45
Рисунок 8. Предлагаемая подсистема мониторинга и аттестации
персонала ООО «Делис Альянс» (на примере должности
менеджера по продажам)
Далее представим мероприятия, направленные на повышение
квалификации персонала. В настоящее время у специалистов по подготовке
работников наибольший интерес вызывает модульная система обучения,
предложенная Международной организацией труда.
В основе этой системы лежит учебная программа (модуль), включающая
строго установленный объем знаний и практических навыков, которые
необходимы для качественного выполнения производственного задания и
дополнительных функций, обусловленных соответствующими
квалификационными стандартами или требованиями.
Модульный подход к обучению включает два элемента: составление
Результаты
инструктажа
Мониторинг
персонала
Профессиограмма
Аттестация
персонала
Рекомендация на
должность
помощника
менеджера по
продажам
Оценка при
приеме и
адаптации
Аттестация при
приеме на
работу
Рекомендация на
должность
менеджера по
продажам
Программа
аудита работы
менеджеров по
продажам
Профессиональ
ная оценка
работы
менеджера по
продажам
Рекомендация в
резерв на
повышение
Аудит работы
менеджера по
продажам
Ежегодная
аттестация по
результатам
работы
Рекомендация на
повышение в
должность
начальника
коммерческого
отдела
Результаты
оценки работы
менеджера по
продажам
Оценки по
результатам
обучения
Аттестация при
решении о
повышении в
должности
46
программы обучения для каждой конкретной работы и обеспечение средствами
повышения эффективности самого процесса подготовки. Модульные
программы создаются, прежде всего, для обучения стандартным профессиям,
однако благодаря своей гибкости они более эффективны для стран с
переходной экономикой.
Данные программы могут использоваться как в стационарных учебных
заведениях, так и при обучении на производстве. Модульная система
профессионального обучения, будучи более гибкой, чем традиционная система,
быстрее реагирует на стремительную смену технологий, потребности рынка
труда.
Система предусматривает индивидуальный подход, тесный
психологический контакт между обучающим и обучаемым, что позволяет
выявлять способности последнего. Обеспечивая большую эффективность с
точки зрения качества приобретаемых трудовых навыков, она требует меньше
затрат (из-за сокращения сроков обучения).
Отметим преимущества модульной системы обучения:
гибкость, адаптивность к меняющимся условиям, позволяющая
достаточно быстро реагировать на структурные сдвиги в экономике;
универсальность, позволяющая обучать группы населения,
отличающихся по уровню знаний и подготовки;
возможность самостоятельного индивидуального обучения;
эффективность, ориентация на конечный результат.
Применение модульной системы обучения позволит, особенно в
перспективе, при ускорении технических и структурных изменений в
экономике, более гибко реагировать на потребности предприятий в
квалифицированных рабочих кадрах.
Речь должна идти не о единственном акте подготовки рабочих кадров по
профессиям, необходимым для регионов, а о внедрении модульной
методологии на правах юридически оформленного непрерывного метода
обучения рабочих кадров.
47
Руководству ООО «Делис Альянс» следует обратить внимание на
внедрение модульных программ обучения.
Далее представим рекомендации по совершенствованию стимулирования
персонала.
В качестве совершенствования кадровой политики ООО «Делис Альянс»
рекомендуются следующие мероприятия:
1) ввести рейтинговую систему оплаты труда для административно–
управленческого персонала компании;
2) внедрить модульную систему повышения квалификации персонала
компании.
В таблице 14 представлены нормативные значения коэффициента К,
разработанные для руководителей (менеджеров) и специалистов предприятия.
Таблица 14
Коэффициент (рейтинг), характеризующий
общеобразовательный уровень руководителей и специалистов
предприятия в зависимости от образования
Нормативное значение
коэффициента
Значение коэффициента
Профильное высшее образование
5
Непрофильное высшее образование
4
Профильное среднетехническое
образование
3
Непрофильное среднетехническое
образование
2,5
За каждую переподготовку, прошедшую
руководителем и специалистом за
последние пять лет
2
Рейтинговая система оплаты труда (рейтинг - оценка данного лица
относительно других лиц) представляет одну из рыночных моделей оплаты
труда, которая разработана с учетом практики японских предпринимателей.
Она учитывает не только трудовой вклад работника в доход коллектива, но и
его индивидуальные характеристики.
Отбор признаков, оцениваемых деловых качеств, в агентстве предлагается
производить на основе требований Квалификационного справочника должностей
48
руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей конкретного
рабочего места.
Каждый выявленный признак имеет четыре уровня проявления,
оценивается членами аттестационной комиссии предприятия в баллах: низкий - 1;
средний - 2; выше среднего - 3; высокий - 4.
Оценка по каждому из отобранных признаков устанавливается каждым
экспертом и заносится в регистрационную форму, приведенную в виде таблицы
15.
