35
Данные таблицы 9 показывают, что ФОТ ООО «Делис Альянс» на
протяжении 2015–2017 гг. растет. Так в 2015 г. его величина составляла 23 940
тыс. руб., а в 2016–2017 гг. 24 024 тыс. руб. и 24 288 тыс. руб. соответственно.
Также растет и показатель среднегодовой заработной платы одного работника,
в 2015 г. он был на уровне 252 тыс. руб., а в 2016–2017 гг. 264 и 276 тыс. руб.
соответственно.
Для оценки уровня мотивированности персонала проведено
анкетирование всех работников предприятия. По данным таблицы 10 видно,
что более половины работников предприятия не удовлетворены размером
оплаты труда и лишь 17,19 % работников удовлетворены социальными
условиями на предприятии.
Таблица 10
Результаты исследования уровня мотивации персонала
Вопрос
Положи-
тельный
ответ,
чел.
Отрица-
тельный
ответ
Нет
ответа
Уровень
положительных
ответов в общем
количестве
опрошенных, %
Удовлетворены ли Вы
размером оплаты
труда?
29
35
-
45,31
Удовлетворены ли Вы
условиями труда на
предприятии?
54
10
-
84,38
Удовлетворены ли
Вы социально-
психологическими
условиями на
предприятии?
52
6
6
81,25
Удовлетворены ли Вы
руководством?
45
11
8
70,31
Удовлетворены ли Вы
социальными
условиями на
предприятии?
11
48
5
17,19
Процент
мотивированного
персонала
59,69 %
Общий процент мотивированного персонала составляет 59,69 %. Таким
образом, в целом, процесс обеспечения мотивированности персонала является
36
результативным (коэффициент мотивированности выше 50%), однако,
эффективным его назвать нельзя (коэффициент меньше 70 %).
Весь процесс обучения персонала в ООО «Делис Альянс» заключается в
закреплении за работником наставников, которые обучают «новичков» в
течение трех месяцев. За наставничество предусмотрены доплаты в размере 10
% от оклада.
Таким образом, затраты на обучение персонала в ООО «Делис Альянс»
сводятся к оплате труда наставников. Используемые методы обучения
персонала имеют ограниченный характер и их явно недостаточно, что
подтверждает образовательная структура персонала.
Продвижение персонала по службе (при наличии вакантных должностей)
в ООО «Делис Альянс» производится по результатам аттестации персонала.
Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие не менее 6 месяцев.
При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже
одного раза в два года. На предприятии создана аттестационная комиссия.
Однако, процедура аттестации зачастую носит формальный характер,
аттестационные материалы на предприятии не разработаны, критерии оценки
персонала отсутствуют.
Аттестация, как уже было указано выше, единственный метод
планирования карьеры, применяемый на предприятии. В то же время такие
прогрессивные методы планирования карьеры, как кадровый резерв,
самоанализ, самопрезентация на предприятии не используются.
Выводы по главе 2
ООО «Делис Альянс» занимается производством и продажей
типографской продукции. На протяжении всего анализируемого периода
численность работников на предприятии уменьшилась. Так, в 2015–2017 гг.
данная величина составляла 95 и 91 человек соответственно. Среднесписочная
численность персонала в 2017 г. составила 88 человек. Снижение данного
показателя связано с сокращением численности рабочих на 3 человека.
37
Подведем итоги анализа карового менеджмента в ООО «Делис Альянс».
В процессе анализа выявлены следующие проблемные области кадрового
менеджмента:
1) на предприятии отсутствует практика применения профессиограмм, не
всегда проверяются рекомендации вновь принятых сотрудников. Прием на
работу случайных работников негативно сказывается на стабильности
кадрового состава, что подтвердил анализ текучести персонала;
2) для предприятия актуальна проблема адаптации вновь принятых
работников. Это вывод подтверждают результаты анкетирования персонала: 60
% работников считают, что в коллективе существуют проблемы адаптации
новичков;
3) главным мотивом трудовой деятельности работников является
приемлемая оплата труда. Этого является косвенным свидетельством низкого
уровня лояльности персонала к предприятию; работники готовы сменить место
работы, если на новом месте будет предложена более высокая заработная плата.
Более половины работников не удовлетворены порядком начисления
премий; система начисления премий на предприятии не является достаточно
открытой и понятной для большой части работников; она носит субъективный
характер. Таким образом, проведенный анализ кадрового менеджмента в ООО
«Делис Альянс» выявил необходимость его совершенствования.
