14
три группы: профессиональные, личностные и деловые.
К менеджеру в первую очередь предъявляются требования высокого
профессионализма и компетентности. В нем должны соединяться качества
высококвалифицированного специалиста, обладающего техническими и
экономическими знаниями, и организатора производства, выполняющего
административные функции.
Таблица 2
Характерные типы менеджеров[10, с.24]
Тип
менеджера
Основной
принцип
деятельности
Характерные черты
Менеджер-
организатор
Принимая
решения,
учитывать
мнение
большого круга
людей
Способность квалифицированно определить
предпосылки и цели деятельности, подобрать
исполнителей, распределить между ними
функции в соответствии с их способностями,
опытом и склонностями, поставить перед ними
задачи, распределить ответственность,
правильно расставить акценты в деятельности,
выделить необходимые ресурсы, а затем
координировать деятельность подчиненных.
Невозможность единоличного управления
крупным производством вызывает
необходимость управленческих советов
Менеджер-
профессионал
(специалист)
Знания и опыт в
конкретной области
практической
деятельности имеют
решающее
значение
Способность сформулировать критерии оценки
деятельности, осуществить ее планирование, провести
инструктаж, анализировать ход выполнения решения,
наконец, в случае необходимости самостоятельно
эффективно осуществить профессиональную
деятельность, решить конкретную профессиональную
задачу, показав личный пример подчиненному
Менеджер-
маклер
По возможности
смягчить
недовольство
работников
Умения сбывать продукцию в условиях кризиса,
когда предприятия страдают от
перепроизводства товаров, обеспечивая
эффективность производства
Менеджер-
инноватор
Внедрение
инноваций – одно
из важнейших
условий успеха
предприятия на
рынке
Постоянно перестраивает свою работу и работу
подчиненных, ищет и внедряет новое, понимая, что
быстрее повысить производительность труда и
качество продукции можно на базе принципиально
новой техники и технологии, чем постоянно «латать
заплаты на изношенном оборудовании»
Менеджер-
дипломат
Установление и
развитие
человеческих
контактов
Способность осуществлять посредническую
деятельность, углублять деловые связи, навыки
заключения сделок, разрешения споров и
конфликтов, улаживания отношений с властями
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
15
Таблица 2 (окончание)
Менеджер-
патерналист
Быть
справедливым,
но твердым
Способность играть роль «главы семьи», по-
отечески относиться к работникам, добиваться
положительной реакции работников,
повышения производительности труда
Менеджер-
лидер
Эффективно
управлять –
быть способным
вести за собой
людей
Смелость, самоуверенность, инициативность,
настойчивость, энергичность, оригинальность,
знание дела, умение брать на себя риск,
высокая профессиональная подготовка,
владение навыками делового общения,
мастерством оратора и др.
Менеджер-
воспитатель
Степень
воспитанности,
высокая
нравственность
работников –
одно из условий
прогресса
Помощь работнику в понимании традиций
организации, в осознании общественно
значимых целей деятельности организации.
Формирование у работника чувства служебного
долга, усвоение им элементов корпоративной
культуры. Помочь подчиненному, с одной
стороны, проникнуться духом организации, а с
другой – укрепить его гражданские позиции
Менеджер-
преподаватель
(педагог)
Потребность в
технологической
эрудиции
работников,
совершенствован
ии нравственных
сторон их
жизнедеятельност
и возрастает
Способность обучить подчиненного необходимым
приемам и навыкам труда, этике профессии,
подходам к разрешению возможных конфликтов
интересов взаимодействующих сторон,
использованию специфичных форм и методов в
конкретной сфере профессиональной деятельности,
передать ему свои знания и опыт
Менеджер-
человек
Менеджер – не
машина, ничто
человеческое
ему не чуждо
Ум, образованность, технические знания, сила,
тактичность, энергичность, решительность,
честность, рассудительность и др. Не все из
совокупности многих поведенческих черт
человека способствуют выполнению
менеджерских функций
Тип
менеджера
Основной
принцип
деятельности
Характерные черты
Менеджер-
психолог
Индивидуумы
не похожи друг
на друга
Деятельность, направленная на сплочение
коллектива, учет особенностей психики
подчиненного в процессе общения, обмен
информацией с подчиненным, при постановке
целей и задач деятельности перед
подчиненным и коллективом в целом, при
распределении обязанностей, при оценке
результатов труда, при определении мер
поощрения и наказания
Труд менеджера не только объективно обусловлен, но и носит
творческий, инициативный характер, поэтому правомерно говорить об
искусстве управления. С одной стороны, организация работы менеджера
16
подчинена определенным закономерностям, принципам, а с другой – эти
принципы носят условный характер. Правила и закономерности служат лишь
исходным пунктом для активной работы менеджера над совершенствованием
стиля и методов организации своего труда, творческим развитием каждого
работника [3, с.59].
Функциональный анализ деятельности менеджера.
Основное задание менеджеров заключается в создании окружающих
условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили
свой взнос в достижение групповых целей с минимальной затратой денег,
времени, усилий и материалов. Содержанием деятельности менеджера является
процесс реализации функций планирования, организации, координации,
мотивации и контроля.
Исследования показывают, что значимость разных функций управления
в деятельности менеджеров разных уровней неодинакова. Да, менеджеры
высшего уровня тратят больше времени на планирование, на низшем же уровне
управления наиболее важна функция мотивации. В то же время менеджеры
всех уровней управления тратят почти в два разы больше времени на
планирование, чем на организацию, координирование, мотивацию и контроль
вместе взятые. Управленческая деятельность предусматривает деление
функций, полномочий, ответственности.
Менеджер выполняет следующие функции [16, с.109]:
– администраторскую;
– стратегическую;
– экспертно консультативную;
– представительскую;
– воспитательную;
– психотерапевтическую;
– коммуникативно-регулирующую;
– инновационную;
– дисциплинарную.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
17
Да, в роли администратора менеджер выполняет свои полномочия для
обеспечения движения системы в соответствии с целями организации и
общества в целом.
Выполняя администраторскую функцию, менеджер разрабатывает и
реализует кадровую политику, в частности, комплектует штаты, осуществляет
отбор, учебу, расстановку и перемещение кадров. К тому же, менеджер
реализует все функции управления. Контроль в деятельности менеджера
должен отвечать следующим требованиям [24, с.374].:
– контроль должен быть постоянным;
– контроль должен быть объективным (не должен зависеть от личных
симпатий или антипатий менеджера по отношению к подчиненным);
– контроль не должен быть тотальным (поскольку это лишает рабочих
самостоятельности, а также склонности к инициативе);
– контроль должен осуществляться открыто (подчиненные должны знать,
кто их контролирует, в какой форме и какими средствами реализуется
контроль);
– контроль должен быть экономическим;
– контроль не должен рассматриваться как форма личного отношения
менеджера;
– контроль является проявлением внимания к рабочему (кто не
контролирует, тот не интересуется достижениями своего персонала);
– результаты контроля должны быть доведены до исполнителей.
В основе стратегической функции заключаются планирование и прогноз
возможных событий как в сфере деятельности конкретного менеджера, так и
относительно организации в целом.
Определяют три направления реализации экспертно консультативной
функции:
– реализация профессиональной компетентности. Профессиональная
компетентность менеджера обусловливает эффективность его действий не
только в производственно-экономической, коммерческой сферах
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
18
функционирования организации, но и относительно сферы межличностных
отношений;
– делегирование полномочий - передача менеджером отдельным
подчиненным некоторых своих прав и ответственности, что касаются
выполнения тех или других заданий;
– использование в повседневной работе менеджера элементов
консультирования подчиненные, проведение с ними собеседований и т.п.
Осуществляя представительскую функцию, менеджер представляет свой
коллектив на разных уровнях внутриорганизационной вертикали и
горизонтали. Возможен также и межорганизационный вид реализации данной
функции: представительство своей организации во взаимоотношениях с
внешними партнерами [24, с.375].
Воспитательную функцию менеджер осуществляет путем его реальных
повседневных поступков.
Основу воспитательной функции составляют:
– принцип единственной морали, который означает признание
менеджером того обстоятельства, что моральные нормы, на которые надлежит
ориентироваться людям в повседневной жизни (в частности - в самой
организации), следует применять в абсолютно ровной степени как
руководителям, так и подчиненным;
– единство слова и дела менеджера;
– использование фундаментальных законов социальной учебы людей;
– адаптация рабочих к коллективу;
– культура внутриорганизационных отношений;
– создание и поддержка в коллективе позитивных традиций.
Выполняя психотерапевтическую функцию, менеджер создает
атмосферу психологического комфорта в коллективе, основными элементами
которого является:
– ощущение безопасности у рабочих;
– отсутствие у рабочих беспокойства за будущее;
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
19
– оптимистичный взгляд на события, которые происходят в коллективе;
– желание хранить членство в организации;
– уверенность в поддержке и защите со стороны руководства и коллег в
сложной ситуации.
Сущность коммуникативно-регулирующей функции менеджера
заключается в регуляции и координации индивидуальных усилий членов
организации с последующей трансформацией и переводом в единственный
упорядочен организационный процесс [17, с.316].
Выделяют следующие сферы коммуникативного взаимодействия
руководства с персоналом:
– наем на работу (цель коммуникации в данном случае - убедить
потенциального рабочего в преимуществах работы на данном предприятии, а
также получить определенное впечатление о претенденте на работу);
– ориентация (цель коммуникации - обеспечение рабочего необходимой
информацией о его рабочих функциях и ролях в организации);
– индивидуальная оценка (с помощью коммуникации менеджер сообщает
подчиненному свою оценку его вклада в деятельность предприятия);
– личная безопасность (коммуникация позволяет предоставить рабочим
информацию о мероприятиях и ступней их безопасности в трудовом процессе);
– дисциплина (цель коммуникации - ознакомление рабочего с правилами
и инструкциями предприятия).
К причинам неэффективных коммуникаций можно отнести:
– неблагоприятный социально - психологический климат в коллективе;
– личные аспекты;
– неполнота информации, которая воспринимается;
– плохая структура сообщений;
– слабая память;
– отсутствие обратной связи [27, с.23].
Поэтому самой актуальной задачей современного менеджмента является
непрерывное профессиональное образование. Следует отметить, что
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
20
образование, оторванное от производственного процесса, не принесет должного
результата. Отсюда ряд требований к современному руководителю.
Руководитель малого предприятия должен быть компетентен в той
сфере деятельности, в которой осуществляется его бизнес. Это означает, во-
первых, что он должен хорошо знать отрасль, ее структуру и особенности
перемен, которые в ней происходят.
Во-вторых, он должен быть компетентен в области технологии
производства продукта и обладать достаточным опытом организации процесса
производства.
В-третьих, он должен достаточно ясно представлять основные этапы
развития организации и необходимые действия на каждом из них.
В-четвертых, современному руководителю не обойтись без знаний в
области менеджмента. Построить эффективную управленческую деятельность
без учета закономерностей организационного развития практически
невозможно.
В-пятых, для того, чтобы управленческая деятельность была
результативной, руководителю необходима хорошая экономическая
подготовка.
Это основные требования к компетентности руководителя, которые
лежат в основе успеха деятельности малого предприятия.
Минцберг выделил роли руководителей, которые определяют их
поведение в организации [28, с.116].
Роли руководителя являются набором определённых поведенческих
правил, соответствующих конкретной организации и конкретной должности,
которые должен «играть» руководитель в конкретной ситуации. При этом
отдельная личность может влиять на характер исполнения конкретной роли, но
не на её содержание.
Минцберг выделяет 10 ролей, которые выполняют руководители в
различные периоды управления и в разной степени применительно к специфике
и масштабам организации, а также занимаемой ими должности. Эти роли
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
21
объединены в три группы: межличностные роли, информационные роли и роли
по принятию решений.
Все роли руководителя взаимосвязаны и взаимодействуют для создания
единого представления о его поведении в организации.
Межличностные роли, называемые также ролевыми установками,
определяют поведение менеджера как главы (главного руководителя) и
связующего звена при выполнении работы с людьми в организации и вне её.
Информационные роли (ролевые установки) всех менеджеров включают
функции принимающего и распределяющего информацию (приёмника и
распределителя), связанные с получением, сбором и распространением
информации, а также представителя при представлении своей организации во
внешней среде [4, с.78].
Роли (ролевые установки), связанные с принятием решений, определяют
поведение менеджеров как предпринимателей, устраняющих нарушения в
работе организации, распределителя ресурсов в организации для достижения её
целей и ведущего переговоры для получения выгоды и устранения препятствий
в достижении успеха организации.
Особенности менеджмента в малом бизнесе обусловлены
преимущественно неформальным исполнением власти. Взаимоотношения
менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый
характер. Перечисленные требования характеризуют грамотного,
профессионального менеджера, знающего особенности управления
коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.
Немаловажным для развития малого предприятия является то, как
руководитель выполняет свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это
делает. Другими словами, очень важно правильно выбрать стиль управления в
малом бизнесе. Обычно различают три основных стиля управления:
авторитарный, демократический, либеральный. Однако на практике каждый
руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий
элементы всех трех стилей. В результате можно выделить пять характерных
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
22
типов управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист,
манипулятор, организатор [26, с.122].
Менеджер-диктатор в основном ориентирован на производство и
уделяет минимум внимания конкретным людям. Работа в таких условиях
никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий.
Менеджер-демократ прямо противоположный диктатору. Дела у такого
менеджера идут как бы сами собой. Польза от этого не очень большая.
Менеджер-пессимист руководствуется девизом «Не вмешивайся в
естественный ход событий». Польза от таких руководителей очень малая.
Менеджер-манипулятор во всем пытается достичь компромисса. Здесь
проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.
Менеджер-организатор самый продуктивный тип менеджера,
учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей.
Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к
инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации.
Таким образом, в малом бизнесе предпочтительнее тот стиль
управления, который осуществляется преимущественно на неформальной
основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе,
ориентированной на достижение результатов. Следует отметить, что в «чистом
виде» типы менеджеров согласно приведенной классификации встречаются
редко [10, с.421].
Современный менеджер, как правило, представляет собой сочетание
рассмотренных типов руководителей с превалированием какой-либо из
приведенных характеристик.
1.3 Оценка деятельности менеджера организации
Критерии оценки менеджеров позволяют организации определить
степень соответствия менеджеров должности, степень достижения
стратегических и тактических целей и конкретных задач, которые стоят перед
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
23
сотрудниками.
Все критерии оценки менеджеров можно разделить на три группы:
1. Критерии оценки эффективности деятельности
2. Критерии оценки личностных качеств
3. Критерии оценки профессиональных качеств.
Первая группа критериев - Критерии оценки эффективности
деятельности
Критерии оценки эффективности деятельности - это показатели,
индикаторы, которые помогают оценить качество работы менеджеры по
продажам, продуктивность и эффективность работы менеджера, соотнести
фактические результаты с плановыми и определить, насколько быстро
организация приближается к своей цели посредством данных трудовых
ресурсов [14, с.188].
Рассмотрим подробнее каждую категорию.
1. Критерии оценки результата работы менеджера:
– объем продаж (доход/ выручка);
– доля фактического объема продаж от планового объема продаж;
– валовая прибыль (доход минус расход);
– доля фактической валовой прибыли от плановой валовой прибыли.
2. Критерии оценки качества работы с клиентами.
Критерии оценки качества работы с клиентами нужны для того, чтобы
определить, насколько качественно менеджер работает с клиентами, и, если
качество оставляет желать лучшего, выявить ошибки менеджера, определить,
на каких этапах работы возникают основные сложности.
– активная клиентская база;
– количество новых клиентов;
– количество повторных заявок;
– количество потерянных клиентов;
– число звонков в день;
– количество перекрестных продаж;
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и