64
нанимали для ее выполнения работника?
— Нельзя ли удовлетворить потребности предприятия, просто
перераспределив работу?
50
Анализ конкретного рабочего места включает изучение всех аспектов,
касающихся данной работы. Изучить это можно с помощью следующих
мероприятий:
— наблюдение за обязанностями и операциями, имеющими отношение к
этой работе;
— обсуждение данной проблемы с другими работниками, выполняющими
сходные обязанности;
— просмотр записей, касающихся подготовки мастеров и оценки их
работы.
Следующим этапом после проведения анализа работы на определенном
рабочем месте, является составление описания должностных обязанностей
работника.
Правильно составленное описание должностных обязанностей
предоставляет руководству возможность понять, какой специалист нужен для
этой работы, создать базу для разработки объявления о приеме на работу и дать
рекламу имеющейся вакансии.
Приведем пример описания должности начальника отдела продаж
(таблица 1 Приложение 6). Здесь перечисление личных качеств, а также
требований к поведению и внешности работника. Если такое описание с самого
начала предъявить претенденту на должность, то он будет точно знать, что от
него ждет работодатель.
При подборе персонала можно совершить ошибку, если не совсем ясно
представлять, какой именно человек требуется предприятию. Если же заранее
создать портрет ожидаемого работника, то это поможет избежать ошибок.
50
Петрова Л. Н. Инновационные подходы к кадровой службе организации // Молодежь и наука. 2014. № 2. - С
54-56
65
Такой портрет вырисовывается из должностной инструкции и является
логическим продолжением процедуры анализа рабочего места и описания
должности (таблица 2 Приложение 6)
51
.
Правильно составленная должностная инструкция способна
констатировать, кого именно ищет организация среди претендентов на
должность, представить осмысленные критерии, которые смогут облегчить
выбор, представить равные возможности всем претендентам.
Составляя должностную инструкцию рекомендуем обратить внимание на
следующие моменты:
— Нельзя применять общие описательные выражения, когда речь идет об
особенных требованиях.
— Не пользовать «причудливые» выражения, когда речь идет о требуемых
личных качествах.
— Необходимо быть реалистичными в своих ожиданиях. Если запросы у
руководителя слишком высоки, то можно потерять абсолютно подходящих
кандидатов.
— Нельзя допускать дискриминацию различных групп по каким-либо
признакам: национальным, возрастным или половым.
Основными методами оценки при отборе кандидатов на вакантные
должности в ООО «ОфисДжет» являются анализ анкетных данных,
тестирование и собеседование. Поэтому наши рекомендации будут касаться
именно этого вида оценки при отборе персонала.
Поскольку ООО «ОфисДжет» относится к сфере малого бизнеса, для
которого зачастую характерно отсутствие системного подхода к менеджменту и
различным процессам, связанным с управлением персоналом, мы рекомендуем
в схематичной форме представить процесс отбора кандидата на должность. Это
упростит процедуру подготовки документов и прохождения всех стадий приема
51
Зеленская М.В. Системный подход при отборе персонала: основные этапы и критерии//Экономика и
экономические науки.-2015. № 9 - С. 54-55
66
сотрудника. Процесс может выглядеть так, как показано на рисунке 1
приложение 6.
Таким образом, суть наших предложений состоит в том, чтобы изучить
имеющиеся рабочие места, дать им оценку, на основе этого разработать
требования к кандидатам на вакантные должности, составить список вопросов,
которые необходимо задавать на собеседовании, и список документов,
необходимых к представлению для прохождения процедуры отбора на
вакантную должность.
Поскольку организация относится к малому бизнесу, мы не видим смысла
усложнять систему отбора персонала.
Как показывает практика, одним из основных слабых мест управления
малым предприятием является отсутствие планирования. Однако если,
действительно, хочется повысить эффективность деятельности организации в
целом, и системы управления человеческими ресурсами в частности, то
обязательно должен быть разработан план по внедрению предложенных в
дипломные работы мероприятий.
