64!
!
обучения конкретного человека, вследствие чего повышается процент
усвоения материала и снижаются издержки на обучение [36].
С развитием мобильных устройств и повышением доступности
Интернета растет и количество приложений для смартфонов и планшетов.
Это позволяет учиться в любом месте и в любое время — в очереди, в дороге,
в ожидании встречи. Как следствие люди предпочитают небольшие гаджеты
ноутбукам и ценят их за дополнительные возможности, самая важная из
которых — мобильность.
В результате электронное обучение приобретает новую мобильную
форму, которая со временем обещает даже превзойти своего
предшественника. При этом помимо активного роста роли смартфонов видно
значительное увеличение M2M-устройств, что также может сказаться на
форме и содержании обучения.
Развиваются и способы взаимодействия с виртуальной средой. Один из
наиболее перспективных и активно растущих сегментов виртуальной
реальности – дополненная и зам ещенн ая реальность. Техн ологии
замещенной реальности позволяют вводить в поле восприятия человека
данные виртуальной реальности, однако это может ограни чивать восприятие
по сенсорным каналам. Примером технологии замещенной реальности
является шлем виртуальной реальности, в котором пользователю доступна
только аудиовизуальная информация, транслируемая через устройств о.
Замещенная реальность уже давно используется в виде дорогостоящих
тренажеров при обучении пилотов и космонавтов. Относительно недавно эта
технология перешла в массовый рынок в формате упомянутых шлемов и
используется в программ ах обучения: учащийся помещается в виртуальную
среду, очень п охож ую на реальность, где он может по лучить требуемые
навыки и знания. Данное направление также позволяет моделировать
некоторые ситуации, связанные с человеческим общением. Например, для
специалистов в сервисн ой индустрии, которым приходится общаться с
огромным количеством людей, существуют программы по эмпатии,
65!
!
демонстрирующие ограничения, исп ытываемы е инвалидами, пожилыми
людьми и людьми с аутизмом [31, С. 88-91].
С развитием графики и ростом вычислительных мощностей
использование технологий замещенной реальности в обучении может
получить взрывной рост [32, С. 1014- 1024].
Технологии дополненной реальности (расширенной реальности)
позволяют вводить в поле восприятия человека данные виртуальной
реальности с целью дополнения сведений об окружении и улучшения
восприятия информации. То есть пользователю одновременно доступны и
реальность, и информация из виртуальной среды. Несмотря на то, что в
настоящее время данная технология находится в начале своего развития, она
является очевидным технологическим трен дом, который существенно
отразится на способе и контенте обучения.
Рекомендуется изменить структуру корпоративного центра следующим
образом: рис. 1.
Тренеры Учебных Центров - это исключительно работни ки банка:
кроме руководителей департаментов тренинги проводят только руководители
отделов или, по желанию, ведущие специалисты. Т ренеры имеют доступ к
специализированному учебному материалу, который пр едставляет собой
данные реальных ситуаций банка по прошлым периодам (это обеспечит
реальность условий обучения), материал подлежит обработке для
составления авторских методик (это позволит также реализов ать стрем лени е
к творчеству отдельных сотрудников, а как показал опрос, именно этого не
хватает м ногим творческим личностям банка), в соответствии с
методическими картами описываются главные элементы тренинга,
требования к материалу. Обязательным требованием к каждому тренингу -
определение трех ключевых выводов / мыслей, ко то р ые должен вын е сти
слушатель тренинга.
66!
!
Рис. 1. – Дифференциация подчиненности
Тренеры проходят специальное обучение и внутреннюю
сертификацию (собств енно система внутренней сертификации тренеров
вполне реализуема уже на сегодняшнем этапе функционирования
«Университета» банка, так как определенные наработки за время его
существования уже есть).
Обучение тренеров составляет два тренинга в год. Каждый следующий
тренинг - это следующ ий этап сов ерш енство вания тренерского искусства. И
если сейчас в «Университет» банка приглашаются тренинговые компании
для проведения тренинга для будущих тренеров, то предлагается, чтоб все
эти тренинги уже проводились своими силами, что снизит затратность
мероприятия.
Анализ эффективности тренинга определяется:
!!
!
!
Банк!
!
!
Структурные подразделения
банка
!
!
!
.......
!
!
!
Отдел маркетинга !
!
!
Начальник отдела!
!
!
Старший специалист!
!
!
Специалисты!
!
!
Стажеры!
!
!
Корпоративный университет как
обособленное подразделение
!
!
!
Бизнес-направления!
!
!
Тренера!
!
!
Обучающиеся
!
67!
!
● По знаниям участников обучения, в процессе того, как они проходят
внутреннее обязательное тестирование.!
● По формам обратной связи после тренинга.!
● По внутренним электронным формам оценки тренинга, которые
заполняют у частники тренинга ч ерез 3-7 дней после тренинга, когда
эмоциональная нагрузка после тренинга приходит.!
