54
Таблица 11
Доля сотрудников отдела продаж, вступающих в коммуникацию с
другими отделами предприятия, и их оценка этой коммуникации
Подразделение предприятия
Доля сотрудников
отдела продаж,%
Средняя оценка
эффективности
коммуникации
Отдел маркетинга
75
4,2
Отдел логистики
26
4,3
Отдел ВЭД
17
4,1
Торговый отдел
82
4,2
Планово-экономический отдел
56
4,0
Бухгалтерия
64
4,1
Поскольку эффективность маркетинговых коммуникаций можно оценить
с экономической точки зрения, посредством таблицы 12 проведена их оценка на
основании данных отдела маркетинга предприятия. Данные таблицы
свидетельствуют о том, что темпы роста увеличения объема выручки и объема
прибыли, приходящихся на 1 рубль затрат на осуществление маркетинговых
коммуникаций (116,28 и 119,59%) гораздо выше темпов роста затрат на
проведение маркетинговых коммуникаций, что свидетельствует об
эффективности маркетинговых коммуникаций на исследуемом предприятии.
Таблица 12
Оценка эффективности маркетинговых коммуникаций
в ОАО «Слонимский мясокомбинат» в 2016-2017 гг.
Показатель
2016 г.
2017 г.
2017г. к
2016 г.,
%
Затраты на проведение маркетинговых
коммуникаций, тыс. руб.
245
249
101,56
Выручка от реализации, тыс. руб.
130617
154255
118,10
Прибыль от реализации, тыс. руб.
10516
12773
121,46
Объем выручки, приходящийся на
1рубльзатрат на осуществление маркетинговых
коммуникаций
533
620
116,28
Объем прибыли, приходящийся на 1 рубль
затрат на осуществление маркетинговых
коммуникаций
43
51
119,59
По результатам второй главы работы можно делать следующие выводы:
ОАО «Слонимский мясокомбинат» является крупным предприятием
мясоперерабатывающей отрасли Республики Беларусь с численностью 1299
человек. Организационная структура управления предприятием линейно-
55
функциональная.
Организационные коммуникации между руководителем и подчиненными
реализуются посредством вертикальных нисходящих коммуникаций, при этом
информация от аппарата управления передается посредством личной беседы и
рассылается, как и в письменной форме, так и по электронной почте, на
телефонные узлы офисной АТС, с привязкой номера к каждому управленцу, так
и по средствам факсимильной связи.
Имеет место обратная связь между директором с высшим уровнем
управления на предприятии
Горизонтальные коммуникации на предприятии протекают, как правило,
неформальным образом, непосредственно через вербальное общение между
работниками и посредством использования локальной компьютерной сети, в
которой существует «чат».
Неформальные коммуникации на предприятии между руководством и
работниками происходит на корпоративных праздниках, коллективных
поздравлениях, спортивных соревнованиях между работниками предприятия,
совместных поездках в рамках экскурсионных туров, оплачиваемых
предприятием.
Для информирования работников о положении дел на предприятии
используются стенды информации, рядом с которыми расположен ящик
обратной связи.
Внешние коммуникации предприятие осуществляет посредством
размещения рекламно-информационных материалов в газетах, журналах, на
телевидении, радио, участвует в ежегодных выставках и конкурсах, выпускает
различную рекламную продукцию использования Интернет-ресурсов и
собственного сайта предприятия.
К положительным сторонам организационных коммуникаций на ОАО
«Слонимский мясокомбинат» следует отнести использование для налаживания
коммуникаций внутри предприятия самых разнообразных методов и способов
(почтовые ящики обратной связи, информационные стенды, локальная
56
компьютерная сеть и др.).
Среди отрицательных сторон коммуникаций на ОАО «Слонимский
мясокомбинат» стоит выделить:
— отсутствие системы управления и оценки эффективности
организационных коммуникаций;
— несвоевременное доведение до сведения распоряжений руководства
ввиду длинной цепочки согласования решений;
— отсутствие делегирования полномочий.
