44
Рисунок 7 - Фактическая численность сотрудников Группы
в разбивке по категориям сотрудников, %
Рисунок 8 - Состав руководящих органов Группы
в разбивке по возрасту, %
Рисунок 9 - Фактическая численность сотрудников Группы
в разбивке по возрасту, %
45
Стратегия 2020 обуславливает подход Сбербанка к выстраиванию
прозрачных и честных отношений с сотрудниками на протяжении всего
периода взаимодействия с банком.
В связи с этим Сбербанк начал развитие Пути сотрудника в Группе
(Employee journey) — простого, понятного и персонализированного, уделяя
особое внимание людям и профессиям, создающим максимальную ценность
для Сбербанка. На рисунке 10 показан путь сотрудника в ПАО «Сбербанк».
Рисунок 10 – Путь сотрудника ПАО «Сбербанк». Этапы
Рассмотрим данные этапы.
1.Знакомство и интерес.
Знакомство со Сбербанком и его культурой — первый и важный шаг
на Пути сотрудника. В рамках этого периода решаются две основные
задачи — с одной стороны, возможные сотрудники узнают о возможностях
и особенностях работы в Сбербанке, а с другой
— банк формируетэффективную среду для дальнейшего привлечения
специалистов, отвечающих его потребностям.
Важными каналами привлечения новых сотрудников в банк стали
собственный карьерный портал sberbank-talents.ru и портал для студентов
и выпускников вузов sbergraduate.ru; SMM — карьерные группы
в социальных сетях Facebook, VKontakte; лидогенерация — рекламные
кампании: контекстная и баннерная реклама, e-mail и sms-рассылки,
таргетированный/dark постинг и т. п.
46
В банке реализуется программа реферального рекрутмента (найм по
рекомендациям сотрудников). За прошлый год более 42 тыс. сотрудников
дали свои рекомендации и около 2300 человек было принято в штат.
2.Найм и адаптация.
ПАО «Сбербанк» постоянно работает над улучшением процесса найма
персонала, чтобы он был простым и удобным для соискателей и быстрым
и эффективным для банка.
Сбербанк набирает сотрудников по двум ключевым сегментам —
массовый и немассовый персонал. В процессе подбора специалистов
используются различные инструменты, например, тесты способностей,
личностные опросники, профессиональные кейсы, кроссфункциональные
интервью.
Ключевой показатель, демонстрирующий эффективность подбора
сотрудников, — срок закрытия вакансии. По результатам 2019 года данный
показатель составил 13 дней: для массового сегмента — 11 дней, для немассо
- вого — 19 дней. В прошлом году срок закрытия вакансий для немассового
сегмента был 25 дней (для массового не рассчитывался). Для Банка очень
важно, чтобы вновь принятым сотрудникам было комфортно на новом рабо -
чем месте. Поэтому ПАО «Сбербанк» организует различные мероприятия,
способствующие легкой и быстрой адаптации.
3. Обучение и развитие.
Важным фактором эффективности сотрудников, напрямую влияющим
на их профессиональный рост, лояльность банку и карьерное развитие,
является система непрерывного обучения.
В Стратегии 2020 определены ключевые компетенции сотрудников,
развитие которых возможно благодаря постоянной работе по
совершенствованию своих навыков и умений. Поэтому одна из ключевых
задач ПАО «Сбербанк» - создать удобную систему обучения
для различных групп персонала.
47
Система обучения Сбербанка охватывает как специалистов, так
и руководителей. Для сотрудников разработаны очные, дистанционные
программы обучения и электронные курсы. В 2019 году все сотрудники
получили доступ к курсам Виртуальной школы, ранее рассчитанным только
на руководителей. Общее количество электронных курсов, доступных
сотрудникам банка, — более 600.
Программы обучения, доступные для сотрудников ПАО «Сбербанк»,
включают, с одной стороны, общие курсы, обязательные для всех
сотрудников, например, в части риск-менеджмента, противодействия
коррупции, отмывания преступных доходов, цифровых навыков и охраны
труда. С другой стороны, для узких специалистов разработаны профильные
образовательные модули, такие как подготовка к продаже слитков физическим
лицам или работа в специальных программах.
Академия технологий и данных Корпоративного университета
Сбербанка продолжает создавать новые востребованные программы обучения
и курсы для развития цифровых навыков сотрудников Сбербанка.
Существующие и новые программы и курсы разработаны с целью
обеспечить сотрудников ключевыми знаниями, необходимыми для
формирования digital-компетенций, существенным образом влияющих на
эффективность работы банка в условиях глобальной цифровой
трансформации.
4.Оценка и вознаграждение.
Простая и прозрачная система оценки деятельности сотрудников —
один из важных факторов развития персонала в ПАО «Сбербанк».