Тренера сертифицирует Корпоративный университет, который
является беспристрастным, поскольку тренеры, в своей обучающей работе,
не подчиняются непосредственно кому-либо из руководства банка (стоит
напомнить, что тренеры работают в бизнес - подразделениях банка, но, в то
же время, работая в Корпоративном университете, имеют линейного
руководителя от «Университета» и их обучающая деятельность никак не
сказывается на подчиненности непосредственному руководству в отделении
банка, т.е. если, например, в банке сотрудник является подчиненным, то,
обучая прочих сотрудников в «Университете», он может оказаться тренером
какого-либо начальника банка, при этом он не будет в его подчинении).
Как видно из рисунка 1, вполне реальной может быть ситуация, что
специалист будет более творческой личностью, чем старший специали ст, что
позволит ему быть тренером и при подотчётности в отделении банка
старшему специалисту, быть при этом неподотчётным ему в Корпоративном
университете и быть его тренером. Такой подход позволит не только снизить
затраты на создание и поддержание деятельности такого обучающего центра,
но и учесть творческий потенциал сотрудников банка, независимо от
иерархии подчинения в самом банке.
При сертификации, которая происходит именно на тренинге для
тренеров, главное внимание нужно обращать на:
● Знание банковского продукта.!
● Навыки презентации, а особенно умение слышать группу.!
Тренеры проводят мини - трени нги в пределах своей группы, а
представители Университета, которые присутствуют на этих мини –
тренингах, дают профессиональную оценку тренеру.
68!
!
Отметим, что при помощи данной модели также проводится попытка
создать в банке собственное интеллектуально-творческое сообщество.
Наиболее творческие личности банка могут пройти все 3 этапа
развития работника в сообществе:
● Личный и профессиональный рост.!
● Личное и профессиональное развитие + развитие других сотрудников
банка.!
● Личное и профессиональное развитие + развитие других сотрудников
банка + участие и поддержка аналогичного сообщества за пределами
банка (например, в отделениях за рубежом).!
Совершенствование работы Корпоративного университета будет
неполным без представления Программ обучения. Представим программу
для начальн ого обучения будущих наставников как «скелета» будущей
программы обучения.
На тренинге «Наставничество: эффективные технологии развития
сотрудников» руководители познакомятся с современной концепцией
наставничества и получат ответы на широкий спектр вопросов, от
системных: «В каких ситуациях сотрудникам необходима поддержка
наставника?» и до конкретных: «Как мне быстро и продуктивно обучить
конкретного сотрудника конкретному навыку?». Дан ный
тренинг будет полезен как руководителям различных уровней, так и
сотрудникам, в обязанности которых входит регулярное обучение
сотрудников в процессе работы.
Программа тренинга:
1. Наставничество: базовая функция менеджмента
● Роль наставничества в бизнесе!
● Современные концепции наставничества!
● Наставничество, менторство и коучинг: сходства и различия!
● Принципы управления знаниями в компании (knowledge management)!
● Бизнес-задачи, решаемы е путем наставн ичеств а:!
● Адаптация сотрудников!
● Изменение системы работы!
69!
!
● Развитие сотрудников при недостатке квалификации!
● Планирование карьеры и подготовка кадрового резерва!
● Организация системы передачи знаний в компании!
● Внедрение принципов взаимозаменяемости и взаимного обучения!
● Управление продуктивностью сотрудников!
2. Выбор и подготовка наставников
● Особенности наставничества в зависимости от должности !
● Наставник – руководитель!
● Наставник – опытный коллега!
● Наставник – коллега из другого отдела!
● Наставник – специально обученный эксперт!
● Наставник – hr\тренинг-менеджер!
● Наставник – внешний эксперт!
● Требования к квалификации и компетенциям наставника!
● Требования к деловым и личностным качествам наставника!
● Измерение эффективности работы наставника!
3. Адаптация новых сотрудников
● Принципы ввода нового сотрудника в работу!
● Основные ошибки в первые 2 недели работы новичка!
● Эмоциональная и информационная адаптация!
● Планирование и алгоритм процесса адаптации!
● Организация эффективного взаимодействия с новым сотрудником!
● Использование потенциала «свежего взгляда» нового сотрудника!
4. Наставничество во время изменений системы работы
● Планирование и подготовка изменений!
● Вовлечение сотрудников в предстоящие изменения!
● Типичные реакции сотрудников на внутренние и внешние изменения!
● Поведение наставника в ситуации изменений!
● Принципы эффективного обучения технологиям работы!
5. Техники и инструменты наставничества
● Постановка целей в процессе наставничества и определение критериев
желаемого результата!
70!
!
● Модель обучения на рабочем месте!
● «Я расскажу, ты послушай»!
● «Я покажу, ты посмотри»!
● «Сделаем вместе»!
● «Сделай сам, я помогу»!
● «Сделай сам и объясни, почему так»!
● «Научи другого»!
● Оценка результатов обучения!
● Особенности формирования навыков у взрослых людей!