38
Глава 3. Совершенствование системы HR-менеджмента
в ООО «Делис Альянс»
3.1. Предложения по совершенствованию системы HR-менеджмента
Основываясь на результатах проведенного анализа во 2 главе работы,
представим мероприятия, направленные на совершенствование кадрового
менеджмента в ООО «Делис Альянс».
1. Рекомендации по использованию профессиограмм при приеме на
работы. Проведенное во второй главе работы исследование показало, что в
процессе приема персонала на работу не используются профессиограммы. В
связи с этим нами разработана профессиограмма менеджера по продажам
(таблица 11). В основу идеологии составления профессиограммы положен
принцип взаимосвязи основных составляющих:
соответствие данных по представленным документам требованиям
предприятия;
соответствие оценки по собеседованию требованиям по
предприятию;
соответствие оценки профессиональных качеств.
В соответствии с этими категориями кандидаты оцениваются по шкале 0-
3 балла. Если кандидат по какому-либо из показателей получал 0 баллов, то в
этом случае он снимался с дальнейшего рассмотрения. Использование
профессиограммы позволит объективно оценить кандидатов на должность.
Такая схема дала возможность ООО «Делис Альянс» описать кандидатов
уже на первой или второй стадии, и тем самым удешевить и упростить процесс
отбора и принять на работу компетентных работников.
39
Рисунок 7. Предлагаемый алгоритм приема сотрудников на работу
в ООО «Делис Альянс»
40
Таблица 11
Профессиограмма оценки менеджера по продажам
при приеме на работу
Предложения по совершенствованию процесса адаптации персонала.
Категория
квалифи-
кацион-
ной
оценки
Вид
квалификационной
оценки
Оценка по показателям
не
соответ
ствует
должно
сти
соответ
ствует
минима
льным
требова
ниям
cоответст-
вует
достаточ-
ным
требова-
ниям
выше
требова-
ний к
должнo-
сти
0
1
2
3
I. Оценка данных
1. Соответствие данных
анкеты требованиям
кадровой службы.
2. Наличие высшего
образования.
3. Профильность
образования.
4. Стаж работы по
специальности.
Оценка по I категории
0
4
8
12
7
II. Собеседование
позитив
изм
1. Создание дружелюбной
обстановки в коллективе.
2. Тактичность.
3. Оптимизм.
коммуникативност
ь
1. Умение работать в
команде.
2. Умение слушать и
слышать то, что говорят.
3. Стремление к общению.
4. Открытость.
5. Легкость контакта с
людьми.
инициатив
-
ность
1. Быстрота принятия
решений.
2. Умение самостоятельно
решать проблемы.
3. Умение выделять в
проблеме главное.
Оценка по II категории
0
11
22
33
22
30
41
Потребности побуждают людей выбирать способ их удовлетворения в
соответствии с критерием эффективности, это - максимальное удовлетворение
при минимальных затратах. С этих позиций работник подходит к выбору сферы
своей трудовой деятельности, того предприятия, на котором ему предстоит
трудиться.
Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом
в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с
предприятием, его историей, основными направлениями деятельности,
структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом
поведения и организационной культурой ООО «Делис Альянс».
Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию
о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит
удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в
безопасности, сопричастности, информации и соучастии.
В определенной степени текучесть кадров вызвана незащищенностью,
которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком
знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися
несоответствием между представлениями о работе и самой работой.
При подборе кадров предпочтение отдается знаниям, а факторам
мотивации сотрудника, его морально-психологическим качествам уделяется
слабое внимание.
Новым сотрудникам нужны знания о месте - функциональных
обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе - то есть людях,
окружающих сотрудника, с которыми он будет вступать в контакт в
повседневных делах, политике - то есть задачах компании и ожиданиях ее
сотрудников, и продукте - то есть товаре или комплексе услуг, с которыми
компания выходит на рынок.
В целях совершенствования процесса адаптации персонала разработана
оперограмма функций управления адаптацией сотрудников, представленная в
таблице 12.
42
Таблица 12
Оперограмма функций управления адаптацией сотрудников
№
Наименование
операции
Исполнители
Затрат
ы, руб.
в год
Необходим
ая
информац
ия
под-
разде
ления
специа-
лист по
адапта-
ции
настав-
ники
дире
ктор
1.
Закрепление
функций
организации
управления
адаптацией за
одним из
менеджеров по
персоналу
10 000
Приказ,
должностна
я
инструкция
2.
Формирование
корпоративной
культуры труда и
системы
трудовых
отношений
30 000
Стандарт
адаптации,
наглядная
информация
3.
Назначение
наставников
250 000
Приказ,
стандарт
адаптации
4.
Совершенствован
ие системы
материального
стимулирования
60 000
Положение
о ФОТ и
премирован
ии
5.
Проведение
учебы
150 000
Приказ,
стандарт
адаптации
Всего
500 000
Для реализации предлагаемого мероприятия по совершенствованию
процесса адаптации необходимо наделение одного из специалистов отдела
кадров соответствующими функциями.
Предлагается разработать Положение об адаптации новых сотрудников.
Необходимо не только ознакомить сотрудника с предприятием в целом, но и в
первую очередь с его рабочим местом и теми сотрудниками, с которыми ему
непосредственно придется работать.
Линейный руководитель совместно с сотрудником, организующим и
обеспечивающим адаптацию, организует рабочее место нового сотрудника и
обеспечивает всем необходимым, готовит программу адаптации, расписание и
43
перечень проверочных операций, назначает наставника, руководит
адаптационным процессом, обеспечивает все необходимые знания и
информацию, пересматривает процесс адаптации сотрудника и принимает
решение о результатах испытательного срока. Все это сделает процесс
адаптации, приспособления вновь принятых сотрудников к предприятию более
коротким и безболезненным.
Реализация предлагаемой процедуры адаптации предполагает
использование наставничества. Кандидат в наставники может быть
самовыдвиженцем, его может предложить и руководитель. Кандидатом в
наставники должен быть опытный сотрудник с большим стажем работы в
организации.
Однако, не каждый опытный работник может стать хорошим на-
ставником. Эту позицию должен занимать человек, умеющий, прежде всего,
слушать и быть терпимым. Таким образом, важно не ошибиться в выборе
человека, в которого компания будет инвестировать средства для подготовки
его в качестве «учителя» новичков.
После выбора кандидатов в наставники претенденты проходят оценочные
процедуры, организованные службой персонала. Кандидаты оцениваются по
определенным критериям. Для этого предлагается использовать профиль
компетенций для наставника (Приложение 2).
По результатам оценки целесообразно разработать программу обучения
(Таблица 13), которое может проводиться силами специалистов
корпоративного учебного центра или тренинговых компаний.
Таблица 13
Программа обучения для наставников персонала
№
п.п
Тема
Форма
проведения
Количество
часов
1
2
3
4
1
Процесс наставничества основные этапы
и их проведение
лекция
2
2
Структура сессий наставничества
лекция
2
3
Стили наставничества их ограничения и
преимущества
семинар
2
4
Роли наставника
семинар
2
44
Продолжение таблицы 13
1
2
3
4
5
Характеристики эффективного
наставника. Самооценка
тренинг
4
6
Инструменты наставника обратная связь,
правила мотивации, язык наставничества,
управление диалогом, формулирование
вопросов, умение слушать, навыки
коммуникации
тренинг
6
7
Оценка прогресса сотрудника
тренинг
2
8
Ведение записей формы руководства,
анкеты, дневник
тренинг
4
9
Профессиональный кодекс наставника
тренинг
2
10
Возможные проблемы и их решение
семинар
4
ИТОГО
30
Далее представим рекомендации, направленные на повышение
эффективности мотивации сотрудников.
3. Совершенствование системы оценки персонала.
Механизм аттестации направлен на оценку работы персонала и
выработку решения по улучшению качества деятельности: проведение
дополнительных тренингов, повышение и понижение в должности, увольнение.
Мониторинг позволяет оценить эффективность функционирования
системы управления персоналом. Системный мониторинг даст возможность
руководству ООО «Делис Альянс» иметь полную информированность о
деятельности сотрудников.
Основные элементы созданной подсистемы – это мониторинг и
аттестация персонала. Причем аттестация персонала включает: аттестацию при
приеме на работу, ежегодную аттестацию по результатам работы и аттестацию
при решении о повышении в должности.
При мониторинге осуществляется прослеживаемость при приеме и
адаптации и при анализе работы персонала.