При разработке плана нами учитывался в первую очередь фактор времени,
поскольку организация небольшая и основным разработчиком и реализатором
предложенных мероприятий будет директор.
План реализации мероприятий по внедрению новой системы отбора и
адаптации персонала в ООО «ОфисДжет» представлен в таблице 1 приложение
7
Таким образом, план мероприятий рассчитан до конца 2018 года. Затраты
на разработку документов и реализацию плана отнесем к затратам на заработную
плату директора и менеджера по персоналу.
Поскольку в исследуемой организации нет менеджера по персоналу, в
целях повышения эффективности процесса подбора персонала необходимо
ввести должность специалиста по персоналу, который и будет заниматься
вопросами поиска и отбора персонала, а также отвечать за адаптацию персонала,
его мотивирование.
67
Менеджер по персоналу должен руководствоваться следующими
основными положениями:
1.Поиск и отбор не должны рассматриваться изолированно, только как
просто поиск подходящего человека для выполнения конкретной работы, они
должны вписываться в общий контекст кадрового плана и в существующие
программы, реализуемые в сфере управления персоналом.
2.Необходимо учитывать не только уровень профессиональной
компетентности кандидатов, но и то, как новый работник впишется в
культурную и социальную структуру организации. Организация больше
потеряет, чем приобретет, если наймет на работу профессионально грамотного
человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с
товарищами на работе, с клиентами, с поставщиками, нарушающего
сплоченность рабочей группы.
3.Необходимо учитывать все требования трудового законодательства и
обеспечить справедливый подход ко всем кандидатам на должность, их равные
возможности.
В основе процесса найма персонала должен лежать процесс планирования
персонала.
В целях планирования найма персонала для выполнения стратегических
задач предприятия на следующий год директор предприятия и руководители
подразделений при планировании годового бюджета во взаимодействии со
специалистом по персоналу составляют годовой план найма персонала.
В случае незапланированной потребности в персонале руководитель
подразделения должен подавать обоснование директору предприятия.
После обоснования в течение 3-х рабочих дней руководителю
подразделения предоставляется мотивированный ответ. Поиск персонала для
всех служб и подразделений должен осуществляться специалистом по
персоналу.
Менеджер по персоналу должен проводить регулярный мониторинг рынка
труда в целях получения достоверной информации об уровне и динамике его
68
показателей по персоналу аналогичных профессий и специальностей для
повышения эффективности поиска, а также определения уровня компенсаций,
формировании поддержания и развития конкурентоспособной системы
управления персоналом.
Основанием для поиска и заполнения вакансии является подача в отдел по
управлению персоналом согласованной и утвержденной заявки на подбор
персонала.
Заявка на подбор персонала подается не позднее 10-ти рабочих дней до
момента появления вакансии согласно технологии и срокам закрытия вакансий,
за исключением случаев незапланированного увольнения.
Заявки на подбор персонала должны согласовываться с менеджером по
персоналу и утверждаться директором. Все утвержденные заявки
регистрируются в журнале регистрации заявок специалистом по персоналу.
В зависимости от сложности выполнения заявки или количества заявок
специалист по персоналу должен использовать различные методы поиска
персонала.
Необходимо отметить, что в целях сокращения затрат на отбор персонала
из внешних источников следует обратить внимание на внутренний отбор.
Внутренний отбор персонала осуществляется за счет работников
организации. Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:
При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации,
мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают цели и ценности
организации, а также тех, кто в ней работает, что, безусловно, повышает
вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой
адаптации к условиям работы в новой должности.
Такая политика повышает лояльность работающих и стимулирует их к
большей отдаче в работе, т.к. обеспечивает их карьерный рост. Внутренний
отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний.
При внутреннем отборе наиболее часто используют такие подходы:
— выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на
69
основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы,
возраст, пол и др.);
— формирование кадрового резерва для выявления потенциальных
кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной
должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих
показателей резервистов и их отношения к работе и к организации – это
источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие
посты.
— информирование работников организации о вакансиях по конкурсу.
Прием на все вакансии осуществляется только на альтернативной основе,
а для специалистов и руководителей только на конкурсной основе (за
исключением особо ценных работников, приглашенных на Предприятие из
других организаций по согласованию с директором предприятия).
Основная цель отбора персонала заключается в выборе из всей
совокупности претендентов человека в наибольшей степени соответствующего
требованиям заявки. Поскольку идеальное совпадение в практике встречается
редко, специалист по персоналу стремится к максимально возможному
приближению к идеальному профилю требований.
В этих целях на предприятии установлена следующая процедура
отбора:
— рассмотрение резюме/первичное собеседование по телефону;
— заполнение анкеты претендента;
— анализ, оценка и отбор анкет;
— индивидуальное стандартизированное собеседование;
— проведение групповой процедуры отбора;
— отбор группы явных претендентов;
— запрос рекомендаций с предыдущих мест работы.
— приглашение на индивидуальное собеседование с руководителем
подразделения;
— отбор наилучшего претендента;
70
— принятие решения о найме, объявление кандидату.
В зависимости от категории вакансии процедура отбора может меняться в
сторону уменьшения этапов.
Оценочные мероприятия в процессе отбора (деловые игры, задания,
ситуации, экзамены, формат собеседования и т.д.) формируются при активном
взаимодействии руководителя подразделения и специалиста по персоналу.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Экономическая эффективность от предложенных мероприятий по
внедрению новой системы отбора персонала определяется на основе
сопоставления полученного эффекта от внедрения системы – улучшение
результатов деятельности организации, повышение производительности труда
работников – с затратам на ее внедрение.
Так, затраты на проведение мероприятий по внедрению новой системы
отбора персонала будем рассчитывать исходя из составленного плана внедрения
планируемого затраченного времени директора (часовая ставка 8,25 руб.) и
руководителей подразделений (часовая ставка 6,25 руб.), а также введенного в
штат менеджера по персоналу, средняя месячная заработная плата которого
планируется в размере 1050 руб., и составленного плана работ по внедрению
новой системы отбора персонала.
Таблица 5
Затраты на проведение мероприятий по внедрению
новой системы отбора персонала
Мероприятия
Состав затрат
Сумма, руб.
Анализ системы подбора, отбора и
оценки кадров
Оплата директору за 12
часов: 12*8,25=99 руб.
99
Анализ системы рабочих мест
Оплата директору за 6 часов:
6*8,25=49,5 руб.
Оплата руководителям
подразделений за 18 часов:
3*18*6,25=337,5 руб.
387
Разработка должностных
инструкций персонала всех
категорий и должностей
Оплата руководителям
подразделений за 14 часов:
3*14*6,25=262,5 руб.
262,5
Разработка регламента по подбору
персонала (определение цели
кадровой политики,
Оплата директору за 30
часов:
30*8,25=247,5 руб.
247,5
71
информационных каналов,
разработка макета рекламного
объявления о вакансии)
Разработка регламента по отбору
персонала (необходимые
документы для представления
кандидатом, этапы, методы
оценки)
Оплата менеджеру по
персоналу за 48 часов:
48*5,97=286,4 руб
286,4
Разработка документов: бланка
анкеты, профессиональных тестов
Оплата менеджеру по
персоналу за 58 часов:
5,97*58=346 руб.
346
Разработка регламентов,
мероприятий системы адаптации
Оплата директору за 4 часа:
4*8,25=33 руб.
Оплата руководителям
подразделений за 4 часа:
3*4*6,25=75 руб.
Оплата менеджеру по
персоналу за 40 часов:
5,97*40=238,6 руб.
346,6
Введение новой системы отбора и
адаптации персонала
Оплата директору за 2 часа:
2*8,25=16,5 руб.
Оплата руководителям
подразделений за 2 часа:
3*2*6,25=37,5 руб.