6. Коммуникация в процессе наставничества
● Установление доверительного контакта «Наставник – Подопечный»!
● Техники активного слуш ания и про явлен ия эмпати и!
● Воронка вопросов, модель GROW!
● Демотивирующие и мотивирующие коммуникационные модели!
7. Обратная связь и контроль в наставничестве
● Виды и инструменты контроля наставников и подопечных!
● Обратная связь как инструмент мотивации к развитию!
● Алгоритм развивающей обратной связи BOFF!
● Принципы контроля и обратной связи для наставников и обучаемых!
8. Управление эффективностью сотрудника
● Принципы планирования карьеры!
● Годовое планирование и составление индивидуального плана развития
сотрудников (ИПР)!
● Промежуточные итоги и анализ выполнения ИПР!
● Итоговая аттестация и повышение квалификации!
9. Мотивация при внедрении системы наставничества
● Внедрение принципов наставничества на разных уровнях организации!
● Постановка задач для будущих наставников!
● Факторы материальной и нематериальной мотивации наставников!
● Типичные сомнения будущих наставников!
● «Я сам недостаточно знаю, чтобы обучать»!
● «Почему я?»!
71!
!
● «Я плохой педагог, у Иванова лучше получится»!
● «У меня основной работы хватает»!
● «Я Вас не устраиваю, и Вы на мое место замену готовите?»!
● «А прибавка будет или освободят от части работы?»!
● Связь наставничества и карьеры сотрудника в компании!
10. Внедрение системы наставничества в компании
● Разработка политики наставничества в компании: цели и задачи!
● Определение целей и показателей эффективности!
● Выделение подразделений компании и областей экспертных знаний
для применения технологий наставничества!
● Позиционирование задач наставничества и новых функций
сотрудникам компании!
● Поддержка в выстраивании отношений наставников и подопечных!
● Типовые ошибки при внедрении системы наставничества в
организации!
● Наставничество и Теория Поколений: организация процесса
сохранения и передачи знаний от опытных сотрудников к моло дым
специалистам.!
Как уже указывалось выше, после прохождения тренингов каждый
сотрудник должен проходить оценку ком петентно сти и уро вня знани й.
В результате работник набирает определенное количество баллов по
каждой составляющей и соответственно к тому, какое количество баллов, в
каждой составляющей он набирает, производится планирование его карьеры,
прогнозирование его перехода на следующую карьерную ступеньку,
определяется тематика и формат следующего обучения. По результатам
проведения оценки персонала составляется учебный план, формируются
учебные группы, для которых организуется и проводится дальнейшее
обучение.
Для оценки качества развития каждого сотрудника «на выходе»,
предлагается ввести систему рейтингования на базе бонусов. Согласно этим
бонусам п роисходит рейтингование работников, например, если по рейтингу
работник дважды подряд попадает в 3% худших, то его ожидает увольнение.
72!
!
Этот подход предлагается использовать при разработке системы
наставничества. Система состоит в том, что лучшие 3% становятся
наставниками худших 3%. Как премию, наставник получает 50 % от роста
уровня бонуса его подчиненного.
Проведем оценку эффективности рекомендаций по методике,
предложенной далее.
Таблица 1
Оценка эффективности (степени развития) системы корпоративного
обучения в АО «Райффайзенбанк»
Критерии оценки
Фактическое состояние
анализируемого
параметра, экспертная
балльная оценка
Оценка по
итогам
реализации
рекомендаций
Группа критериев для оценки способности к целеполаганию
Отсутствие целей в
корпоративном обучении
0
0
Наличие целей корпоративного
обучения
0
0
Цели корпоративного
обучения связаны со
стратегией развития
организации
0
0
Корпоративное обучение
учитывает
необходимость развития
интеллектуального потенциала
(ИП)
Стратегические цели
устанавливаются
центральным
офисом банка. Филиалы
руководствуются ими в
своей работе. На развитие
ИП на уровне филиала
5
73!
!
может быть сделан
акцент. Есть отдельные
фрагменты воздействия
на развитие ИП, но
системно это н е
происходит – 4 балла
Цели корпоративного обучения
определяются на основе
стратегии развития
интеллектуального потенциала
и стратегии
развития организации
0
0
Итого по первой группе
критериев
4
5
Группа критериев для оценки способности к целедостижению
Цели увязаны с необходимым
набором
функций для их реализации
Стратегические цели
развития корпоративного
обучения обеспечены
необходимым набором
функций – 5 баллов
5
Каждая функция
организационно обеспечена
(закреплена за подразделением,
работником)
Данное требование
реализуется, но по
функциям наблюдается
неравномерное
распределение работ – 4
балла
5
Каждая функция имеет свои
цели и задачи, как часть общей
цели системы корпоративного
обучения
Трансляция основных
целей по функциям
системы корпоративного
обучения осуществляется
регулярно – 5 баллов
5
Рациональное функциональное
Взаимодействие
5