Все сотрудники проходят регулярную оценку эффективности своей
деятельности, результаты которой влияют, с одной стороны, на их карьерное
развитие, а с другой — на переменную часть заработной платы.
Помимо оценки персонала, ПАО «Сбербанк» работает над
совершенствованием системы предоставления обратной связи и стремимся,
чтобы каждый сотрудник получал ее на регулярной основе.
48
В Сбербанке применяется система оценки эффективности работников
«5+», которая включает два индикатора: личная результативность
и соответствие корпоративным ценностям. По итогам оценки каждый
сотрудник получает две буквенные оценки (за результативность и за
ценностные компетенции) по шкале от А («значительно превосходит
ожидания») до E («неудовлетворительно»).
В каждом подразделении при определении окончательных оценок
проводятся обязательные калибровочные сессии, целью которых является
обеспечение объективности при учете заслуг и проставлении оценок.
Вознаграждение сотрудников. ПАО «Сбербанк» стремится создать
благоприятные условия труда для своих сотрудников, обеспечить их
конкурентоспособной заработной платой и предоставить комфортный пакет
льгот. Заработная плата сотрудников состоит из базового оклада и переменной
части.
В 2019 году были пересмотрены заработные платы работников
с учетом данных исследования, в результате чего рост заработной платы
составил не менее 5%. Суммарно в 2019 году расходы на оплату труда по
Группе Сбербанк увеличились на 6,5% по сравнению с 2018 годом.
5.Удержание и расставание.
Банку важно понимать, по каким причинам сотрудник принимает
решение завершить свою карьеру в Сбербанке. Поэтому в ПАО «Сбербанк»
внимательно анализируются факторы и причины ухода сотрудников.
В частности, в банке практикуется проведение выходного интервью
увольняющихся сотрудников. Полученные данные используются для более
эффективного взаимодействия с сотрудниками, а также в рамках мероприятий
по повышению привлекательности бренда работодателя.
ПАО «Сбербанк» прилагает значительные усилия по удержанию
ключевых сотрудников, делая им специальные предложения.
Однако, если сотрудник принимает решение покинуть банк, то ему
обеспечивается максимально простой «выход», а также реализуется
49
программа взаимодействия с сотрудниками, которые уже
покинули банк (ALUMNI).
В ПАО «Сбербанк» считается, что успешный бизнес невозможен без
сильного и целеустремленного лидера, способного направить свою команду,
мотивировать ее и вдохновить.
Банк уделяет особое внимание ориентации Банка на повышение своей
конкурентоспособности за счет постоянного совершенствования
существующих процессов на основе Производственной Системы Сбербанка
(ПСС), а также внедрению в деятельность Банка новейших прорывных
технологических и управленческих решений. Банк рассматривает инновации
как инструмент обеспечения лояльности клиентов и повышения мотивации
своих сотрудников. Инвестиции в человеческий капитал означают постоянное
обучение персонала, проведение профессиональных конкурсов
и соревнований, развитие системы кадрового резерва и карьерного роста.
Инвестиции в человеческий капитал — это также инвестиции в здоровье
сотрудников, в развитие программ занятия спортом, программ
предотвращения заболеваний, программ социального, медицинского
и пенсионного страхования.
ПАО «Сбербанк» продолжает развивать Кадровый резерв, новый
подход к формированию которого был утвержден годом ранее. В частности,
была обновлена система отбора в Кадровый резерв. Кроме этого, реализуется
программа менторинга. В 2019 году у кадровых резервистов появилась
возможность познакомиться с ТОП-командой банка, чтобы лучше понимать
дальнейший вектор развития.
Правильная корпоративная культура является залогом успешной
реализации стратегии банка. Для этого с 2015 года реализуется проект
развитие культуры Cбербанка как конкурентного преимущества.
Приоритетными целями проекта являются ответственность и саморазвитие,
открытость и доверие, единая команда банка и интересы клиента в центре
внимания.
50
Таким образом, необходимо отметить, что ПАО «Сбербанк» является
эффективным, активно развивающимся Банком, уделяющим особое внимание
работе сотрудников и формированию кадровой политики.
В рамках реализации Стратегии 2020 года ПАО «Сбербанк» перешел
к новой парадигме взаимоотношений с сотрудниками — вместо
патерналистской модели создает партнерскую среду, где каждый несет
личную ответственность за результат своих действий, а также за свое будущее,
а банк создает возможности для саморазвития и самореализации сотрудников.
2.3 Анализ деятельности Корпоративного Университета ПАО
«Сбербанк»
Автономная некоммерческая организация дополнительного
профессионального образования «Корпоративный университет Сбербанка»
(далее – Корпоративный университет) создана решением Правления ОАО
«Сбербанк России» (постановление Правления ОАО «Сбербанк России» (в
настоящее время – ПАО Сбербанк) от 13.02.2012 № 442 § 19а.