На ОАО «Слонимский мясокомбинат» в зоне переоценки менеджмента
коммуникаций находится только «коммуникационный климат» и то показатель
очень близок к нижней границе переоценки, что свидетельствует об
эффективности внутренних организационных коммуникаций на предприятии и
потенциальной возможности развития всех основных направлений
коммуникационной деятельности, не встречая особого сопротивления ни со
стороны руководителей, ни со стороны сотрудников.
Внешние организационные коммуникации — маркетинговые
коммуникации — эффективны, поскольку доходы от их осуществления гораздо
превышают затраты на их организацию. Следовательно, можно сделать вывод о
том, что процесс организации коммуникационной политики на ОАО
«Слонимский мясокомбинат» находится на высоком уровне.
57
Глава 3. Совершенствование системы организационных
коммуникаций в ОАО «Слонимский мясокомбинат»
3.1. Предложения по развитию системы организационных коммуникаций
Любая организация должна постоянно совершенствовать систему своих
коммуникаций, поскольку именно они обеспечивают принятие решений, играют
важную роль в межличностных отношениях и формировании имиджа
организации. Эффективный обмен информацией выступает важнейшей
составной частью практически всех видов управленческой деятельности.
В целях определения направлений, в которых стоит повысить
эффективность коммуникаций на ОАО «Слонимский мясокомбинат», был
проведен их анализ, который выявил, что основными недостатками,
снижающими эффективность организационных коммуникаций на исследуемом
предприятии, являются:
— несвоевременность, с точки зрения рядовых работников, доведения до
их сведения приказов и распоряжений руководства;
— недостаточная осведомленность о целях организации и перспективах
ее развития;
— низкий показатель чувства работников о значимости их для
организации;
— низкая степень доверия к руководству;
— невысокий показатель привлечения работников к совместному
решению проблем с руководством.
Несвоевременное донесение информации до сотрудников и аппарата
управления может повлечь за собой материальные убытки или какие-либо
несогласования в работе.
Если работники не будут чувствовать свою значимость для организации,
они могут решить, что нет надобности выполнять свою работу качественно, что
в итоге приведет к браку в производстве и снижению производительности труда.
Недоверие к руководству может сказаться на исполнительности
58
работников и их нежелании информировать начальство о проблемах в
коллективе.
Отсутствие привлечения работников к совместному решению проблем с
руководством может неблагоприятно сказаться на качестве принятого им
решения и желания работников его исполнять ввиду его нецелесообразности с
точки зрения работников.
Работники лучше знают производство изнутри, нежели руководители и
могут предложить самый оптимальный вариант решения проблемы, поэтому
необходимо их привлечение к управлению по принципу «одна голова хорошо, а
две лучше».
В системе управления современной организацией важное место занимают
информационные технологии, которые расширяют возможности менеджера в
реализации управленческих функций, повышая скорость принятия решений и
обмена информацией между сотрудниками.
На исследуемом предприятии работники активно пользуются
электронной почтой и факсом, значительный объем информации проходит через
телефонную линию. Работники сети подключены к корпоративной телефонной
связи. На территории предприятия имеется бесплатный Wi-Fi.
Однако используются данные каналы передачи данных не в полном
объеме. В целях повышения своевременности доведения до сведения работников
приказов и распоряжений руководства необходимо секретарю организовать
рассылку sms-сообщений на мобильные телефоны линейных руководителей о
приятии высшим руководством того или иного распоряжения, что сократит
время реакции начальников отделов на соответствующее сообщение и позволит
оперативно выполнить соответствующее задание.
В целях мгновенного получения информации от руководства на
территории всех подразделений предприятия установить внутреннюю
радиосвязь или иначе называемую систему оперативной связи и оповещения
(СОСО) (Рисунок 8).
59
Рисунок 8. Схема системы оперативной связи и оповещения
(СОСО)
43
Системы СОСО популярны в промышленном секторе не случайно —
традиционная проводная и сотовая телефония не приспособлены для решения
многих производственных задач, требующих мобильности, оперативного
реагирования, надежной и защищенной связи.
При этом при такой популярности систем СОСО на исследуемом
предприятии она еще как эффективный канал коммуникации не установлена.
В целях улучшения психологического климата в коллективе
периодически проводить индивидуальные беседы с сотрудниками,
направленные на снижение показателей тревожности, демонстрацию понимания
руководством переживаний и жизненных сложностей работников, что приведет
к повышению уровня доверия работников к руководству и сложностей, с
которыми последним пришлось столкнуться.
Введение с этой целью также на предприятии должности - психолога.
Конфликты отрицательно влияют на передачу информации, следовательно,
тормозят процесс передачи информации и искажают данные, таким образом
негативно действуя на всю работу предприятия. Психолог поможет избежать
43
Технологическая радиосвязь для промышленных объектов и производственных площадок.URL:
http://catalog.drsua.com/bezlitsenzionnye-radiostantsii/tekhnologicheskaya-radiosvyaz
60
критических ситуаций в организации, снять напряжение сотрудников при
конфликтных ситуациях. Следовательно, должность психолога должна
положительно повлиять на всю деятельность предприятия в целом.
В целях повышения доверия к руководителю и производительности труда
его как управленца и работников в части осуществляемых ими функций
необходимо осуществлять коммуникации с рабочей группой.
Поскольку в обмене информацией будут участвовать все члены
подразделения, каждый будет иметь возможность высказаться о новых задачах
и приоритетах подразделения, о том, как следовало бы работать вместе внести
предложения рационализаторского характера. Такие отношения равенства будут
способствовать также повышению удовлетворенности сотрудников своей
работой.
В целях повышения эффективности коммуникаций на ОАО «Слонимский
мясокомбинат» можно предложить использование делегирования полномочий, в
целях избежания длинной цепочки согласования решений и повышения развития
подчиненных осознания их значимости в управлении предприятием.
Распределение ответственности между руководителем и подчиненным должно
происходить в соответствии с вариантами, представленными в таблице 11.
Таблица 11
Распределение ответственности между руководителем и
подчиненным при делегировании полномочий
Подчиненный
Руководитель
Проводит анализ ситуации и
разрабатывает альтернативные
решения
Принимает решение, основываясь на
предложениях работника
Разрабатывает собственное видение
выполнения задания и представляет его
на утверждение руководителя
Утверждает или приостанавливает
выполнение решения, принятого
подчиненным
Ставит руководителя в известность о
принятом решении и приступает к его
выполнению
Получает информацию о принятом
решении и в случае необходимости
приостанавливает его выполнение
Отчитывается о результатах работы и
тех решениях, которые были приняты
для их достижения
Контролирует ход выполнения работы,
проверяет результаты работы и
принятые в ходе работы решения
Отчитывается только о результатах
работы
Контролирует только результаты
При делегировании полномочий нужно придерживаться следующих
61
правил:
— сообщать сотруднику о делегируемых задачах заблаговременно;
— подробно обсудить с работником его новые права и обязанности.
Большое внимание нужно уделить тому, чтобы понять, насколько подчиненный
понял поставленную перед ним задачу, постарался описать результат, к
которому он будет стремиться;
— обеспечить подчиненному доступ к информационным, материальным
и иным ресурсам, которые понадобятся при выполнении задачи.
На рассматриваемом предприятии исследования проводятся только в
отношении маркетинговых коммуникаций, которые являются внешними.
Внутренние организационные коммуникации не исследуются.
В целях ликвидации данного недостатка системы необходимо
организовать отдел корпоративных коммуникаций, который бы отвечал за
организационные коммуникации предприятия, как внешние, так и внутренние,
диагностировал бы их состояние и развитие и выдвигал предложения по их
совершенствованию.
