66
Ссл –срок службы ПО, мес.
А = 560 000 /60 =9 333,33 руб.
Расчет затрат на сопровождение системы представлен в формуле:
Зсс = Iобщ /100 *5, (3.34)
где Зсс – затраты на сопровождение системы, руб.,
Iобщ – всего затраты на веб-интерфейс (получается 62 000), 5% – %
затрат на сопровождение системы.
Зсс = 1 240 000 /100 *5 = 62 000 руб.
Таблица 18
Затраты на дополнительный интерфейс «Фотоплатеж», руб.
Наименование
ПО
Стоимость,
руб.
Дата ввода в
эксплуатацию
Срок службы,
мес.
Ежемесячные
амортизационные
отчисления, руб.
Веб – интерфейс
«Фотоплатеж»
560 000
01.08
60
9333,33
10000
клиентских
лицензий
Internetbank
680 000
01.08
Итак, перенос с фотографии автоматически забивается в платежные
поручения, но так как исходный платежный документ может быть заполнен от
руки, программа не факт, что считает правильно реквизиты, и может выкинуть
данное платежное поручение в ошибку, следовательно платеж не пройдет,
следовательно правильность заполненного поручения будет проверять живой
операционист и если будут ошибки, то исправлять их вручную, в случае если
платежное поручение падает в ошибку.
Один операционист за один рабочий день может обработать до 300
платежных поручений, которые по каким – либо причинам упали в лист
ошибок.
67
По опыту компании «Лайф», практикующей фотоплатеж, 40% фото-
платежей программа распознать не может, из-за чего они падают в лист
ошибок, т.е. такие платежи может обрабатывать только живой операционист. В
среднем в одном офисе в день проходит 160 платежей через операционное окно
и 700 платежей в Ус (устройства самообслуживания), из них 70% от общего
числа платежей с комиссией от 1 до 3%, в зависимости за что и где клиент
платит (получается 1162).
Расчет средней % ставки рассчитывается по формуле :
Ср% = min + maх / 2, (3.35)
где Ср% – средняя % комиссии от суммы платежа за 1 платеж,
min – минимальная % комиссии от суммы платежа за 1 платеж,
max – максимальный % комиссии от суммы платежа за 1 платеж.
Ср% = 1 + 3 /2 =2
Получается, что средняя комиссия за платеж, которая возьмется с
плательщика вне зависимости будет он оплачивать платеж через кассу или
через устройство самообслуживания, составит 2% от суммы платежа. Если
предположим, что хотя бы 50% операций в день от числа операций
совершенных через операциониста или устройства самообслуживания после
успешного внедрения проекта «фотоплатеж» клиенту будут оплачивать с
помощью услуги «фотоплатеж» банк сможет не только разгрузить очередь,
высвободить от работы внушительное количество операционистов и сократить
затраты на оплату труда высвобожденных операционистов, но заработать за
счет большей комиссии за 1 платеж, сократить затраты на инкассацию, об этом
позже
Рассчитаем общее число платежей, которое предполагается осуществлять
в «фотоплатеж»:
Общ.ф. =(Попер.д + Пус / 2) * Qофис,
где Ообщ.ф. – общее число платежей, которое предполагается
осуществлять в «фотоплатеж»в день, шт.
Попер.д – платежи совершающиеся через операционное окно за день, шт
68
Пус – платежи совершающиеся через УС (устройства
самообслуживания), шт. 2 – 50% от всех платежей совершающихся в офисе за
день.
Qофис – количетсво офисов в Красняорске (54 шт.).
Ообщ.ф = ((160 + 700) / 2 )=430 * 54 = 23 220 платежей.
По статистике 40% платежей от всех «фотоплатежей» падают в лист
ошибок, которые необходимо обрабатывать в ручную, следовательно расчитаем
количество платежей которые падаут в лист ошибок по формуле:
Qф.влистеошибок = Ообщ.ф * 40 /100,
где
Qф.влистеошибок – количество платежей попадающих в лист ошибок в
день, шт.
Ообщ.ф – общее число платежей, которое предполагается осуществлять в
«фотоплатеж» в день, шт.
Qф.влистеошибок = 23 220 *40 /100 =9 288 шт.
Каждый платеж обрабатывается в течении 3 дней, так же и если
оплачивать в операционном окне или через устройства самообслуживанияю.
Получается что в лист попадает 9 2880 платежей в день, которые система
по каким то причинам не смогла считать, их будет обрабатывать, исправлять
ошибки живой человек. Следовательно нам необходимо дополнительный штат
сотрудников, которые будут смотреть лист ошибок и исправлять ошибки. В
день 1 сотрудник может обработать 300 таких платежей, один платеж
обрабатывается 3 дня, следовательно расчитаем необходимое количество
сотрудников, для обработки платежей которые падают в лист ошибок, смотрим
формулу:
Qсотруд = (Qф.влистеошибок /3) / 300,
где Qсотруд – количество сотрудников необходимых для работы,
обработки платежей, которые попадают в лист ошибок, человек.
69
Qф.влистеошибок – количество платежей попадающих в лист ошибок в
день, шт. 300 – количество платежей, которые может обработать 1 сотрудник за
день.
Qсотруд = (9 288 /3) /300 =11 человек.
11 человек необходимо для работы по обработке платежей, которые по
каким то причинам не считались в программе.
График работы сотрудников планируется быть сменным, 15 рабочих
дней в месяц, так как работа кропотливая и требует внимательности.
Следовательно для реализации нашего проекта, нам необходим штат
сотрудников из 22 сотрудников.
Рассчитаем затраты на оплату труда группы сотрудников за год, по
формуле:
Зпл.сотр..г = ((Оклад *1,6) *Qсотр.) * 12 мес.
где
Офсотр.г = Зпл.сотр..г * Нотч /100.
Офсотр.г – отчисления во внебюджетные фонды, руб.
Зпл.сотр.г – заработная плата 22 сотрудников за год, руб.
Нотч – величина обязательных отчислений, %.
Зпл.сотр..г = (20 000 * 1,6 )* 22)* 12 = 704 000 *12 =8 448 000 руб.
Офсотр.г = 8 448 000 * 30 /100 =2 534 400 руб.
Всего отчисления во внебюджетные фонды от внедрения проекта
«Фотоплатеж» рассчитываем формуле:
Офвсего = Уф + Офсотр.г
где Офвсего – всего отчисления во внебюджетные фонды от внедрения
проекта «Фотоплатеж».
Уф – увеличение отчислений во внебюджетные фонды, руб.
Офсотр.г – отчисления во внебюджетные фонды, руб.
Офвсего = 38 400 + 2 534 400 = 2 572 800 рублей
Так же нам нужно помещение, но за счет того, что у нас есть свое
помещение для ЦСКО (центра сопровождение кассовых операций), большую
70
часть данной отдела перевели в Новосибирск, помещение является
собственностью банка и сейчас часть кабинетов откровенно говоря пустуют.
Следовательно искать помещения с выгодной арендой Сбербанку нет
необходимости, следовательно никаких затрат на аренду помещения он не
несет.
Рассчитаем предполагаемые затраты от внедрение проекта
«Фотоплатеж»:
Звсего: Зi + Уропл.гр. + Зпл.сотр.г. + А + Зсс + Офвсего
где Звсего – затраты всего на внедрение проекта и сопровождения его,
руб.
Зi – затраты на веб-интерфейс, которые не амортизируются, руб.
Уропл.гр – увеличение расходов на оплату труда рабочей группы, руб.
Зпл.сотр.г – заработная плата 22 сотрудников за год, руб. А –
амортизация. Зсс – затраты на сопровождение системы, руб.
Офвсего – всего отчисления во внебюджетные фонды от внедрения
проекта «Фотоплатеж».
Звсего = 680 000 + 128 000 + 8 448 000 + 37 333,33 + 62 000 + 2 572 800 =
11 928 133,33 руб.
Итого затраты на внедрение проекта «фотоплатеж» и обслуживание
проекта составили 11 928 133,33 руб. Благодаря внедрению проекта
«фотоплатеж» возможно:
а) заработать на комиссии. Ранее была рассчитана комиссия за один
платеж, котороя составила 2 % от суммы платежа. Проанализировав работу
компании «Лайт» и ряда другие банков, которые предлагают услугу
«фотоплатеж» в среднем комиссия за которую 6-7% за платеж. Сбербанк
России будет брать комиссию с одного платежа 5% от суммы пллатежа.
Так же проанализировав работу «фотоплатеж» в других организациях,
можно сказать, что хоть и услуга молодая на рынке, вместе с тем программа
работает и клиенты ей пользуются. Ведь куда лучше заплатить 5 % комиссии,
чем стоять в очереди, или забивать реквизиты платежки, а это занимает в
71
среднем 15 минут, когда к примеру оплачиваешь налоги. А тут можно просто
сфотографировать платежку и отправить ее в банк.
Минимальный платеж в банке 20 (рублей) за лицензию на оружие к
примеру, max 1500. Срзнач.суммыплат =min + max / 2, (3.42) где
Срзнач.суммыплат –средняя сумма платежа за одну платежку, руб.
Срзнач.суммыплат = 20 + 1500 = 1520 / 2 = 760 руб.
В среднем в одном офисе в день проходит 160 платежей через
операционное окно и 700 платежей в Ус (устройства самообслуживания ),
предполагается, что после внедрения такого проекта как «фотоплатеж» в
систему, 50% от всего количества платежей будут оплачиваться через
«фотоплатеж». Из расчетов выше ясно, что в день в одном городе во всех
офисах ПАО «Сбербанк России» совершается 23 220 платежей. Рассчитаем
количество платежей в год совершаемых во всех офисах
ПАО «Сбербанк России». Ообщ.ф.г = Ообщ.ф. * 12 мес.,
где Ообщ.ф.г – общее число платежей, которое предполагается
осуществлять в «фотоплатеж» в год, шт. Ообщ.ф – общее число платежей,
которое предполагается осуществлять в «фотоплатеж» в день, шт.
Ообщ.ф.г = 23 220 *12 = 278 640 шт.
Сравним доход от комиссию полученную за платежи в год, оплаченный
через оператора / устройства самообслуживания или «фотоплатеж», формула:
Общ.пл = ( (Попер.д + Пус) * Qофис) )*12, (3.44) где Ообщ.пл. – общее
число платежей, которое осущесвляется за год, шт.
Попер.д – платежи совершающиеся через операционное окно за день, шт.
Пус – платежи совершающиеся через УС (устройства
самообслуживания), шт.
Общ.пл = ((160 + 700)*54)) *12 =557 280 шт.
Благодаря новым возможностям проводить платежи без явки в банк в
«фотоплатеж» позволит банку заработать за год на 75% больше комиссии,
нежели он зарабатывает за год сейчас при этом это всего 50% от общего
количества всех платежей, которые совершают в отделениях.
72
Таблица 19
Оценка комиссионного вознаграждения банка до и после
внедрения мероприятия
Наименование показателя
комиссия
Всего комиссии за
год, руб.
Без использования услуги «Фотоплатеж» (факт)
Платежи, которые совершаются через
операциониста / устройство самообслуживания
2%
8 470 656
При использовании услуги «фотоплатеж» (план)
50% платежей оплачиваются с использованием
услуги «фотоплатеж»
5%
10 588 320
50% через операциониста /устройства
самообслуживания
2%
4 235 328
Итого за год (руб.)
14 823 648
Изменение, руб.
6 352 992
Предложены дополнительные возможности в системе «Сбербанк
Онлайн», в частности Фотоплатеж», который позволит клиентам без визита в
банк оплачивать свои платежи с помощью фото платежа, который можно
загрузить на сайт «Сбербанк онлайн», тем самым оплатить его без визита в
офис. Данное внедрение позволит банку сэкономить на заработной плате
высвобожденных сотрудников, инкассации и повысить уровень банка, так как
например, ВТБ эту услугу уже предоставляет. Стратегия ПАО «Сбербанк
России» России 2018 года гласит о том, что 90% платежей необходимо
перенести в удаленные каналы обслуживания, сокращения штата с 240 тыс до
220 тыс, разработка новых технологий и возможностей для клиента.
Рисунок 22. Планирование управления рисками
В рамках одной из них, а именно – использование возможностей роста,
предлагаются возможные пути совершенствования. Принципиально важным
направлением развития розничного банковского бизнеса станут максимальная
Планирование управления
рисками
Определение основных целей управления
рисками
Определение риск-профиля предприятия
(базовый анализ рисков)
73
ориентация на клиента и в этом смысле превращение банков «сервисные»
компании.
Развитие продуктов в таком ключе также означает, что данные выгоды,
пакеты, программы лояльности и скидками можно приостановить в любой
момент, что дает финансовому рынку гибкость в применении различного рода
рычагов в определенный момент времени для достижения своих целей. Обычно
это происходит посредством изменения тарифов банком в одностороннем
порядке. Сотрудничать с таким банком или нет, каждый клиент в конкретном
случае решает самостоятельно
48
.
Существует 3 примера тому, как использовать характеристики данной
модели более гибко:
1. В случае необходимости большего объема привлекаемых средств,
можно предложить краткосрочные ставки по депозитам, которые будут
начисляться на остаток денежных средств на счете. Примерами также могут
выступать различные накопительные счета с ежемесячным начислением
процентов на среднюю сумму остатка по счету.
2. Необходимо больше залогов недвижимого имущества по кредитам?
Можно предложить дисконт процентной ставки, снижение расходов в случае
оплаты ежемесячного платежа по ипотеке в электронном в виде или через
автоплатеж.
3. Необходимо привлечь больше клиентов? Для этого необходимо знать
свой целевой сегмент и создавать краткосрочные продвижения продуктов и
услуг, которые направлены непосредственно на целевую аудиторию,
предоставляя им возможность открыть расчетный продукт (банковский счет) и
принять предложение о выгодах, которые сопутствуют основному продукту.
Вместо того, чтобы предлагать продукты с большим количеством опций или
множество продуктов, из которых очень сложно выбрать оптимальный, банки
часто предлагают один. Преимущество здесь состоит в том, что один этот
48
Акинин П.В., Акинина В.П., Алимова И.О. Совершенствование качества банковского сервиса // Финансы и
кредит. 2016. №6. С.356
74
продукт включает, например, 3 привилегии или «опции», а продукт с 3
«опциями» для клиента предпочтительнее, так как он может менять их в любое
время или переходить между ними. Данные опции предполагают пакет услуг и
варианты оплаты, дополнительные сервисы.
Посредством упрощения основной части продукта или банковской
услуги возможно персонализировать и другие их аспекты или создать пакеты,
отвечающие требованиям конкретных групп клиентов. Продукты и услуги,
являющиеся основой продаж, изменять нет необходимости, так как они задают
тон всем остальным продуктам и являются их первоосновой, на которую нужно
ориентироваться
49
.
Дополнительное преимущество в привлечении клиентов через
банковские продукты состоит в том, что вовлеченность клиентов формирует
выбор выгод и комиссий за услуги, которые отвечают конкретным
потребностям каждого из них.
Можно выделить несколько основных тезисов для развития банковских
продуктов в розничном сегменте:
1. Упростить характеристики продукта, используя многоуровневый
подход. Несмотря на тот факт, что финансовые продукты менее значимы для
людей, чем, например, покупки, потребители в настоящее время ожидают
простого опыта, как в процессе покупки машины, так и в процессе
приобретения какого-либо финансового продукта, например, открытии счета. В
сегодняшнем мире большинство банков и кредитных учреждений продолжают
предлагать сложные, комплексные продукты с определенным набором опций и
сложным расчетом процентных ставок и комиссий. Они должны быть
упрощены.
2. Иметь наиболее привлекательное предложение для целевого сегмента.
Финансовым институтам необходимо обслуживать большое количество
клиентских сегментов, однако им необязательно приспосабливать свои
49
Лаврушин О.И. Банковское дело: современная система кредитования (бакалавриат и магистратура) / О.И.
Лаврушин, О.Н. Афанасьева. – М.: КноРус, 2015. – 160 c.
75
продукты к каждому из них. Они являются успешными и прибыльными
институтами, которые сфокусированы на широком спектре сегментов от
молодежи и студентов, до пожилых людей, а также различных отраслей, от
стоматологов до менеджеров высшего звена.Такого рода «полная
концентрация» позволяет институтам создавать дифференцированные подходы,
чтобы соответствовать уникальным нуждам целевых сегментов.
50
.
50
Мотовилов О.В. Банковское дело: Учебник / О.В. Мотовилов, С.А. Белозеров. – М.: Проспект, 2017. – 408 c.