цели. Показатели, условия и размеры премирования утверждаются
директором по согласованию с заместителем директора.
Премирование может производиться по результатам работы за месяц
или с учетом выполнения плановых заданий нарастающим итогом с начала
года.
Основанием для начисления премии сотрудникам являются данные
бухгалтерской отчетности, а по показателям, которые не предусмотрены
отчетностью, - данные оперативного учета за отчетный период. Однако, как
правило, данный вопрос решает директор организации своим волевым
решением.
Премии начисляются за фактически отработанное время на оклад.
Премии могут уменьшаться или не выплачиваться полностью
отдельным сотрудникам за производственные упущения и правонарушения
(прогул, появление на работе в нетрезвом состоянии, хулиганство,
нарушение рабочего процесса, несвоевременное выполнение работ, приписки
и искажения в отчетности и другие).
Полное или частичное лишение премии производится в том отчетном
периоде, когда было совершено упущение или правонарушение. Во всех
случаях лишение премии должно оформляться распоряжением начальника
отдела с обязательным указанием причин.
Работникам, проработавшим неполный рабочий месяц в связи с
призывом в армию, переводом на другую работу, поступлением в учебное
заведение, уходом на пенсию, уволенным по сокращению штатов и по
другим уважительным причинам, выплата премии производится за
фактически отработанное время в данном учетном периоде. Рабочим,
проработавшим неполный рабочий месяц и уволившимся по собственному
желанию ли другим неуважительным причинам, премия за этот месяц не
выплачивается.
63
Положением об оплате труда в ООО «Автошкола Драйв» установлены
следующие доплаты и надбавки (см. таблицу 9).
Таблица 9
Доплаты и надбавки, установленные в
_____
ООО «Автошкола Драйв»
________________
№
п.п.
Вид доплаты
Значение
1. Коэф ф ициент доплаты за работу в
ночное время
1,40
2. Коэф ф ициент доплаты за работу в
праздничные дни
2,00
3.
Коэффициент доплаты за работу в
вечернее время
1,20
4. Коэф ф ициент оплаты первых
нескольких сверхурочны х часов
2,00
5.
Коэффициент доплаты последую щих
сверхурочны х часов
2,00
Приведем пример использования систему материального
стимулирования в ООО «Автошкола Драйв». Водитель Балахматов В.Н. за
декабрь 2016 года согласно табелю учет использования рабочего времени
проработал 22 рабочих дня. За декабрь 2,5 дня или 19,77 часов он работал
сверхурочно.
Срехурочные часы в ООО «Автошкола Драйв» оплачиваются в
двойном размере. Кроме того, премия по результатам выпоенных работ
составила 40 % оклада.
А, помимо этого, за качественную и эффективную деятельности в
течение года приказом руководителя Балахматову В.Н. за декабрь 2017 года
была назначена разовая премия в размере 15000 руб.
На наш взгляд, получение своего рода 13-й заработной платы перед
Новым годом может только весьма благотворно влиять на желание данного
работника трудиться в организации и на его отношении к ней.
Необходимо отметить, что каждый работник получил перед Новым
годом премию, но размер ее был для разных групп работников разный, но
одинаковый для работников одной специальности.
64
Таким образом, можно отметить, что в ООО «Автошкола Драйв»
применяется система стимулирования весьма справедливая, что и является
еще одним важным звеном, сдерживающим возможность развертывания
конфликтов на фирме.
Таким образом, в данной главе были представлены данные,
касающиеся финансово-хозяйственной деятельности ООО «Автошкола
Драйв», сложившаяся в организации система организации оплаты труда и
стимулирования работников.
65
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ОПЛАТЫ И
СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
В ООО «АВТОШКОЛА ДРАЙВ»
3.1 Совершенствование организации заработной платы
в ООО «Автошкола Драйв»
В качестве совершенствования организации заработной платы стоит
предложить модифицировать используемую в ООО «Автошкола Драйв»
повременно-премиальную систему в следующем качестве.
Повременно-премиальная система оплаты труда должна включать
стандартные составляющие:
- месячную заработную плату, состоящую из оплаты по тарифу за
отработанное время по установленной норме и доплат за
сверхурочное время. При этом оплата по тарифу включает
тарифную ставку и надбавки к ней;
- премии, выплачиваемые дважды в год.
При этом должно применяться три основных вида тарифных ставок:
личная, трудовая и синтезированная.
Личная ставка устанавливается с учетом таких критериев, как возраст
работника и его трудовой стаж.
При этом личные тарифные ставки определяются также в зависимости
от уровня образования: неполного среднего, среднего и высшего. Кроме того,
к числу основных показателей ценности работника следует относить опыт и
квалификацию.
Поскольку в основу размера личной ставки закладывается трудовой
стаж, который утрачивается при переходе работника с одного предприятия
на другое, преимущества в оплате также утрачиваются (в данной части).
66
Размер коэффициента ежегодного увеличения ставки по возрасту (Кв)
не постоянен: максимальное значение соответствует 25 - 30 годам; к старшим
возрастам значение коэффициента невелико.
Трудовая ставка должна учитывать достижения работника в труде:
уровень квалификации (в соответствии с разрядами) и результативность
труда. При этом результативность определяется в ходе ежегодных аттестаций
на основе оценок, которые выставляет непосредственный руководитель
работника по трехбалльной системе.
Синтезированная ставка представляет собой сочетание личной и
трудовой ставок. Она определяется как сумма личной и трудовой ставок или
же может разрабатываться как сложная многофакторная система,
учитывающая еще и дополнительные факторы (помимо возраста, стажа,
квалификации и результативности труда).
Тарифные надбавки делятся на две группы:
- трудовые - за результативность, аккуратное посещение работы,
исполнение управленческих функций, особые служебные обязанности,
мастерство, квалификацию;
- воспроизводственные (транспортная, семейная, территориальная,
жилищная и др.), имеющие целью привязать сотрудника к фирме.
Премии (бонусы) должны выплачиваться после подведения итогов
деятельности предприятия за полгода и год. В среднем размер премии
должен составлять 2-3 месячных заработка. На долю премий должно
приходиться порядка 25-30 % среднегодового заработка работника ООО
«Автошкола Драйв».
Помимо указанного выше предложения возможно внедрение в ООО
«Автошкола Драйв» системы группового премирования. Так групповые
системы премирования (стимулирования) предполагают выплату
вознаграждения по итогам работы предприятия в целом (иногда их называют
системами разделения общей экономии). Разновидностью данной категории
67
систем переменных выплат является, например, участие работников в
прибылях предприятия: распределение определенного процента полученной
предприятием прибыли между его сотрудниками. Изначально применение
данной системы было характерно для производственных предприятий, но в
настоящее время она широко применяется и предприятиями,
предоставляющими различные услуги, к каковым и относится ООО
«Автошкола Драйв».
К групповым системам премирования может быть отнесено и
предоставление работникам предприятия (чаще всего руководителям)
возможности приобретения ценных бумаг предприятия по фиксированной
цене в определенный момент времени в будущем.
Кроме того, к числу групповых систем премирования относятся:
премирование на основе управления по целям, премирование по результатам
работы подразделений, премирование временных рабочих групп.
Система платы за знания и компетенцию предполагает, что размер
вознаграждения работника зависит от его знаний и навыков, применяемых в
работе. При применении такой системы возможна ситуация, когда
высокообразованные и высококвалифицированные сотрудники получают
более высокую оплату, чем их коллеги, стоящие выше по служебной
лестнице, но не имеющие такого образования и такой квалификации.
3.2 Совершенствование стимулирования труда в
ООО «Автошкола Драйв»
Как уже подчеркивалось в данной работе, непосредственное влияние на
развитие системы управления персоналом в организации, в частности, и на
повышение эффективности всей финансово-хозяйственной деятельности, в
целом, заметное влияние оказывает изменение подходов к стимулированию
персонала.
68
Основным в данном направлении является разработка Положения о
премировании работников по результатам работы (Приложение 2).
