24
– длительность одного цикла продаж (от первого звонка до заключения
сделки);
– средняя сумма сделки.
3. Критерии оценки качества работы с дебиторской задолженностью.
Данные критерии помогают оценить, насколько качественно менеджер
работает с дебиторской задолженностью (умеет ли ее предотвращать, проводит
ли работу по оплате задолженностей и т.п.):
– количество выставленных счетов;
– количество счетов с задержкой платежа;
– доля счетов с задержкой от общего количества выставленных счетов;
– средняя сумма задолженности;
– доля суммы задолженности от общего дохода;
– количество клиентов с просрочкой платежа.
Для повышения эффективности управления торговым персоналом
необходимо собрать информацию по каждому критерию, провести анализ,
выявить закономерности, сделать выводы, на основе которых принимаются
управленческие решения, составить план действия и реализовать план [14,
с.189].
При оценке менеджеров ресторана нужно учитывать, что эффективность
их деятельности и выполнение поставленных задач зависит не только от усилий
самих менеджеров, но и от действий их подчиненных.
В начале года за каждым менеджером ресторана закрепляются
определенные долгосрочные обязанности (с конкретными целями). Их
выполнение и является базой для оценки работы конкретного сотрудника по
окончании периода.
Цели распределяются на три блока:
1) цели по выполнению задач предприятия;
2) цели по развитию подчиненных;
3) цели по саморазвитию.
В ресторане, как правило, менеджер самостоятельно отбирает
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
25
сотрудников: все вместе - единой командой они будут работать над
выполнением поставленных целей. Ставя задачи своим подчиненным,
контролируя и оценивая их работу, менеджер выполняет второй блок целей;
вместе с командой - первый блок целей. Над постановкой целей третьего блока
и анализом их выполнения менеджер работает вместе со своим руководителем -
директором ресторана. Совместно они выделяют зоны роста, после чего
менеджер получает задачи по улучшению своих навыков, расширению знаний
и развитию профессиональных компетенций.
В конце периода менеджер сопоставляет полученные результаты с
плановыми, а затем составляет отчет (табл. 3).
Таблица 3
Отчет о работе менеджера (Ф.И.О.) ресторана (адрес ресторана) за шесть
месяцев _____ года (фрагмент) [32]
Цели
Срок
выполнения
Измерение
Достижения
Выполнение
временных
стандартов
обслуживания
Июль –
декабрь
Выполнение
временных
стандартов:
95% в среднем
за период, но
не ниже 85%
по месяцам
(согласно
Отчету о
замерах
времени
обслуживания)
Месяц
План,
%
Факт,
%
Отклонения,
%
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Итого
Оценка результатов проводится с каждым менеджером индивидуально;
она проходит в формате развивающей беседы.
Директор ресторана вместе с подчиненным:
1) подводят итоги работы за период;
2) обсуждают трудности, возникшие при выполнении задач;
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
26
3) инструменты и решения, которые помогли менеджеру достичь целей.
Затем директор ресторана дает оцениваемому подчиненному обратную связь
по:
– компетенциям менеджера;
– успешным проектам;
– зонам, которые требуют улучшения в следующем периоде.
Формат собеседования позволяет линейному менеджеру лучше понять,
какие инструменты, личностные качества, профессиональные навыки и опыт
ему следует закрепить и использовать в дальнейшем, а что в его работе требует
корректировки, где необходимо обучение и саморазвитие.
В конце беседы директор обязательно запрашивает обратную связь от
линейного менеджера: достаточно ли он получил поддержки и ресурсов, какая
еще помощь нужна от руководителя, что он хотел бы изменить в рабочих
отношениях. Если беседа была построена правильно, то оба участника
получают от нее большую пользу [35].
Однако полугодие - очень длительный период. Для оценки выполнения
сложных задач он подходит хорошо, но при высокой динамике ресторанного
бизнеса очень важно своевременно оценивать и выполнение ежедневных задач.
Оценка текущей работы
Достижение первичных целей, выполнение конкретных ежедневных
задач и обязанностей - сфера ответственности менеджера ресторана. Здесь
требуется более часто оценивать успешность и регулярно предоставлять
обратную связь, поскольку именно ежедневная работа ресторана влияет на
имидж заведения в глазах потребителей, а значит, и определяет его
конкурентоспособность.
Фактически оценивая выполнение первичных обязанностей линейного
менеджера, мы оцениваем, как он ведет смену:
– готовит ресторан к работе;
– организует работу всех подразделений;
– подводит итоги работы за день;
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
27
– передает информацию и ресурсы сменщику - менеджеру, который будет
нести ответственность за следующую смену.
Трудность ежедневной оценки в том, что в ресторане никогда не бывает
двух одинаковых смен, поэтому унифицировать все процессы и очередность их
выполнения, практически невозможно. Понимая сложность задачи, мы собрали
за круглым столом практикующих менеджеров и руководителей подразделений
из разных регионов. По итогам обсуждения пришли к выводам:
– что все одинаково понимаем, какие задачи линейные менеджеры
должны решать в рамках текущей смены;
– с учетом различий в работе ресторанов (рабочие графики,
функциональное наполнение типовых задач и пр.) нет смысла разрабатывать
единый инструмент для контроля всех трех этапов ежедневной деятельности -
подготовка, организация и контроль, анализ и завершающая подготовка;
– для оценки правильности и результативности действий менеджера на
каждом этапе нужен отдельный инструмент.
Затем следует разработать Контрольный лист наблюдения (КЛН) -
Комплексный инструмент, который охватывает все три цикла:
1) КЛН открытия ресторана;
2) КЛН ведения смены;
3) КЛН закрытия ресторана.
Пример контрольного листа наблюдения приведен в таблице 4.
Таблица 4
Контрольный лист наблюдения (фрагмент) [28, с.119]
Ресторан:
Дата и время проведения проверки:
Ф.И.О. проводившего проверку:
Ф.И.О. менеджера
№
п/п
Стандарт ведения смены
Оценка, баллы
возможная*
фактическая
1
Своевременно проводит подготовку к брифингу
Готовит информацию для передачи на брифинге
(почта, тетрадь передачи информации, др). Готовит
результаты мотивационных акций за предыдущий
период (смену), др.
2
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
28
Таблица 4 (окончание)
2
Проводит брифинг смены (согласно стандарту),
приоритет - зал
Озвучивает показатели работы ресторана, нацеливает
сотрудников на командную работу, обсуждение акций в
ресторане, постановку целей на смену. Брифинг
проводится своевременно (согласно стандартному
времени для брифинга)
2
4
Контролирует своевременный выход сотрудников на
смену, координирует поиск решения возникших проблем
Контролирует выход сотрудников на смену (за 15 мин.
до начала смены). В случае отсутствия сотрудника
правильно действует: организовывает процессы в
ресторане с учетом отсутствия одного человека или
оперативно находит замену. Допускает сотрудников на
смену в соответствии с инструкциями (контроль
внешнего вида, состояния и др.)
2
5
Контролирует наличие достаточного количества
ресурсов для работы (продукты, посуда, средства
уборки)
Обеспечивает выдачу (поиск) необходимых товарно-
материальных ценностей со склада
2
6
Каждые 15 минут проводит обход ресторана
Проводит обход всех зон ресторана (зал, входная зона,
гостевые туалеты, бар, суши-бар, кухня, хозчасть,
раздевалка, касса). Проводит контроль чистоты
помещений, наличия сотрудников на рабочих местах, их
загрузки, качества работы, наличия ресурсов.
Оценивает процессы, при необходимости
перераспределяет сотрудников между процессами. С
большей частотой контролирует «проблемные
процессы». Ставит корректирующие задачи
сотрудникам, контролирует выполнение этих задач
10
* При выполнении стандарта получает возможное количество баллов, при
невыполнении - 0.
Выделим ключевые моменты, обязательные для успешной реализации
задач на каждом из этапов - именно их выполнение и оценивается. При этом все
факторы, которые способны повлиять на успешность деятельности менеджера,
директор ресторана учитывает при предоставлении обратной связи (сразу после
заполнения КЛН).
При оценке эффективности менеджера мы обращаем внимание не на
соответствие его работы пошаговому алгоритму выполнения операций/задач
(тайминг), а на наличие и уровень развития определенных управленческих
компетенций [35]. Например:
– умение правильно расставить приоритеты;
29
– способность своевременно реагировать на изменение ситуации;
– умение разрешать конфликтные ситуации, оперативно решать
возникающие в «критичных зонах» проблемы (в основном, касающиеся
комфорта потребителя);
– готовность усилить контроль и оказать поддержку подчиненным на
наименее подготовленных участках;
– умение эффективно распределять ресурсы для обеспечения рабочих
процессов (в первую очередь - человеческие, учитывая компетенции отдельных
сотрудников).
Необходимо уложить все эти задачи в простые и понятные 20 пунктов
чек-листа. Чек-лист поможет решить эту задачу, то есть директор ресторана
использует КЛН для оценки подчиненных на всех этапах ведения смены.
Новый инструмент поможет:
– облегчить задачу проверяющего (например, отпала необходимость
составлять особый график для проведения проверок);
– приблизить КЛН к реалиям ежедневного рабочего процесса;
– минимизировать стресс для проверяемых линейных менеджеров, помочь
им максимально сконцентрироваться и эффективно выполнить свои задачи [5,
с.101].
Оценки системно следует проанализировать, причем в динамике, это
даже более важный показатель, чем сами по себе абсолютные цифры общей
оценки (по КЛН).
Если линейный менеджер демонстрирует не самые высокие показатели
(что может быть связано, например, с недостатком опыта), но на протяжении
определенного периода его оценки постоянно улучшаются, - то это признак
прогресса и качественной работы.
Если же, судя по итогам повторных оценок (заполнение КЛН),
линейный менеджер повторяет свои ошибки, мы считаем, что его
непосредственному руководителю необходимо принимать кадровые решения.
30
Например:
– повышение квалификации данного сотрудника;
– отстранение от самостоятельной работы в смене (временное, до
получения более высоких оценок);
– освобождение от должности.
Окончательное решение всегда принимается индивидуально, с учетом
мнения руководителя.
