56
ГЛАВА 3. ПРОГРАММА ПОВЫШЕНИЯ УРОВНЯ
САМОУПРАВЛЕНИЯ СОСТОЯНИЕМ РАБОТНИКОВ ПРИ
ПОДГОТОВКЕ И ПРОВЕДЕНИИ ПЕРЕГОВОРОВ
3.1 Программа самоуправления психологическим состоянием работников
управленческого звена и развития коммуникативных и организаторских
способностей
Для подтверждения или опровержения гипотезы, выдвинутой нами в
начале исследования, необходимо разработать программу, направленную на
повышение коммуникативных и организаторских способностей респондентов,
принявших участие в исследовании.
Коммуникативные и организаторские способности являются основой
лидерского потенциала и выражаются в умении взаимодействовать с членами
группы и регулировать межличностные отношения, а также в способности
оказывать влияние на окружающих для достижения максимального эффекта в
групповой деятельности при проведении переговоров.
Коммуникативные способности руководителя определяют его
коммуникативное поведение, которое направлено на реализацию делового
общения. Обладая коммуникативными способностями, руководитель имеет
возможность влиять на своих подчинённых. Другими словами,
коммуникативные и организаторские способности определяют характер
межличностных отношений, без них нельзя привлечь людей, организовать и
направить деятельность группы, коллектива при проведении переговоров.
Становится понятным, что профессионализм руководителя педагогического
коллектива во многом определяется его умением общаться со своими
подчиненными.
57
Для реализации данной цели разработаем тренинговую программу
«Основы конструктивного общения при организации и проведении
переговоров» – таблица 3.1.
Таблица 3.1
Тренинговая программа «Основы конструктивного общения при
организации и проведении переговоров»
Направление
Характеристика
1
2
Наименование
программы
Основы конструктивного общения при организации и
проведении переговоров
Цель
тренинговой
программы
развить коммуникативные и организаторские умения, знания,
способности, воспитать коммуникабельную личность в условиях
подготовки и проведения переговоров
Задачи
тренинговой
программы
- расширение возможностей установления контакта в ситуации
проведения деловых переговоров;
- развитие способности к эмпатии, пониманию мимики, языка
телодвижений;
- отработка навыков понимания других людей, себя, а также
взаимоотношений между людьми в деловой сфере
деятельности;
- овладение навыками эффективного слушания собеседника;
- развитие навыков убедительной речи;
- аргументация своей точки зрения, отстаивание своих
интересов;
- обучение участников ориентации в проблеме при проведении
переговоров;
- развитие и расширение навыков принятия решений,
нахождение компромисса при подписании договоров;
- активизация процесса самопознания;
- развитие концентрации и самоуправления;
- изучение тайм-менеджмента.
Этапы
тренинговой
программы
Первый этап – установление положительного социально-
психологического климата в группе, способствующего
наибольшей эффективности тренинга.
Второй этап – формирование знаний об эффективной
коммуникации, повышение эмпатических способностей.
Третий этап – развитие качеств, характеризующих
коммуникабельную личность и развитие организаторских
способностей.
Четвёртый этап – проработка ситуаций, требующих исполнения
определённых, получаемых на тренинге, навыков (навыки
проведения переговоров, навыки убедительной речи, навыки
установления контакта в различных ситуациях, навыки
принятия решения и т.д.).
Пятый этап – завершение тренинга.
Содержание
тренинговой
Тренинг состоит из двух частей:
1.Специальные упражнения, направленные на формирование
58
программы
отдельных коммуникативных умений и навыков делового
общения.
2.Упржнения, в которых активизируются все умения.
Упражнения тренинга приведены в Приложении 6. В
Приложении 7 приведены упражнения, направленные на
развитие организаторских способностей. а в Приложении 8,
направленные на регуляцию психических состояний.
Продолжение таблицы 3.1
1
2
В начало программы мы поставим упражнение-разогрев. Какое
упражнение нам взять? Есть очень удобная универсальная
форма для разогрева — броуновское движение. Что это?
Участники в свободном режиме передвигаются по залу,
встречаются друг с другом в парах и выполняют в парах некое
задание, которое им дал тренер. Выполнив задание в одной
паре, они в свободном режиме образуют следующую пару,
снова выполняют задание и так далее. Чем хорошо
броуновское движение? Оно быстро вовлекает всех участников
в работу, мощным образом запускает в группе доверие и
энергетику. А задание в парах тренер всегда может дать такое,
которое будет максимально соответствовать теме занятия.
Например, в нашем случае мы попросим участников,
встречаясь друг с другом в парах, в броуновском движении,
поприветствовать друг друга и задать друг другу вопрос: «Как
ты думаешь, какой я как переговорщик?». На что коллега
отвечает: «Мне кажется, что ты......... Переговорщик», вставляя
сюда любой эпитет (мягкий, жесткий, прямой, открытый,
гибкий, хитрый….любой другой эпитет). Ваше первое
впечатление, как вам показалось, как ведет переговоры этот
человек? Предлагаем участникам встретиться не менее чем с 6–
7 людьми.
Это упражнение создаст доверие за счет частых встреч в парах,
за счет непроизвольного телесного контакта, который
естественным образом возникает в броуновском движении. Это
упражнение поднимет энергетику группы. И быстро вовлечет
группу в тему переговоров. Броуновское движение хорошо ещё
и тем, что в нем начинают общаться и взаимодействовать все,
даже если кому-то это сложнее, чем остальным. Но не будешь
же молчать, когда к тебе подходят и задают прямой вопрос.
Таким образом, броуновское движение помогает быстрее
включиться в работу и тем, кому это обычно не так просто.
Профессиональный тренинг обычно отличается тем, что в нем
есть продуманные четкие красивые переходы
от одного действия к другому. В нем из выводов тренера после
первого упражнения логически вытекает последующее
упражнение, а из него естественно и логично вытекает мини-
лекция, которая плавно и осмысленно переходит в ещё одно
упражнение и так далее. Профессиональный тренинг
полностью простроен, в нем досконально продуманы все
сцепки, переходы между упражнениями. После такого тренинга
у участников остается впечатление профессионализма и
красоты.
59
Подводя итоги упражнения-разогрева тренер может сказать,
например, такие слова: «Конечно это только первое
впечатление, которое вы производите как переговорщик. Оно
может соответствовать действительности, а может быть
ложным. Полезно знать то первое впечатление, которое вы
производите. Если вас оно устраивает — отлично. Если бы вы
хотели его изменить — задумайтесь, как это сделать.
Продолжение таблицы 3.1
1
2
Но это лишь первое впечатление и оно может вообще не
соответствовать тому, как на самом деле вы ведете переговоры.
Сейчас мы сделаем упражнение, в котором увидим, как же вы
проводите переговоры в реальности. Для этого упражнения нам
нужно разделиться на 2 команды…»
УПРАЖНЕНИЕ-ВЫЗОВ
Таким красивым образом мы переходим к упражнению-вызову.
Здесь очень уместно будет дать уже известное нам упражнение
«АПЕЛЬСИН»:
Группа делится пополам. Одним сообщают, что они изобретают
способ защиты от атак химического оружия (грозит
катастрофа). Средство почти изобретено, в него нужно
добавить лишь эликсир, сделанный из шкурок апельсинов
редкого сорта «Солнечные». Крайне необходимо 3000 таких
апельсинов отличного качества. Проблема в том, что их в мире
в этом году уродилось всего 4000 штук. А вы слышали, что
ваши конкуренты также охотятся за данными апельсинами.
Плюс у вас есть финансовые ограничения на покупку. Поэтому
вы решили провести переговоры с конкурирующей компанией,
чтобы заранее все согласовать.
Второй команде сообщают, что недавно им удалось разработать
субстанцию, которая лечит серьезную, ранее неизлечимую
болезнь. Для завершения работы необходим сок мякоти
апельсинов редкого сорта «Солнечные». Вам необходимо 3000
штук хорошего качества. В мире их уродилось в этом году всего
4000 штук. Вы слышали, что ваши конкуренты также охотятся
за данными апельсинами. Плюс у вас есть финансовые
ограничения на покупку. И вы решили провести переговоры с
конкурентами, чтобы заранее уладить этот вопрос.
Инструкции на практике длинные, непростые, со множеством
деталей и это важно. Естественно, одна команда не знает
вводную другой команды (все как в жизни).
Затем командам дается 20 минут на обсуждение кейсов и
выработку своей стратегии переговоров. Через 20 минут
каждая команда выдвигает по одному представителю на
переговоры. На первый раунд переговоров дается 20 минут.
Если не договорились, тренер может дать возможность ещё раз
обсудить стратегию (10–15 минут), возможно, заменить
парламентера и провести второй раунд переговоров 15 минут.
Как мы уже разбирали в одной из наших прошлых статей,
участники в этом упражнении, скорее всего, не договорятся.
Хотя «ларчик»-то открывается совсем просто. Одним нужен
60
«эликсир, сделанный из шкурок апельсинов», а другим «сок из
мякоти апельсинов»…
Если мы грамотно провели упражнение-вызов (упражнения-
вызовы самые сложные в проведении, они требуют высокого
мастерства тренера, досконального знания методики
проведения упражнения), то после него группа сильно
вовлечена. Она с интересом осознает, что договориться было
просто, но они не договорились. Почему?
Продолжение таблицы 3.1
1
2
Почему так получилось? Как же нужно вести переговоры в
жизни, чтобы было легко договариваться? ?
И тренер здесь может сказать примерно такие слова: «Есть
одна простая, но очень важная вещь, о которой вы забыли.
Многие из вас об этом слышали, кто-то из вас об этом читал. Но
мало кто из нас это делает. И это усложняет нам жизнь. Это
основной принцип переговоров. Если мы это делаем, то
договориться нам будет в разы проще…» (нагнетаем интерес,
«продаем» идею).
«…Принцип этот звучит так: Сначала выясни досконально
интересы партнера, только потом делай свое предложение,
озвучивай свою позицию».
МИНИ-ЛЕКЦИЯ
И таким образом тренер красиво и гармонично переходит к
мини-лекции. На мини-лекции тренер может дать алгоритм
эффективных переговоров, сделав особый акцент на этапе
выяснения интересов партнера.
Алгоритм эффективных переговоров выглядит так:
Установление контакта между сторонами
Выяснение интересов партнеров
Определение позиций сторон
Торги
Завершение переговоров
И здесь мы делаем акцент на том, что ключевой задачей
сегодня у нас будет научиться выяснять интересы другой
стороны, прежде чем обозначать, выдвигать свою позицию. Так
как именно это — залог успеха в переговорах. Тренировкой
этого момента мы сейчас и займемся.
ОСНОВНОЕ УПРАЖНЕНИЕ
Таким образом, мы логично переходим к основному
упражнению, т. е. упражнению, направленному на отработку
навыка. Мы должны отработать в этом упражнении конкретное
умение: умение выяснять интересы партнера, прежде чем
формулировать и отстаивать свою позицию.
Основные упражнения достаточно просто придумывать самим.
Вот упражнения-вызовы придумывать гораздо сложнее, их
тренеры обычно все же заимствуют в других тренингах,
модифицируют под свои задачи. С основными упражнениями
проще.
Что нам важно в основных упражнениях? Важно, чтобы
поработали все участники тренинга, ведь все они одинаково
61
пришли к вам за навыком, и будет несправедливо если кто-то
его освоит, а кто-то нет. Поэтому чаще всего основное
упражнение проводится в парах или тройках, с передачей
ролей, чтобы каждый успел поработать в активной роли.
Например, в случае тренинга переговоров мы объединяем
участников в пары. Каждая сторона получает свой кейс, где
прописана их вводная и их интерес. Задача каждого —
выяснить интересы партнера и затем договориться о лучших
для себя условиях.
Продолжение таблицы 3.1
1
2
Кейс во всех парах лучше сделать одинаковый, чтобы можно
было сравнить свои результаты с результатами других пар.
Даем участникам около 5 минут на подготовку, затем 15 минут
на проведение переговоров. Затем 5 минут на обратную связь
друг другу внутри пар. И ещё 10 минут на подведение итогов
упражнения со всей группой вместе.
Посмотрим, что у нас в целом получается по таймингу. На
упражнение-разогрев заложим 15 минут, обычно этого хватает
даже в больших группах. Упражнение-вызов «Апельсин»
потребует 45 минут. Мини-лекция с примерами, иллюстрациями
каждого пункта – 20–25 минут. Основное упражнение с
подведением итога – 35–40 минут. Итого 2 часа. Это
полноценный блок тренинга между перерывами.
Взаимоотношения начальник – подчиненный, поставщик – заказчик
особенно ярко проявляют умение эффективно общаться.
Первым шагом в развитии коммуникативных способностей является
умение слушать. Сегодня лидеры предприятий должны прислушиваться к
мнениям подчиненных и коллег, анализировать ситуации, решать конфликты.
Слушание поможет вам получить новые идеи. Способы устранения
производственных проблем станут более понятными для подчиненных, дадут
возможность ощущать себя членом команды.
Чаще всего талантливые и творчески мыслящие люди из-за отсутствия
организаторских и коммуникативных навыков не могут доносить свои идеи до
окружающих людей, не могут заинтересовать участников команды. Очень
часто степень владения навыками общения зависит от личных качеств
человека.
В своей основе коммуникативные навыки влияют на построение деловых
связей, ведение переговоров, эффективность работы, дают возможность
62
обнаруживать проблемы на их ранних стадиях, решать их без недоразумений и
сложностей.
Качества организатора должны быть присущи талантливому
руководителю. Они включают в себя коммуникативные, лидерские
способности и стремления, психологическую гибкость. Для эффективной
работы коллектива важно, чтобы руководитель стремился:
- быть справедливым;
- быть объективным;
- заинтересовать сотрудника, мотивировать к работе;
- быть миротворцем и уметь решать конфликты.
Организаторская деятельность трудоемка, она подразумевает умение
работать в социально-экономических системах, учитывать эстетические,
экономические отношения, оценивать профессиональные навыки и качества
каждого члена коллектива, а также в умении формировать навыки коллектива
как устойчивой и динамической системы.
3.2 Анализ результативности проведения коррекционной работы с
работниками управленческого звена
Далее проведем повторное исследование по методике «Коммуникативные
и организаторские склонности» (КОС), авторами которой являются В.В.
Синявский и В.А. Федорошин – таблица 3.2.
Таблица 3.2
Обобщенные данные, полученные в результате исследования
коммуникативных и организаторских способностей респондентов
до и после проведения коррекционной программы
Респондент
Коммуникативные
способности
Организаторские
способности
Коэффициент
до
проведения
программы
Коэффициент
после
проведения
программы
Коэффициент
до
проведения
программы
Коэффициент
после
проведения
программы
1
2
3
4
5
1
0,45
0,70
0,4
0,73
2
0,4
0,75
0,25
0,81
3
0,25
0,79
0,35
0,88
63
4
0,5
0,70
0,6
0,71
5
0,45
0,75
0,5
0,94
6
0,6
0,77
0,75
0,79
7
0,5
0,79
0,4
0,84
8
0,5
0,81
0,55
0,83
9
0,25
0,88
0,35
0,87
10
0,5
0,75
0,6
0,88
11
0,3
0,97
0,5
0,95
12
0,5
0,88
0,6
0,90
13
0,45
0,86
0,4
0,79
Продолжение таблицы 3.2
1
2
3
4
5
14
0,4
0,76
0,35
0,84
15
0,25
0,73
0,5
0,99
16
0,5
0,77
0,5
0,92
17
0,45
0,76
0,7
0,84
18
0,6
0,79
0,45
0,80
19
0,45
0,78
0,5
0,90
20
0,45
0,84
0,35
0,93
21
0,25
0,88
0,45
0,83
22
0,5
0,91
0,5
0,84
23
0,45
0,90
0,65
0,87
24
0,6
0,79
0,35
0,79
25
0,45
0,80
0,25
0,88
26
0,4
0,79
0,35
0,77
27
0,5
0,99
0,5
0,83
28
0,5
0,97
0,45
0,94
29
0,6
0,91
0,45
0,90
30
0,45
0,90
0,45
0,96
В таблице 3.3 приведем обобщенные данные, полученные в результате
исследования коммуникативных и организаторских способностей респондентов
до и после проведения коррекционной программы.
