
производственных мощностей. В этом случае состав программ включает
обучение практи кам повышения производительности труда, м енедж менту
качества п ри работе в команде, корпоративной культуре, управлению
новыми проектами и др.
Чтобы обучение соответствовало актуальным потребностям, приносило
реальную пользу, а не очередную беспол езную статью затрат дл я компании,
необходимо четко определять цели, задачи и ожидаемые результаты.
В целом, цели оценки эффективности обучения можно разделить на 4
группы:
1. Оценка эффективности всей программы обучения: преподавателя,
методик, представленных материалов степени соответствия целям обучения;
2. Улучшение качества обучения: квалификации преподавателей,
используемых методик и затратности обучения во временном контексте;
80!
!
3. Обоснование необходимости внедрения конкретных мероприятий;
4. Доказательство значимости обучения в организации в условиях
жесткого бюджетного планирования [22].
Сегодня существует несколько проверенных методик оценки
эффективности обучения персонала: оценка по цели , системная оценка и
оценка реакции. Детальнее описание методик представлено в табл. 2 [40 ].
Таблица 2
Методики оценки эффективности корпоративного учебного центра
Методика
Элементы оценки
Целевой
подход
Тайлера
Модель
Стафлебима
81!
!
Модель
Берда CIRO
Проведение оценки экономической эффективности начинается с
классификации программ обучения по методам оценки эффективности, затем
разрабатываются сами методики оценки:
● Программы с явным финансовым эффектом, к которым применим
метод оценки NPV. Производится разработка методики оценки
экономической эффективности с помощью методологии оценки
дисконтированного денежного потока NPV и индекса рентабельности,
с использованием концепции «альтернативных издержек». Используя
показатель NPV, возможно рассчитать долгосрочный эфф ект обучения
в случае, если можно вы числить явные «выгоды» обучения:
увеличение продаж; экономию затрат; удешевление бизнес-процесса,
технологического процесса; повышени е производительности; и т.д.
Однако традиционный расчет NPV через денежный поток не всегда
применим в силу неизвестности денежного потока, порождаемого
образовательной программой. !
● Программы с неявным финансовым эффектом, к которым применим
метод оценки Cost-benefit analysis (СВА). Осуществляется разработка
методики оценки экономической эффективности программ обучения
по методу Costbenefit analysis и его разновидностей. Однако и эти
методы анализа экономической эффективности удается применить
далеко не ко всем образовательным программам. !
● Программы обучения с целями «стратегического соответствия», к
которым применим метод оценки «Реализация показателей BSC».
Проводится разработка методики оценки экономической
эффективности программ обучения п о методу «Реализация показателей
82!
!
BSC, стратегической перспективы целей и показателей «Обучение и
развитие» через программы обучения». Наиболее эффективны и
приоритетны обучающие программы, дающие навыки, необходимые
сотрудникам компании для преодоления «стратегических разрывов»,
которые отражаются на стратегических картах целей компании в
целом, ее бизнес-направлений. Реализация стратегических карт целей и
показателей позволит добиться целевых стратегических финансовых
показателей, сформулированных в стратегии компании [26]. !
Оценка эффективности многоаспектных процессов с обилием
качественных характеристик связана со сложностью разработки
методического обеспечения, расчетов с выходом на интегрированный
количественный показатель. Е сли такой необходимый показатель для расчета
эффективности как затраты можно определить, то результаты, конкретно
являющиеся следствием оцениваемого процесса, трудно определимы, так как
они находятся под многофакторным влиянием. И нивелировать влияние
других факторов не всегда представляется возможным. Именн о таким
процессом является корпоративное обучение в организации. Менеджменту
важно знать, какая отдача будет от тех средств, которые затрачиваются на
повышение квалификации персонала. И если бы была возможность просто и
объективно, количественно, в денежном выражении определить эффект от
обучения, то стремление работодателей инвестировать в человеческие
ресурсы повысилось бы. К сожалению, на данный момент такой методики
оценки эф фективности нет. Существующие методики достаточно сложны и
трудоемки, не учитывают соотношение затрат и результатов. Тем не менее
привлекательность идеи оценки эффективности системы корпоративного
обучения не снижается.
Используя системный подход к организации данного процесса и
известное положение, что система эффективна тогда, когда она дееспособна
в целепостановке и целедостижении, можно разработать ряд критериальных
ориентиров для оценки степени развития системы. Итак, корпоративное
обучение в системе должно иметь свои цели, ориентированные на
стратегические цели и задачи р азвити я организации . Эти цели и задачи
83!
!
трансформируются в определенные функции, вып олнение которых и
приводит к реализации цели. Функции, в свою очередь, должны быть
организационно обеспечены, т. е. закреплены за определенными
структурными элементами (подразделениями, работникам и), которые в
своем исполнении ответств енны за и х реализацию. Функциональные связи
объединяют все элементы в единое целое, которое и является системой. Чем
развитее все элементы системы, тем она эффективнее.
Системное образование корпоративного обучения может бы ть разной
степени развития в зависимости от состо яния ее элементов. Дл я того чтобы
определить эту степень, следует выработать определенные критерии,
которые раскроют способность системы выбирать правильные цели и
определить тот механизм, который способен их достичь. Следовательно, с
одной стороны, критерии должны оценивать целеполагание, с другой –
целедостижение.
Группы критериев, оценка которых экспертными методами позволит
произвести анализ и оценить степень развития системы корпоративного
обучения, определить проблемные зоны и разработать программ у их
устранения, представлены в табл. 3.
Таблица 3
Оценка эффективности (степени развития) системы корпоративного
обучения в банковской сфере [5, С. 43-48 ].
Критерии оценки
Содержательное описание критерия
Максимальное
значение
Группа критериев для оценки способности к целеполаганию
Отсутствие целей в
корпоративном
обучении
Корпоративное обучение не
рассматривается как система
0 баллов
Наличие целей
корпоративного
обучения
Цели определяются на тактическом
уровне, не связаны со стратегией
развития банка
До 2 баллов