Корпоративный университет осуществляет свою деятельность в
соответствии с Федеральным законом Российской Федерации от 29.12.2012 №
273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», Порядком организации и
осуществления образовательной деятельности по дополнительным
профессиональным программам, утвержденным приказом Министерства
образования и науки Российской Федерации от 01.07.2013 № 499, уставом
АНО ДПО «Корпоративный университет Сбербанка».
Корпоративный университет является провайдером ПАО Сбербанк в
сфере образовательных услуг в соответствии с Постановлением Правления
ОАО «Сбербанк России» (в настоящее время – ПАО Сбербанк) от 13.02.2012
№ 442 §9а.
Основной целевой аудиторией Корпоративного университета являются
руководители ПАО Сбербанк всех уровней – 39 700 человек (без учета
51
руководителей дочерних и зависимых обществ, дочерних банков ПАО
Сбербанк) (по состоянию на 31.12.2019).
В составе основной целевой аудитории Корпоративного университета
выделяют следующие сегменты:
- высший менеджмент: уровни 2 и 1;
- средний менеджмент: уровни 2 и 1;
-линейный менеджмент: уровни 2 и 1.
Примерный перечень должностей руководителей в соответствии с
сегментацией целевой аудитории Корпоративного университета в разрезе
Центрального аппарата и территориальных банков ПАО Сбербанк
представлен в таблице 10.
Таблица 10
Примерный перечень должностей руководителей ПАО
Сбербанк в соответствии с сегментацией целевой аудитории
Корпоративного университета
52
Кроме руководителей ПАО Сбербанк, являющихся основной целевой
аудиторией Корпоративного университета, и высокопотенциальных
специалистов ПАО Сбербанк, в 2019 году по образовательным программам
Корпоративного университета также обучались:
- руководители дочерних банков и дочерних и зависимых обществ ПАО
Сбербанк (далее – руководители ДБ/ДЗО ПАО Сбербанк);
- руководители организаций – партнёров ПАО Сбербанк, органов
государственной власти (далее – внешние клиенты).
Обучение руководителей ДБ/ДЗО и внешних клиентов по
образовательным программам осуществлялось по приглашению
Корпоративного университета на основе отдельных договоров. Открытый
приём физических и юридических лиц для обучения по программам,
реализуемым Корпоративным университетом, в 2019 году не осуществлялся.
Кроме портфельных образовательных программ Корпоративного
университета в отчетном периоде были реализованы кастомизированные
программы обучения и иные мероприятия для федеральных и региональных
органов государственной власти, организаций – партнёров ПАО Сбербанк,
ведущих федеральных университетов и других элементов экосистемы
Сбербанка (далее – внешние проекты Корпоративного университета).
Целью обучения руководителей и специалистов является формирование
системных знаний, навыков и профессиональных компетенций, необходимых
для выполнения стратегии ПАО Сбербанк и достижения высокого уровня
удовлетворенности клиентов банка.
Обучение и развитие руководителей и специалистов является частью
культуры самообучающейся организации и основано (в рамках HR-цикла
Сбербанка) на принципе 60/20/20, где:
-60% – развитие в процессе работы (проектная деятельность,
стажировки, развивающие задачи);
- 20% – развитие с вовлечением других (наставничество, менторинг,
коучинг, обратная связь и т. д.);
53
-20% – обучение (программы развития корпоративных и
профессиональных компетенций).
Рассмотрим основные достижения Корпоративного Университета ПАО
«Сбербанк» за 2019 год.
План обучения руководителей и специалистов ПАО Сбербанк,
утверждённый руководителем блока HR ПАО Сбербанк, в 2018 году выполнен
на 126,8%. Количество руководителей и специалистов ПАО Сбербанк,
прошедших обучение в Корпоративном университете в 2018 году, – 127 436
человеко-программ (в 1,9 раза больше, чем в 2017 году) (рис. 12), из них по
образовательным программам Корпоративного университета – 48 136
человеко-программ, по открытым программам – 3373 человекопрограмм; по
электронным курсам – 75 927 человеко-программ.
Рисунок 12 - Динамика показателя «Руководители и
специалисты ПАО Сбербанк, прошедшие обучение по
образовательным программам и электронным курсам» в 2017–
2019 гг., человеко-программ
Среднее количество освоенных образовательных программ на одного
обученного в 2018 году – 1,6 программы (без учета открытых программ и
электронных курсов). Количество уникальных руководителей ПАО Сбербанк,
прошедших обучение в 2018 году по образовательным программам
Корпоративного университета и по открытым программам, – 33 985 человек,
что на 7255 человек (27%) больше, чем в 2017 году (рис. 13).