Таблица 3.3
Уровень коммуникативных способностей респондентов до и после
проведения коррекционной программы
Уровень
Уровень коммуникативных
способностей до проведения
коррекционной программы
Уровень коммуникативных
способностей после
проведения коррекционной
программы
Чел.
%
Чел.
%
Низкий
17
56,6
0
0,0
Ниже
среднего
9
30,0
0
0,0
Средний
4
13,4
0
0,0
Высокий
0
0,0
25
83,3
64
Очень
высокий
0
0,0
5
16,7
Итого
30
100,0
30
100,0
В таблице 3.4 приведены по уровню организаторских способностей
респондентов до и после проведения коррекционной программы.
Таблица 3.4
Уровень организаторских способностей респондентов до и после
проведения коррекционной программы
Уровень
Уровень организаторских
способностей до проведения
коррекционной программы
Уровень организаторских
способностей после
проведения коррекционной
программы
Чел.
%
Чел.
%
Низкий
24
80,0
0
0,0
Ниже
среднего
4
13,4
0
0,0
Средний
1
3,3
1
3,3
Высокий
1
3,3
20
66,6
Очень
высокий
0,0
0,0
9
30,1
Итого
30
100,0
30
100,0
Данные таблиц 3.3-3.4 показывают, что благодаря проведению
тренинговой программы «Основы конструктивного общения при организации и
проведении переговоров» у респондентов произошло повышение уровня
коммуникативных и организаторских способностей.
Далее произведем статистическую обработку полученных данных при
помощи t-критерия Стьюдента – таблица 3.5. В Приложении 9 приведена
таблица критических значений t-критерия Стьюдента.
Таблица 3.5
Статистическая обработка данных, полученных по методике
«Коммуникативные и организаторские склонности» (КОС) – по
уровню коммуникативных способностей респондентов
№
Выборка 1
(В.1)
Выборка 2
(В.2)
Отклонения
(В.1 - В.2)
Квадраты
отклонений
(В.1 - В.2)
2
1
2
3
4
5
1
0.45
0.70
-0.25
0.06
2
0.4
0.75
-0.35
0.12
65
3
0.25
0.79
-0.54
0.29
4
0.5
0.70
-0.2
0.04
5
0.45
0.75
-0.3
0.09
6
0.6
0.77
-0.17
0.03
7
0.5
0.79
-0.29
0.08
8
0.5
0.81
-0.31
0.1
9
0.25
0.88
-0.63
0.4
10
0.5
0.75
-0.25
0.06
11
0.3
0.97
-0.67
0.45
12
0.5
0.88
-0.38
0.14
Продолжение таблицы 3.5
1
2
3
4
5
13
0.45
0.86
-0.41
0.17
14
0.4
0.76
-0.36
0.13
15
0.25
0.73
-0.48
0.23
16
0.5
0.77
-0.27
0.07
17
0.45
0.76
-0.31
0.1
18
0.6
0.79
-0.19
0.04
19
0.45
0.78
-0.33
0.11
20
0.45
0.84
-0.39
0.15
21
0.25
0.88
-0.63
0.4
22
0.5
0.91
-0.41
0.17
23
0.45
0.90
-0.45
0.2
24
0.6
0.79
-0.19
0.04
25
0.45
0.80
-0.35
0.12
26
0.4
0.79
-0.39
0.15
27
0.5
0.99
-0.49
0.24
28
0.5
0.97
-0.47
0.22
29
0.6
0.91
-0.31
0.1
30
0.45
0.90
-0.45
0.2
Суммы:
13.45
24.67
-11.22
4.7
Результат: t
Эмп
= 18.7
Рисунок 3.1. Ось значимости
Полученное эмпирическое значение t (18.7) находится в зоне значимости
Далее произведем статистическую обработку полученных данных при
помощи t-критерия Стьюдента – таблица 3.6.
Таблица 3.6
Статистическая обработка данных, полученных по методике
«Коммуникативные и организаторские склонности» (КОС) – по
уровню организаторских способностей респондентов
№
Выборка 1
Выборка 2
Отклонения
Квадраты