Оплата менеджеру по
персоналу за 8 часов:
5,97*8=47,7 руб.
101,7
Анализ результатов введения
новой системы отбора и адаптации
персонала
Оплата директору за 4 часа:
4*8,25=33 руб.
Оплата менеджеру по
персоналу за 16 часов:
5,97*16=95,5 руб.
128,5
Итого:
2205,2
Итак, затраты на внедрение новой системы отбора персонала в
«ОфисДжет» составили 2205,2 руб., такие затрачиваемые средства можно
считать быстро-окупаемыми, поэтому совершенствование системы подбора и
отбора персонала даст существенный эффект в повышение эффективности
управленческой деятельности организации.
Эффективности деятельности организации в целом, и системы управления
человеческими ресурсами в частности будет способствовать введение
должности менеджера по персоналу, который помимо вопросов поиска и отбора
персонала будет отвечать за адаптацию персонала и его мотивирование, что в
итоге приведет к повышению заинтересованности работников в результатах
72
своего труда и снижению текучести кадров.
Как видится, производительность труда персонала исследуемой
организации ввиду работы с ним менеджера по персоналу повысится на 12% и
составит 6,37 тыс. руб./чел. (5,69*12%), что позволит увеличить выручку
организации до 426 тыс. руб., а, следовательно, прибыль до 43 тыс. руб., при
учете, что уровень себестоимости в выручке от реализации останется прежним
(90%)
Таким образом, эффект от внедрения новой системы отбора персонала в
«ОфисДжет» составит 43 тыс. руб. Поскольку, согласно плану внедрения новой
системы отбора и адаптации персонала, введение ставки менеджера по
персоналу планируется в июле 2018 г., то годовые затраты на оплату труда
менеджера по персоналу составят:
1050*6 = 6300 руб.
Следовательно, общие затраты на реализацию мероприятий по
совершенствованию системы отбора персонала в «ОфисДжет» составят:
6300+2205,2-1014,2=7491 руб. (где 1014,2 руб. – оплата часов менеджера
по персоналу на программу внедрения системы отбора).
Следовательно, экономическая эффективность от внедрения новой
системы отбора персонала в «ОфисДжет» составит:
43000/7491 = 5,7
Поскольку данное значение выше нормативного в 0,3, внедрение
предложенной системы отбора персонала в «ОфисДжет» следует признать
эффективным.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Грамотно проведенный отбор помогает организации избежать приема на
работу людей, чьи интересы и ожидания расходятся с организационными
возможностями. Плохо организованный отбор персонала приводит к
нежелательным для организации последствиям, таким как высокая текучесть
кадров, прием на работу непригодного кандидата, отказ в приеме на работу
пригодному кандидату, неудовлетворительный морально-психологический
климат в организации и низкая дисциплина.
Критериями отбора, признанными во всем мире, являются: образование
кандидата; уровень профессиональных навыков; опыт предшествующей работы;
личные качества кандидата. В современных российских организациях все еще не
сложилась эффективная система отбора персонала, очевидна ориентация на
сменяемость персонала по принципу «незаменимых людей нет», акцент на
исполнителя.
Анализ позволил выявить ряд проблем, обусловленных сильным влиянием
субъективного фактора в управлении, отсутствием отработанных технологий
формирования персонала и некомпетентным их исполнением, отсутствием
тесной связи функций между собой.
При отборе не соблюдаются декларируемые принципы и критерии, из
методов преобладает анализ документов и результаты неструктурированного
собеседования. Все функции по формированию персонала слабо
технологизированы. Особенности отбора персонала в исследуемой организации
не способствуют продуктивному поиску кадров, соответствующих требованиям
должностей.
Отбор персонала как любая другая кадроведческая технология должен
быть целесообразен, востребован практикой организации, прост, надежен,
экономичен, нормативно обусловлен, удобен в освоении.
Анализ системы отбора персонала в ООО «ОфисДжет» позволил выявить
следующие недостатки: