64
Организация может привлекать своих экспертов для создания контента
электронного обучения: это поможет сохранить и распространить свои знания;
сам электронный контент может использоваться многократно и в разных
вариантах доставки, классифицироваться любым удобным для организации
способом в соответствии с различными критериями - что может устранить
дублирование информации и упростить ее использование. Наконец, контент
электронного обучения гораздо легче распространять.
Корпоративный учебный центр - это централизованный механизм
обучения персонала, который поддерживается внутри организации и выполняет
ряд функций, способствующих повышению эффективности бизнеса. Наиболее
важными из них можно назвать:
● согласовать обучение со стратегическими целями развития и бизнеса
организации, сделать его максимально целенаправленным и своевременным;
● эффективно управлять знаниями организации;
● развивать корпоративную культуру, укреплять лояльность сотрудников
и потребителей, привлекать к работе в организации лучшие кадры и успешно их
удерживать;
● организовывать обучение проактивно, внедрять необходимые
организационные изменения;
● развивать лидерство, коммуникативную компетентность сотрудников,
совместную работу.
Организация корпоративного учебного центра должна предшествовать
многогранная, комплексная оценка, направленная на выявление потребностей в
обучении. Не менее важно сразу уточнить, какую роль сыграет высшее
руководство компании в работе корпоративного учебного центра - без его
поддержки сама идея вряд ли удастся.
Что касается организации и создания корпоративного учебного центра,
то можно выделить несколько последовательных этапов в этом процессе:
1. Администрация будущего корпоративного учебного центра
формируется из представителей руководства компании с целью запуска и
65
поддержания его работы.
2. Разрабатывается стратегический план деятельности корпоративного
учебного центра и определяются бизнес-цели, которые необходимо
преследовать.
3. Определяются бюджет и финансовая стратегия для успешной работы
корпоративного учебного центра.
4. Определены все стороны, заинтересованные в работе учебного центра,
и вся общественность, которая будет обслуживаться.
5. Описываются способы, каким образом потребности этих аудиторий
будут удовлетворяться в соответствии со стратегическими целями организации.
6. Организация анализирует, какие продукты и услуги необходимы для
достижения вышеуказанной цели.
7. Устанавливаются отношения с партнерами, необходимыми для
обучения персонала: академическими учреждениями, специалистами по
корпоративному обучению, консультантами, поставщиками и т. д.
8. Выбираются конкретные технологии и ресурсы, используемые для
работы корпоративного учебного центра.
9. Разрабатывается система измерения, с помощью которой будет
осуществляться постоянный мониторинг прогресса в достижении
стратегических целей, поставленных для корпоративного учебного центра.
10. Видение доводится до сведения всех заинтересованных сторон, все
они должны получить информацию о миссии корпоративного учебного центра
и о программах и продуктах, которые он предлагает.
Обратите внимание, что весь этот процесс требует определенного
времени. Может потребоваться несколько лет, чтобы полностью запустить
эффективную работу корпоративного учебного центра. Кроме того, существует
риск, что организация просто не сможет справиться с такой сложной и
многогранной задачей - будет недостаточно знаний, специалистов, опыта или
просто объективного взгляда на ситуацию.
В этом случае услуги консалтинговых фирм, обладающих всеми этими
66
ресурсами, могут стать решением проблемы. Если компания, тем не менее,
начинает свой бизнес самостоятельно, оптимально собрать команду, в которой
обязательно примут участие представители всех заинтересованных сторон.
Корпоративный учебный центр является основным инструментом
реализации стратегии обучения и развития персонала в компании. Этот
инструмент направлен на удовлетворение потребностей компании в
квалифицированных кадрах в долгосрочной перспективе.
Фраза «долгосрочная перспектива» становится ключом к системе
обучения:
● В долгосрочной перспективе можно реализовать целенаправленное
развитие талантов в компании.
● в долгосрочной перспективе можно постоянно отслеживать и
оптимизировать качество обучения персонала компании;
● в условиях долгосрочного планирования можно организовать
упрощенный процесс обучения, в котором можно правильно распределить зоны
ответственности и оценить вклад каждого из участников в процесс обучения
персонала.
Корпоративный учебный центр реализует основные функции системы
обучения: планирование обучения, организация обучения, мониторинг
эффективности обучения.
Задачи корпоративного учебного центра:
● упреждающая поставка знаний сотрудникам компании и обучение
навыкам, необходимым для эффективной работы в тактической и
стратегической перспективе;
● стандартизация учебных материалов в соответствии с требованиями
бизнес-процессов компании;
● формирование общих принципов ведения бизнеса и единой
корпоративной культуры среди сотрудников компании в условиях
разобщенности бизнес-подразделений.
Появление этой формы обучения в качестве корпоративного учебного
67
центра является результатом процессов, происходящих в современных
организациях. Организации постоянно живут в изменяющейся среде. Это
относится и к крупным, средним и мелким компаниям. Чтобы правильно
реагировать на изменения и адаптироваться к динамике внешней среды, нужно
полагаться на подготовленных специалистов.
Для этого нам нужна система, которая принесла бы смысл и детали
изменений каждому сотруднику или каждому участнику процесса, сохранив
при этом основы корпоративной культуры компании. И поскольку изменения
происходят постоянно, система должна работать постоянно. Накопленные
знания и опыт стали самым важным ресурсом, и компании стремятся
эффективно им управлять.
В отличие от точечного обучения, создание корпоративного учебного
центра - это немного другой подход к организации обучения в вашей компании.
Этот подход является системным. Он основан на понятии компетенции - знания
и навыки, необходимые сотрудникам компании для эффективной реализации
определенной функциональности. Однако, в отличие от ситуационной
подготовки, в этом случае анализируются не только тактические, но и
стратегические потребности с точки зрения знаний и навыков собственного
персонала.
С этой целью создаются корпоративные системы управления знаниями,
развития и обучения сотрудников, выражением которых все чаще становятся
корпоративные учебные центры. Следовательно, корпоративный учебный центр
- это новая форма обучения персонала, которая не только применяется, но и
имеет стратегическое значение, связанное с бизнес-задачами.
Корпоративный учебный центр имеет более широкие цели, чем просто
система обучения персонала. Эти цели лежат в области соответствия программ
обучения бизнес-задачам, в области создания организационной культуры,
кадровых резервов, оценки эффективности персонала и инвестиций в персонал.
Формы корпоративного учебного центра достаточно разнообразны. В
большинстве случаев они проводят определенную прозрачную границу между
68
внешними и внутренними учебными ресурсами и создают смешанную модель
для организации учебного процесса. Поэтому очень распространенной
практикой является строительство виртуального учебного центра для бизнеса, в
котором участвуют как наши специалисты, так и наши внешние партнеры.
Стандартные технологии обучения предоставляются для полного
аутсорсинга: на рынке есть много актуальных предложений. Обучение для
продуктов, систем и технологий для конкретной компании обычно организуется
внутри компании.
Следуя пути создания собственного корпоративного учебного центра,
компании получают уверенность в том, что их сотрудники оснащены навыками,
которые дают им конкурентное преимущество, и новейшими знаниями о
продуктах и услугах, продвигаемых компанией.
Целью первого этапа повышения качества человеческого капитала
является создание концепции корпоративного обучения и развития персонала,
создание соответствующих принципов и элементов корпоративной системы
обучения и развития персонала. Понимание процесса реорганизации системы
обучения и развития персонала.
Следующие шаги:
● разработка концепции корпоративного обучения и развития персонала;
● разработка переходных положений, определяющих принципы развития
и изменения в системе обучения с нынешнего формата на формат,
определенный в концепции;
● разработка комплекта внутренней документации системы обучения в
компании (Положение об обучении и развитии персонала и т. д.);
● создание концепции корпоративного учебного центра компании;
● разработка пакета внутренней документации (Положение о
корпоративном учебном центре, регламент процесса, должностные инструкции
и т. д.);
● определение требований к ИТ-решениям в структуре корпоративного
учебного центра;
69
● разработка бюджета проекта;
● штатное расписание корпоративного учебного центра;
● обучение персонала корпоративного учебного центра по работе в
рамках созданной системы.
На следующем этапе необходимо разработать план формирования
профилей навыков ключевых должностей и должностей. Содержание
аналитических процедур на этом уровне:
✔ анализ бизнес-процессов;
✔ моделирование профилей навыков;
✔ проверка профилей навыков и определение необходимого диапазона
значений;
✔ интеграция процедур оценки навыков при отборе и оценке персонала.
Далее происходит реализация учебно-методической части, целью которой
является формулировка сетки учебных программ и мероприятий, необходимых
для упреждающего развития системы компетенций персонала компании.
Содержание процедур этого уровня:
✔ исследование потребности в обучении персонала;
✔ разработка структуры программ обучения в формате технических
заданий;
✔ разработка необходимых курсов;
✔ выбор методов и технологий обучения персонала;
✔ создание каталога курсов, программ обучения и развития персонала
компании, как собственных, так и внешних;
✔ работы по поддержке и развитию базы учебных материалов;
✔ разработка процедур оценки эффективности обучения;
✔ разработка календарного плана обучения и развития персонала.
На следующем этапе предстоит формулировка принципов работы с
внешними компаниями, формулировка целей и задач вынесения работ на
внешний подряд или аутсорсинг, формулировка критериев отбора подрядчиков.
Содержание процедур этого уровня:
70
✔ подготовка и проведение тендера на выбор необходимых внешних
разработчиков программ обучения;
✔ подготовка и проведение тендера на выбор необходимых внешних
поставщиков обучения;
✔ подготовка и проведение тендера на выбор необходимых
поставщиков систем дистанционного обучения (СДО);
На этапе внедрения концепции необходимо получить комплексное
представление о технологии управления и этапах процесса внедрения.
Содержание процедур этого уровня:
✔ внедрение разработанной системы обучения и развития персонала;
✔ внедрение выбранной Системы Дистанционного Обучения.
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
В этом разделе работы мы рассчитаем затраты на реализацию
предлагаемой меры по созданию корпоративного учебного центра для
повышения качества человеческого капитала в организации. Мы
проанализируем ресурсы, необходимые для создания и внедрения учебного
центра в ООО «Рейлтрейд» (Таблица 4).
Таблица 4
Список необходимых ресурсов для создания учебного центра
в ООО «Рейлтрейд»
Вид ресурса
Наименование ресурса
Трудовые ресурсы
Специалисты по обучению и развитию
персонала, психолог
Ресурсы
Отдельное помещение, располагающееся
рядом с отделом управления персонала;3
компьютера;3 письменных стола;3
компьютерных кресла;10 стульев со
спинкой; 2 телефона;2 принтера;
канцелярские принадлежности; проектор;
Информационные ресурсы
доступ в интернет
Финансовые ресурсы
собственные или заемные средства
организации
Сначала рассчитываем фонд заработной платы для специалистов,
работающих в учебном центре. Заработная плата планируемых специалистов
зависит от их опыта и значимости для учебного центра, средней заработной
71
платы в компании (Таблица 5).
Таблица 5
1
Заработная плата сотрудников учебного центра ООО «Рейлтрейд»
Квалификация, профессия
специалиста
Кол-во человек
Оплата в день, руб.
Специалист по обучению и
развитию персонала
1
2300
Психолог
1
3000
Итого
2
5300
Таким образом, стоимость заработной платы сотрудников учебного
центра за сутки составит 5300 рублей. Количество рабочих дней в месяце для
учебного центра составит в среднем 21 день, то есть месячная зарплата всего
персонала специалистов составит 111 300 рублей.
Теперь рассчитаем стоимость ресурсов, необходимых для создания
учебного центра. После определения точного количества ресурсов,
необходимых в Приложении 1, мы рассчитываем затраты на их приобретение.
Таким образом, приобретение физических ресурсов, необходимых для создания
учебного центра по организации организаций, требует 101 000 рублей.
После составления списка необходимых ресурсов и расчета их стоимости
мы оценим стоимость создания и внедрения учебного центра на ранних этапах
работы в ООО «Рейлтрейд» в течение трех месяцев (Таблица 6).
Таблица 6
Таблица общих расходов
Период
Постоянные расходы
(рублей)
Переменные расходы
(рублей)
Итого
1 месяц
Заработная
плата
111300
Приобретение
физических
ресурсов
101000
215300
Хозяйственные
расходы
3000
2 месяц
Заработная
плата
111300
Заказ
канцелярских
принадлежностей
2000
116300
Хозяйственные
расходы
3000
3 месяц
Заработная
плата
111300
Заказ
канцелярских
принадлежностей
2000
116300
Хозяйственные
расходы
3000
1
Приложения 1
72
Из Таблицы 6 делаем вывод, что на момент подготовки и внедрения
учебного центра в ООО «Рейлтрейд» (в первый месяц работы) необходимы
средства в размере 215300 рублей. Затраты в первый месяц значительно
превышают затраты на содержание и поддержание деятельности учебного
центра в рассматриваемой организации, поскольку именно в первый месяц
осуществляются оптовые закупки основного оборудования, необходимого для
обеспечения эффективной работы учебного центра.
Планируется, что расходы будут оставаться стабильными во втором,
третьем и последующих месяцах и составят 116300 рублей (расходы на оплату
труда персонала и канцелярские товары) в месяц. Предполагается, что все
финансовые расходы по внедрению и обслуживанию учебного центра будет
нести ООО «Рейлтрейд».
Мероприятия по созданию корпоративного учебного центра по
повышению качества человеческого капитала в организации ООО «Рейлтрейд»
приведены в таблице (Приложение 2). Известно, что месячная зарплата
сотрудника отдела кадров ООО «Рейлтрейд» составляет 70 000 рублей.
Предлагается ввести следующие доплаты:
10 000 рублей на разработку и реализацию проекта «Менторство»,
ожидаемый срок реализации - 3 месяца, дополнительная оплата куратору отдела
кадров за проект наставничества - 2 500 рублей, а за руководство проектом
InternManager - 2 500 рублей.
Исходя из показателей текучести кадров и количества вновь прибывших
работников, можно сказать, что для проекта «менеджер-стажер» необходимо 10
наставников и 15 для наставничества. Пособие для сотрудников, которые будут
участвовать в проектах: 5000 рублей в месяц. Если сотрудник не имеет отдела,
он сможет выполнять организационные функции для управления этим проектом
непосредственно на рабочем месте.
Рассчитаем экономический эффект от выработки предложений по
обучению и развитию персонала в ООО «Рейлтрейд». Экономическая оценка
создания корпоративного учебного центра по повышению качества
73
человеческого капитала в организации ООО «Рейлтрейд» может быть
произведена путем расчета экономического эффекта. Стоимость обучения
рассчитываем с учетом привлеченных специалистов.
Таблица 7
Статьи расходов на новую систему адаптации
Наставничество
Затраты руб./год
1. Разработка и внедрение проекта
30000
2. Курирование проекта
30000
Итого
60000
Как видно из таблицы 7, стоимость обучения в течение одного года с
учетом привлеченных специалистов составляет 174 000 рублей. Самым дорогим
мероприятием является обучение на месте. Для обучения всех сотрудников вам
потребуется 5 учебных курсов, каждый по 20 000 рублей. Другие события
дешевле, но не менее значимы. Стоимость проекта составляет 60000 рублей.
Согласно показателям текучести и числу вновь прибывших работников
можно сказать, что необходимо 16 наставников. Рассчитаем годовые затраты за
вознаграждение труда наставников рассчитаем по формуле:
Затраты за вознаграждение труда наставников = Нм*Бн*12
Где Нм - количество молодых сотрудников пришедших в организацию;
Бн – надбавка к заработной плате за наставничество.
Согласно показателям текучести и числу вновь прибывших работников
можно сказать, что необходимо 16 наставников. Оплата труда рабочим, которые
будут вовлечены в проект наставничество – 2 500 рублей ежемесячно.
Затраты за вознаграждение труда наставников = 16*2500*12= 480 000 руб.
Общие затраты определяются по формуле:
Затраты на внедрение проекта + Затраты за вознаграждение труда
наставников.
Рассчитаем общую сумму затрат: 45 000 + 480 000 = 525 000 руб.
Исходя из этого, получаем, что общие затраты на реализацию программы
наставничества составят 525 000 рублей в год.