Для линейно-функциональной структуры организации исследуемого
предприятия характерны высокий уровень иерархичности, преобладание
нисходящих коммуникаций и недостаточность горизонтальных связей которые
создают ряд проблем, которые пытаются решить мерами, носящими
эпизодический характер, например, введением санкций за сознательное
искажение информации.
Включение коммуникаций в число управляемых факторов предоставит в
распоряжение руководителей организаций действенный инструмент повышения
конкурентоспособности, выгоды от использования которого значительно
превысят затраты на внедрение в практику регулярного управления
коммуникациями.
Так, одной их функций отдела корпоративных коммуникаций будет опрос
работников, как вариант системы обратной связи в целях получения информации
от руководителей и рабочих по вопросам степени и качества доведения до них
62
цели их деятельности, о потенциальных и реальных проблемах имеющихся в
трудовом коллективе; о степени их информированности о грядущих переменах
на предприятии и другим вопросам.
Информация, полученная данным отделом и систематизированная
соответствующим образом, будет представлена в первую очередь линейным
руководителям в целях налаживания ими связей со своими подчиненными.
На работу в данный отдел необходимо привлечение специалистов
соответствующего профиля и знающих толк в проведении социологических
исследований, которые дадут объективную оценку состоянию
коммуникационного климата на предприятии, позволят не загружать линейных
руководителей процессом исследования и подведением его результатов, а дадут
готовую информацию и рекомендации по улучшению их коммуникационных
связей с работниками.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Поскольку оценить эффективность организационных коммуникаций
точно количественно весьма проблематично, будем исходить из ряда
допущений. В целях повышения своевременности доведения до сведения
исполнителей приказов и распоряжений руководства была предложена
организация рассылки sms-сообщений на мобильные телефоны линейных
руководителей о приятии высшим руководством того или иного распоряжения.
Данное мероприятие позволит сократить объем бумажной работы
секретаря в среднем на 5% и уменьшить документооборот предприятия, а также
сократит время реакции начальников отделов на соответствующее сообщение в
среднем на 2% и позволит оперативно выполнить соответствующее задание.
Так если средняя стоимость одного часа работы секретаря составляет 2,84
руб./час, то экономия его времени в месяц составит:
2,84*5%*171 = 24,28 руб.
Ожидаемый годовой экономический эффект составит:
24,28*12 = 291,36 рублей.
63
Сокращение времени реакции начальников основных подразделений,
которых на предприятии 26, на соответствующее сообщение, при их средней
заработной плате в 6,82 руб./час даст экономию в месяц:
6,82*2%*171*26=606,43 руб.
Ожидаемый годовой экономический эффект составит:
606,43*12 = 7277 руб.
Следует отметить, что данное мероприятие не потребует никаких затрат,
поскольку работники и так пользуются корпоративной связью, которое
оплачивает предприятие, а совокупный годовой эффект составит:
291,36+7277 = 7568,36 руб.
Установление системы оперативной связи и оповещения во всех цехах и
подразделениях предприятия в целях мгновенного оповещения всех работников
предприятия о срочной информации к вниманию потребует следующих затрат:
— оборудование, входящее в состав системы, при покупке у компании
«Коммуникации» стоит 45600 руб.
— затраты на монтаж и установку — 1280 руб.;
— затраты на обслуживание — 120 руб. в год
Итоговые затраты составят:
45600 + 1280 + 120 = 47000 руб.
Установка такой системы позволит сэкономить время управляющего
персонала на доведение информации до каждого сотрудника, повысит
оперативность получения информации работниками в первозданном виде и
позволит избежать «эффекта испорченного телефона».
Предполагается что время на доведение информации до каждого
сотрудника сократиться на 20%, что качество полученного сообщения
увеличится на 30%, временные затраты управленцев на оповещение
подчиненных им работников сократятся на 15%.
В результате реализация данного мероприятия приведет к экономии в
месяц:
6,82*15%*171*26 = 4548,26 руб.