36
2. Чем Вы предпочитаете заниматься в свободное время?
3. Что для Вас является наиболее важным в жизни (проранжируйте от 1
до 4 по степени значимости):
- карьера и профессиональный рост;
- семья и дети;
- спорт и физическая активность;
- духовное самосовершенствование.
4. С какими наибольшими сложностями Вы сталкиваетесь в своей
жизни?
5. Какую помощь компания может оказать Вам в решении Ваших
проблем?".
По результатам опроса составляется карта предпочтений персонала. В
ней отображаются ожидания сотрудников от компании. Как правило, в ней
выделяется несколько групп.
2. Составляем банк стимулов. HR-менеджер по мотивации (или
специалист по корпоративной культуре) должен постоянно расширять их
список. Для этого надо:
- периодически проводить мозговые штурмы;
- изучать опыт конкурентов и других компаний.
Чем больше база, тем больше возможностей для влияния на персонал.
Лучше разбивать стимулы на несколько классов, например:
- здоровье;
- игровая активность, спорт;
- карьера;
- семья;
- быт.
Пример. Допустим, руководство дало задание подобрать стимулы для
отдела продаж и бухгалтерии. Зная основные предпочтения сотрудников (см.
пример выше), мы сформируем следующее предложение:
- для отдела продаж - стимулы класса "Игровая активность, спорт";
37
- для бухгалтерии - "Карьера".
3. Предлагаем правильно. При выборе форм вознаграждения можно
действовать двумя путями. Вариант первый - предложить универсальное
вознаграждение. Для каждой компании оно будет разным. Можно, например,
выбрать поощрение, которое интересно всем. В нашем примере это будет
"корпоративный транспорт". Однако это слишком маленький набор льгот,
хотя все сотрудники с энтузиазмом примут подарок от руководства в виде,
например, автобуса, который будет привозить их на работу и развозить по
домам.
Можно выбрать целевую группу персонала и подбирать методы
стимулирования именно для нее. Например, ориентироваться только на отдел
продаж или на большинство (в примере это группа 3). Такой подход тоже
имеет право на существование, если нам нужно повлиять только на часть
персонала.
Вариант второй - предложить на выбор несколько видов
вознаграждений. Для этого разрабатываем программу мотивации, где
перечисляем все мероприятия. При этом сотрудник может выбрать одно или
два из списка.
Пример. Программа мотивации "Магазин бонусов":
"Уважаемый сотрудник! Выберите из списка ниже, что вы хотели бы
получить от компании:
- поездку в оздоровительный лагерь для ребенка;
- участие в семинаре;
- предоставление льготной ссуды;
- подарочный сертификат в наш магазин."
Такой же список можно сделать и для общекорпоративных
мероприятий. Главная задача HR-менеджера - подобрать такие стимулы,
которые будут действительно мотивировать. А для этого нужно учитывать
потребности людей.
38
В целях совершенствования управления персоналом и повышения его
позитивных мотиваций трудовой деятельности применяют следующие
основные виды стимулирования труда:
- материальное стимулирование;
- совершенствование организации труда;
- участие персонала в прибыли предприятия;
- производственная ротация кадров;
- совершенствование нормирования;
- совершенствование оплаты труда;
- расширение трудовых функций.
Данная структурная модель раскрывает пять относительно
самостоятельных направлений управления мотивациями: материальное
стимулирование, улучшение качества рабочей силы (совершенствование
самой личности), совершенствование организации труда, вовлечение
персонала в процесс управления и неденежное стимулирование (эмблема
фирмы, открытки и т.д.).
В настоящее время разработке четкого и грамотного механизма
организации материального стимулирования отводится особая роль, ибо он
является одним из средств развития производства, которое действует за счет
тесной взаимосвязи размеров доходов работников с количеством и качеством
их труда и результативностью производства. В основе такого механизма
должна лежать система стимулирования труда, включающая комплекс мер,
направленных на повышение трудовой активности работающих и, как
следствие, на повышение эффективности труда.
39
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ
ТРУДА В ООО "АЛЬЯНС"
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Альянс"
Общество с ограниченной ответственностью является юридическим
лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на
его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести
обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. ООО «Альянс» несет
ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему
имуществом.
ООО «Альянс» создано без ограничения срока действия. Ростовская
клиника «Альянс» сегодня — это один из лучших диагностических центров
европейского уровня в городе. Лечение здесь проводят и амбулаторно, и в
стационаре.
Клиника располагает двумя прекрасно оснащѐнными операционными,
в которых можно выполнять операции любого уровня сложности. «Альянс»
— медицинский центр европейского уровня.
Для того чтобы провести качественную оценку работы предприятия,
необходимо дать анализ основных показателей работы предприятия за
определенный период времени.
Таблица 1
Динамика основных экономических показателей ООО «Альянс»
Показатели
2014
г
2015
г
2016
г
2015 г в
% к
2014 г
2016 г в % к
2014 г
2015 г
Выручка, тыс.руб.
64518
25176
51581
39,021
79,948
204,884
Себестоимость,
тыс.руб.
60216
28979
47417
48,125
78,744
163,625
Валовая прибыль,
тыс.руб.
4302
-3803
4164
-88,400
96,792
209,492
Прибыль от продаж,
тыс.руб.
4302
-3803
4164
-88,400
96,792
209,492
Чистая прибыль,
тыс.руб.
4541
-4857
3715
-106,958
81,810
176,487
40
Окончание таблицы 1
Численность, чел.
36
27
40
75,00
111,11
148,15
Фонд оплаты труда,
тыс.руб.
6937
5258
9214
75,796
132,823
175,237
Среднемесячная
заработная плата,
тыс.руб.
16
16
19
-
118,75
118,75
Произв.труда,
тыс.руб./чел.
1792,17
932,44
1289,53
52,03
71,95
138,30
Среднегодовая
стоимость основных
средств, тыс.руб.
10217
9054
8840
88,617
86,522
97,636
Фондоотдача,
тыс.руб.
6,314
2,780
5,834
44,029
92,397
209,856
Фондовооруженность
121,630
139,292
110,500
114,521
90,849
79,329
Рентабельность
продаж, %
6,667
-15,100
10,011
-
226,488
150,157
166,298
Анализируя рассчитанные данные, мы наблюдаем, что выручка от
реализации работ в 2015 году по сравнению с 2014 годом снизилась
значительно на 60,979%. В 2016 году по сравнению с 2014 годом выручка
снизилась на 20,052%, а по сравнению с 2015 годом увеличилась на
104,884%.
Себестоимость работ в 2015 году по сравнению с 2014 годом снизилась
значительно на 51,875%. В 2016 году по сравнению с 2014 годом выручка
снизилась на 21,256%, а по сравнению с 2015 годом увеличилась на 63,625%.
Валовая прибыль в 2015 году по сравнению с 2014 годом снизилась и
имеет отрицательный результат (убыток) в размере 3803 тыс.руб. В 2016 году
по сравнению с 2014 годом валовая прибыль снизилась на 3,208%, а по
сравнению с 2015 годом увеличивается на 109,492%.
Прибыль от продаж имеет те же значения, что и валовая прибыль.
Чистая прибыль в 2015 году по сравнению с 2014 годом сокращается и
имеет отрицательный результат (убыток) в размере 4857 тыс.руб. В 2016 году
по сравнению с 2014 годом чистая прибыль сокращается на 18,190%, а по
сравнению с 2015 годом увеличивается на 176,487%.
Численность персонала так же колеблется за исследуемый период. В
2015 году по сравнению с 2014 годом численность сокращается значительно
41
на 25%%. В 2016 году по сравнению с 2014 годом численность
увеличивается на 11,11%, а по сравнению с 2015 годом увеличивается на
48,15%.
Фонд оплаты труда в 2015 году по сравнению с 2014 годом снижается
на 24,204%. В 2016 году по сравнению с 2014 годом увеличивается на
32,823%, а по сравнению с 2015 году увеличивается на 75,237%.
Среднемесячная заработная плата в 2015 году и в 2014 годом находится
на одном уровне и составляет 16 тыс.руб.. В 2016 году по сравнению с 2014
годом увеличивается на 18,75% и по сравнению с 2015 годом на 18,75%.
Производительность труда в 2015 году по сравнению с 2014 годом
снижается на 47,97%. В 2016 году по сравнению с 2014 годом снижается на
28,05%, а по сравнению с 2015 годом увеличивается на 38,30%.
Среднегодовая стоимость основных средств в 2015 году по сравнению с 2014
годом снижается на 11,383%.
В 2016 году по сравнению с 2014 годом и с 2015 году также снижается
на 13,478% и на 2,364% соответственно. Фондоотдача в 2015 году по
сравнению с 2014 годом снижается на 55,971%. В 2016 году по сравнению с
2014 годом снижается на 7,603%, а по сравнению с 2015 годом увеличивается
на 109,856%. Фондовооруженность в 2015 году по сравнению с 2014 годом
увеличивается на 14,521%. В 2016 году по сравнению с 2014 годом
снижается на 9,151%, а по сравнению с 2015 годом на 20,671%.
2.2 Анализ действующей системы оплаты труда в ООО "Альянс"
Достаточная обеспеченность предприятия работниками, обладающими
необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование,
высокий уровень производительности труда имеют большое значение для
увеличения объемов продукции и повышения эффективности деятельности.
В частности, от обеспеченности предприятия персоналом и
эффективности его использования зависят объем и своевременность
42
выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин и как
результата объема выполненных услуг, их себестоимость, прибыль и ряд
других экономических показателей.
В соответствии с таблицей 2 видим, что затраты на оплату труда в
организации оставляют наибольший удельный вес и составляют 33,243%.
Таблица 2
Структура себестоимости услуг в 2016 году
Затраты
%
Материальные затраты
53,386
Затраты на оплату труда
33,243
Отчисления на социальные нужды
7,782
Амортизация
4,646
Прочие затраты
0,943
Итого затраты по элементам
100,000
Проведем анализ основных показателей по оплате труда, для этого
рассмотрим следующие показатели:
-выручка;
-среднесписочная численность;
-среднегодовая выработка;
-среднемесячная заработная плата.
Проведѐм факторный анализ выполненных лабораторных
исследований (медицинских услуг) на рубль заработной платы (см.табл. 3).
Таблица 3
Данные для факторного анализа
Наименование
показателя
2014
год
2015
год
2016
год
2015
в % к
2014
2016 в % к
2014
2015
Обьем
выполненных
медицинских
услуг в
действующих
оптовых ценах
64518
25176
51581
39,021
79,948
204,884
Среднесписочная
численность,
в т.ч.
специалисты
36
28
27
23
40
34
77,380
84,848
95,238
104,545
123,076
123,214
43
Окончание таблицы 3
Удельный вес
специалистов в
общей
численности
78,571
86,153
86,250
-
-
-
Среднегодовая
выработка на 1-го
специалиста
768,071
387,323
644,762
50,428
83,945
166,466
Отработано всеми
специалистами
человеко-дней
362
447
472
123,48
0
130,386
105,592
Отработано всеми
специалистами
человека – часов
2896
5128
4948
177,07
1
170,856
96,489
Среднее число
дней,
отработанных 1-м
специалистом за
год,
430,900
687,600
590,000
159,57
2
136,922
85,805
Среднее число
часов,
отработанным 1-м
специалистом за
год
3538,58
7886,77
6183,20
229,36
1
179,818
78,399
Продолжительнос
ть рабочего дня
7,98
11,47
10,48
143,73
4
131,328
91,368
Среднедневная
выработка
178,226
56,322
109,281
31,601
61,315
194,028
Среднечасовая
выработка,
рублей
22,278
4,909
10,424
22,035
46,790
212,344
Для факторного анализа выполненных медицинских лабораторных
услуг на рубль заработной платы можно использовать следующую модель
(2.1):
ВУ/ФЗП = ЧВ × П ×Д ×УД : ГЗП, (2.1)
где
ВУ- выполненные услуги, тыс. руб.;
ФЗП- фонд заработной платы;
ЧВ – среднечасовая выработка;
П – средняя продолжительность рабочего дня;
44
УД – удельный вес специалистов в общей численности персонала;
ГЗП – среднегодовая зарплата одного специалиста.
В процессе его следует осуществлять систематический контроль за
использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности
экономии средств за счет роста производительности труда и снижения
трудоемкости выполненных медицинских услуг.
Для расчѐта влияния факторов может использоваться способ цепной
подстановки. Используя данные таблицы 2.3, узнаем, за счѐт каких факторов
изменилось выполнение медицинских услуг на рубль заработной платы:
1) ВУ / ФЗПпл = ЧВпл × Ппл × Дпл × УДпл / ГЗПпл (2.2)
ВУ/ФЗпл= 22,278 × 7,98 × 430,9 × 78,571 / 82583 = 72,883 коп.
2) ВУ / ФЗПусл 1 = ЧВпл × Ппл × Дпл × УДпл / ГЗПф (2.3)
ВУ/ФЗПусл1= 22,278 × 7,98 × 430,9× 78,571 / 115175 = 52,258 коп.
3) ВУ / ФЗПусл 2 = ЧВпл × Ппл × Дпл × УДф / ГЗПф (2.4)
ВУ / ФЗПусл 2 = 22,278 × 7,98 × 430,9 × 86,25 / 115175 = 57,366 коп.
4) ВУ / ФЗПусл 3 = ЧВпл × Ппл × Дф × УДф / ГЗПф (2.5)
ВУ / ФЗПусл 3 = 22,278 × 7,98 × 590 × 86,250 / 115175 = 78,547 коп.
5) ВУ / ФЗПусл 4 = ЧВпл × Пф × Дф × УДф / ГЗПф (2.6)
ВУ/ФЗПусл4= 22,278 × 10,48 × 590 × 86,25 / 115175 = 103,155 коп.
45
6) ВУ / ФЗПф = ЧВф × Пф × Дф × УДф / ГЗПф (2.7)
ВУ/ФЗПф= 10,424 × 10,48 × 590 × 86,25 / 115175 = 48,266 коп.
7) Изменение выполненных медицинских услуг на рубль заработной платы
общее:
48,266-72,883=-24,617 коп.
в том числе за счѐт изменения:
а) среднегодового заработка одного работника предприятия:
52,258-72,883=-20,625
б) удельного веса специалистов в общей численности персонала:
57,366-52,258=+5,108
в) количества отработанных дней одним специалистом за год:
78,547-57,366=+21,181
г) средней продолжительности рабочего дня:
103,155-78,547=+24,608
д) среднечасовой выработки специалиста:
48,266-103,155=-54,889