Премирование на ООО «Автошкола Драйв» может осуществляться не только
по результатам работы за месяц, как это происходит сейчас, но и по
результатам общей работы фирмы за год.
Годовое премирование способствует вовлечению всего коллектива
предприятия в достижение целей фирмы и повышение эффективности
финансово-хозяйственной деятельности в отчетном периоде.
Предлагается дифференцированно подойти к установлению
показателей премирования различных категорий работников ООО
«Автошкола Драйв».
Общий принцип построения системы премирования может быть
следующим:
- премирование работников управления осуществляется по
результатам работы организации в целом;
- премирование остальных работников - по результатам работы
структурных подразделений.
Премия, начисленная подразделению (коллективу работников), делится
в соответствии с личным вкладом каждого работника. Представление
сотрудников на премирование производится руководителем структурного
подразделения.
Предлагается использовать следующие показатели для премирования
различных категорий работников ООО «Автошкола Драйв»:
- Для высшего руководства - выполнение плановых заданий по
направлениям деятельности предприятия; показатели доходности
(рентабельности); показатели оборачиваемости оборотных
средств.
69
- Руководители структурных подразделений - выполнение плана
работ, улучшение качества выполненных работ (отсутствие
нареканий от клиентов).
- Материально-ответственные лица - обеспечение сохранности
материальных ценностей.
Руководству ООО «Автошкола Драйв» можно рекомендовать более
активное применение таких методов, которые основаны на демонстрации
общественной значимости труда, общественного признания достижений
работников; предоставление льгот и компенсаций работникам. Это может
быть проведение соревнований и конкурсов среди работников с
награждением победителей; организация доски почета и др. Руководству
всех уровней необходимо прикладывать усилия к созданию благоприятного
климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив;
развивать принципы взаимовыручки, взаимопомощи, сотрудничества и
дружеских отношений между работниками всех рангов.
Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет
руководству организации информацию, необходимую для принятия
обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение
лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их
коллег), повышение в должности или увольнении. Названные выше
преимущества не приходят в организацию автоматически в момент
внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд
дополнительных условий.
Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка
работы сотрудников должны быть максимально объективны и
восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания
объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и
понятными сотрудникам.
70
Во-вторых, результаты оценки должны быть конфеденциальными, т.е.
известными только сотруднику, его руководителю, отделу по работе с
персоналом. Обнародование результатов создает напряженность в
организации, способствует антогонизму между подчиненными и
руководителями, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана
устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их
активное участие в процессе оценки также являются условием ее
эффективного функционирования.
Важным направлением, в выявлении работников, которые должны
быть «подвергнуты» финансовому и нефинансовому стимулированию, на
наш взгляд, является проведение периодической аттестации. В процессе
оценки сотрудников персонала отделу кадров рекомендуется применять
приемы неформального консультирования. Это предполагает услугу по
консультированию работников, желающих оценить свои возможности и
интересы. Данный процесс затрагивает область личных интересов, так как
они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с
карьерой.
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности
выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой
его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя
несколько этапов и является непрерывным процессом:
1.Определение даты аттестации
2. Подготовка руководителя
3. Подготовка сотрудника
4. Аттестационное собеседование
5. Заполнение формы
В центре аттестационного процесса находится аттестационное
собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе
которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший
71
период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим
сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на
перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в
аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как
от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают
своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование.
В течение всего собеседования руководитель должен внимательно
следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить
коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на
аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого
аттестационного собеседования сохраняется в памяти многие годы.
Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет
превратить собеседование в позитивный, ориентированный на
самосовершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные
моменты в работе подчиненного, и, обсуждая перспективы его развития,
руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу.
Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий,
руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для
совершенствования.
Для того, чтобы успешно провести аттестационное собеседование,
руководитель должен тщательно подготовится к нему. Г лавными элементами
являются: проведение взвешенной, основанной на фактах оценки работы
сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на
истекший период; осмысление плана развития сотрудника на следующий
период, продумывание детального плана проведения собеседования.
Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в
оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов,
предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на
72