И все же самая важная задача руководителя при проведении ежедневной
оценки и предоставлении обратной связи - мотивация сотрудника, создание у
него позитивного рабочего настроя, а главные условия этого:
– объективность (ссылка на конкретные ситуации);
– совместное обсуждение принятых решений; при этом, если решение
было спорным, у менеджера всегда есть возможность предложить иные
варианты.
Регулярная оценка качества ведения смены и управления сменой в
ресторане побуждает менеджеров к постоянному улучшению сервиса и
повышению своего профессионального уровня
Выводы по первой главе:
Требования к личности менеджера малого бизнеса:
1. Менеджер всегда на виду, его авторитет зависит от его
профессиональных и личных качеств.
2. Менеджер должен обладать большой гибкостью в работе, уметь
предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к меняющимся
условиям.
3. Менеджер должен обладать способностью формировать и развивать
эффективные рабочие группы.
4. Менеджер должен воспринимать своих подчиненных как группу, а не
как отдельных личностей, и поддерживать общение с ними как с группой.
5. Задача менеджера – не формализовать отношения в коллективе, а
учитывать их в своей работе, поддерживать атмосферу творческого
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
31
взаимодействия.
6. Менеджер должен обладать высокой способностью влиять на
окружающих.
7. Менеджер должен уметь обучать и развивать подчиненных.
8. Менеджер несет ответственность за результаты работы и атмосферу в
коллективе.
На практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так
или иначе сочетающий элементы трех стилей: авторитарный, демократический
и либеральный. В результате можно выделить пять характерных типов
управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист, манипулятор,
организатор.
Именно тип менеджера-организатора является предпочтительным для
предприятий малого бизнеса, управления небольшим коллективом, где
взаимоотношения руководителей и подчиненных носят непосредственный и
открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не
подчеркивается, более того, обязанности по управлению нередко выполняются
менеджером параллельно с другой работой, в рамках практической
деятельности предприятия. Без бюрократических отношений сотрудники
работают эффективно и с удовольствием. Результаты и хорошая атмосфера во
многих случаях рождаются сами по себе, поскольку в малой группе именно
работа стимулирует творческий подход и инициативу и каждый видит значение
своей деятельности, как части конечного результата.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ООО
«ГЮНЕШ»
2.1 Общая характеристика организации
Оценку деятельности руководителя мы начнем с анализа
производственно - хозяйственной и управленческой деятельности ООО
«Гюнеш» кафе «Тигина».
Общество с ограниченной ответственностью «Гюнеш» - находится по
адресу: ПМР, г. Бендеры, ул. Лазо, д. 7. Почтовый адрес ПМР, 3200, г. Бендеры,
ул. Лазо, д. 7.
Целью Общества является более полное удовлетворение потребностей в
осуществлении предмета деятельности для получения прибыли в интересах
участников на основе долевого объединения материальных, финансовых и
других средств физических лиц, а также осуществление благотворительной
деятельности.
Общество с ограниченной ответственностью «Гюнеш» руководствуется
в своей деятельности Конституцией Приднестровской Молдавской Республики
«Обществах с ограниченной ответственностью» и другим действующим
законодательством Приднестровской Молдавской Республики, а также Уставом
предприятия ООО «Гюнеш». (Приложение 1)
Целью Общества является более полное удовлетворение потребностей в
осуществлении предмета деятельности для получения прибыли в интересах
участников на основе долевого объединения материальных, финансовых и
других средств физических лиц, а также осуществление благотворительной
деятельности.
Предметом деятельности ООО «Гюнеш» является:
– услуги общепита с правом открытия кафе, баров, ресторанов;
– организация оптовой и розничной торговли продуктами питания, в том
числе алкогольными напитками и табачными изделиями, продукцией
производственно-технического назначения, товарами народного потребления,
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
33
сырьём, транспортными средствами и запчастями к ним;
– разработка, производство и реализация товаров народного потребления
и продукцией производственно-технического назначения;
– комиссионно-коммерческая деятельность с правом открытия магазинов
в установленном законом порядке;
– сдача помещения и оборудования в аренду и субаренду;
– хранение сельхозпродукции;
– автосервис, транспортные услуги;
– организация работы салона сотовой связи;
– организация и проведение семинаров, курсов, конференций,
презентаций и других массовых мероприятий;
– внешнеэкономическая деятельность;
– проведение проектных, научно-исследовательских, технических,
технико-экономических и иных экспертиз и консультаций;
– оказание транспортных услуг юридическим и физическим лицам на
территории ПМР и за рубежом;
– создание и эксплуатация общественного питания;
– организация досуга населения;
– ремонт бытовой и оргтехники.
Общество имеет в собственности обособленное имущество,
учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени
приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные
права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитражном
суде.
Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности,
необходимые для осуществления любых видов деятельности, незапрещенных
законами, в соответствии с целью и предметом деятельности предприятия.
У ООО «Гюнеш» имеются кафе «Тигина» и мельница.
Кафе «Тигина» было основано 28.01.2007 г. по адресу г.Бендеры ул.
Лазо 7. На момент открытия действовало 2 зала. Зал, работающий постоянно
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и