Таблица 15
Регистрационная форма балльных оценок признаков,
определяющих деловые качества персонала
Признаки
деловых качеств
Значимость
признака
Балльная оценка признаков с учетом
значимости
1
2
3
4
Компетентность
0.33
0.33
0.66
0.99
1.32
Способность четко
организовать
и планировать
свой труд
0.07
0.07
0.14
0.21
0.28
Сознание
ответственности
за выполняемую
работу
0.25
0.25
0.5
0.75
1
Самостоятельность
и инициатива
0.14
0.14
0.28
0.42
0.56
Способность
осваивать новые
вопросы и
использовать
новые методы
0.08
0.08
0.16
0.24
0.32
Работоспособность
0.08
0.08
0.16
0.24
0.32
Способность
поддерживать
контакты с
другими
работниками
0.05
0.05
0.1
0.15
0.2
ИТОГО
1
На основании данной методики усреднение оценок может производиться,
как на стадии выставления баллов, так и после расчета оценки совокупности
49
деловых качеств. В ООО «Делис Альянс» в первом случае необходимо
рассчитывать среднюю арифметическую балла по каждому признаку, во втором -
среднюю арифметическую оценок совокупности деловых качеств.
Оценка всей совокупности деловых качеств производится путем
суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и
может быть выражена формулой:
li = Sаij * хin (1)
где i - порядковый номер любого признака деловых качеств;
n - число признаков;
аij - j-й уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах);
хi - удельная значимость i-го признака в общей оценке деловых качеств (в
долях единицы).
Рассмотрим оценку деловых качеств отдельных категорий персонала:
1) директор L = 1.32 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.71 балла
2) старший менеджер L = 0.99 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.38
балла
3) начальник цеха L = 1.32 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.15 = 3.66
балла
4) старший экономист L = 1.32 + 0.21 + 0.75 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 =
3.46 балла
5) корректор L = 1.32 + 0.1 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.6 балла.
В соответствии с расчетами уровня деловых характеристик определим
рейтинг работников, приняв за лучшее значение уровень директора:
1) директор 3.71 / 3.71 = 1
2) старший менеджер 3.38 / 3.71 = 0.91
3) начальник цеха 3.66 / 3.71 = 0.98
4) старший экономист 3.46 / 3.71 = 0.93
5) корректор 3.6 / 3.71 = 0.97.
В таблице 16 определим рейтинговую оценку по уровню квалификации
работников.
50
Таблица 16
Определение рейтинга по критерию уровня образования
отдельных работников
Должность
Уровень
образования
Значение
рейтинга
Рейтинг
Директор
Профильное высшее
образование
5
1
Старший менеджер
Непрофильное высшее
образование
4
4 / 5 = 0.8
Начальник цеха
Профильное
среднетехническое
образование
3
3 / 5 = 0.6
Старший экономист
Непрофильное высшее
образование
4
4 / 5 = 0.8
Корректор
Профильное
среднетехническое
образование +
переподготовка
3 + 2 * 1 = 5
5 / 5 = 1
Определим рейтинг по критерию стажа в таблице 17.
Таблица 17
Определение рейтинга по критерию продолжительности стажа
отдельных работников
Должность
Продолжительность
стажа
Значение
рейтинга
Рейтинг
Директор
0.3 * 5
1.5
1
Старший менеджер
0.1 * 4 + 0.3 * 1
0.7
0.47
Начальник цеха
0.1 * 5
0.5
0.33
Старший экономист
0.1 * 1 + 0.3 * 4
1.3
0.87
Корректор
0.1 * 2 + 0.3 * 3
1.1
0.73
Определим в соответствии с проведенными выше расчетами рейтинговую
оценку по каждому работнику:
L = L1 + L2 + L3 (2)
где L - уровень рейтинга каждого работника, баллов
L1 - рейтинг по деловым качествам, баллов
L2 - рейтинг по показателю уровня квалификации, баллов
L3 - рейтинг по показателю продолжительности стажа, баллов.
Получим:
1) директор 1 + 1 + 1 = 3
2) старший менеджер 0.91 + 0.8 + 0.47 = 2.18
51
3) начальник цеха 0.98 + 0.6 + 0.33 = 1.91
4) старший экономист 0.93 + 0.8 + 0.87 = 2.6
5) корректор 0.97 + 1 + 0.73 = 2.7.
Вычислим относительный показатель рейтинга отдельных работников
предприятия:
1) директор 3 / 3 = 1
2) старший менеджер 2.18 / 3 = 0.726
3) начальник цеха 1.91 / 3 = 0.636
4) старший экономист 2.6 / 3 = 0.867
5) корректор 2.7 / 3 = 0.9.
Проведем расчеты по обоснованию внедрения рейтинговой системы
оплаты труда. Для дальнейших расчетов в таблице 18 определим сумму
годовых расходов на заработную плату.
Таблица 18
Фактический объем заработной платы отдельных работников
Должность
Месячный размер
заработной платы, руб.
Годовой фонд оплаты
труда, руб.
Директор
22 000
264 000
Старший менеджер
21 000
252 000
Начальник цеха
20 400
244 800
Старший экономист
19 600
235 200
Корректор
19 000
228 000
ИТОГО
102 000
1 224 000
Определим уровень заработной платы с учетом полученных выше
оценок:
1) директор 22 000 руб.
2) старший менеджер 0.726 * 22 000 = 15 972 ≈ 16 000 руб.
3) начальник цеха 0.636 * 22 000 = 13 992 ≈ 14 000 руб.
4) старший экономист 0.867 * 22 000 = 19 074 ≈ 19 000 руб.
5) корректор 0.9 * 22 000 = 19 800 руб.
В таблице 19 определим фонд оплаты труда после внедрения рейтинговой
оценки отдельных работников.
52
Таблица 19
Плановый объем заработной платы отдельных работников
Должность
Месячный размер
заработной платы, руб.
Годовой фонд оплаты
труда, руб.
Директор
22 000
264 000
Старший менеджер
16 000
192 000
Начальник цеха
14 000
168 000
Старший экономист
19 000
228 000
Корректор
19 800
237 600
ИТОГО
90 800
1 089 600
Для определения экономического эффекта вычислим сумму экономии:
Э = Фф – Фпл (3)
где Э - экономия от предлагаемой системы, тыс. руб.
Фф - фактический фонд оплаты труда, тыс. руб.
Фпл - плановый фонд оплаты труды, тыс. руб.
Подставим значения в формулу и получим:
Э = 1 224 – 1 089,6 = 134,4 тыс. руб.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Рассчитаем экономический эффект от внедрения предлагаемых
мероприятий. Они способствуют, даже при прочих равных организационных и
технических условиях, росту производительности труда. В частности, по
данным исследований установлено, что каждый процент прироста
квалификации рабочего обеспечивает прирост производительности труда в
среднем на 0,4–0,5%.
Формула, позволяющая рассчитать рост производительности труда
вследствие кадровых мероприятий:
П
р
= (Р
ск
- Р
си
) * И * У * 100 (4)
где П
р
- рост производительности труда вследствие кадровых
мероприятий;
Р
ск
, Р
си
- средний разряд рабочих соответственно на начало и конец года;
И – разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в
котором происходит повышение тарифного разряда;
53
У - удельный вес персонала, повысившего квалификацию, в общей
численности промышленно-производственного персонала.
В ООО «Делис Альянс» средний разряд рабочих в 2016 и 2017 гг.
составлял соответственно 4.3 и 5.7 разряда. Разность между тарифными
коэффициентами будет равна «1».
Удельный вес персонала, повысивших квалификацию, составил на конец
2017 г. 5%. Тогда подставим значения в формулу и получим:
Пр = (5.7 – 4.3) * 1 * 5 * 100 = 7%.
Итак, расчет показывает, что в результате внедрения мероприятий,
уровень производительности труда вырастет на 7%.
Рассчитаем сумму снижения себестоимости по формуле:
Э
с
= С
исх
* ((П
сз
- П
пт
): (100 + П
пт
)) * d
зп
(5)
где С
исх
- сумма исходной себестоимости (согласно отчетности, на начало
2017 г. равна 54 840 тыс. руб.).
П
сз
и П
пт
- прирост средней заработной платы и производительности
труда вследствие осуществления мероприятий;
D
зп
- удельный вес зарплаты в себестоимости продукции.
В 2018 г. ожидается, что производительность труда вырастет на 7%, а
средняя зарплата - на 5%; удельный вес зарплаты в себестоимости продукции d
= 45%. Используя эти данные, рассчитаем сумму снижения себестоимости:
Э
с
= 54 840 * ((5 - 7) : (100 + 7)) * 0.45 = 461,3 тыс. руб.
Годовой экономический эффект рассчитывается путем вычитания из
общей суммы снижения себестоимости расходов на осуществление
мероприятий по следующей формуле:
Э
эф
= Э
с
– З (6)
где Э
с
- сумма снижения себестоимости;
З - затраты.
Затраты на обучение персонала представлены в таблице 20.
54
Таблица 20
Расчет затрат на обучение персонала
Статьи затрат
Сумма, тыс. руб.
Отклонение
В 2017 году
Проект
Абсолютное,
тыс. руб.
Относительное,
%
Наем
инструктора по
тренингу
120
125
+5
+4.16
Закупка
канцелярских
товаров
39
40
+1
+2.56
Приобретение
и настройка
офисного
оборудования
69
74
+5
+7.24
ВСЕГО
228
239
+11
+4.82
Ээф = 461,3 – 239,0 = 222,3 тыс. руб.
Таким образом, проведенные расчеты показывают, что предлагаемые
мероприятия имеет значительный как экономический, так и социальный
эффект, по следующим причинам:
произойдет повышение мотивации, квалификации персонала, у
каждого работника произойдет развитие профессиональных навыков, что
повлияет на качество обслуживания и обеспечит привлечение новых клиентов
для компании;
кроме того, будет получена дополнительная прибыль в сумме 222,3
тыс. руб.
Выводы по главе 3
В третьей главе работы представлены следующие предложения,
направленные на повышение эффективности кадрового менеджмента на
предприятии.
Во-первых, разработана профессиограмма менеджера по продажам, что
позволит повысить эффективность процесса приема кадров. Ее использование
даст возможность ООО «Делис Альянс» описать кандидатов уже на первой или
второй стадии, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять