54
экстремальных ситуациях работы, но и в случае выполнения повседневных
обязанностей.
Оценка студентов-практикантов. Оценивать студентов-практикантов с
использованием сложных оценочных технологий нецелесообразно, так как это
является необоснованным с позиций финансовых вложений и
информативности, иными словами – получения данных о поведении будущих
специалистов в реальной производственной деятельности. В связи с этим как
основные эксперты при оценке студентов выступили кураторы – руководители
практики из мастеров, бригадиров и иных квалифицированных, а также
опытных работников ООО «ТехноСтрой».
ООО «ТехноСтрой» уже выстроило отношения с учебными
заведениями, заключило договоры на различные виды практики, которую
каждый год проходят до десяти студентов. Тем не менее, руководители
предприятия не обращали большого внимания на этот источник кадров.
Средний возраст менеджеров ООО «ТехноСтрой» достаточно высок,
наблюдается нехватка молодых сотрудников, и для выравнивания ситуации
требуется создание системы работы с молодёжью, нацеленной на привлечение
новых перспективных специалистов, создание резервов кадров, а также
подготовку эффективных будущих руководителей. В этих целях составили
программу мероприятий, одно из которых – это проведение регулярной оценки
студентов–практикантов 1-5 курсов.
Создание системы оценки включает в себя несколько этапов.
На первом этапе определяются требования к формам и методам оценки.
В результате её основой стали такие принципы:
простое оформление и обработка данных;
чёткость (отсутствует необходимость в специальном обучении лиц,
которые ответственны за практику);
объективность;
стандартность;
высокий уровень скорости обработки сведений;
55
сравнимость полученного результата;
возможность автоматизации.
На втором этапе определяются критерии оценки стажёров. После
совместной деятельности консультантов со специалистами и руководителями
службы персонала выделили 6 ключевых компетенций:
дисциплинированность;
исполнительность;
активность;
заинтересованность;
потенциал лидера;
взаимодействия с коллективом.
Каждый критерий описывается в поведенческих проявлениях по
пятибалльной шкале. Далее проводится пилотная оценка. Результаты
подготовки кураторов к данной процедуре:
руководители практики не имели существенных вопросов в процессе
заполнения оценочного листа, иными словами – описание поведения не
вызывало разночтения и двусмысленного толкования;
на заполнение оценочных листов было необходимо не более 2-х
дней;
HR-работники сумели осуществить быструю обработку данных и
преобразование их в характеристики, требуемые представителями вузов после
завершения практики студентов;
информация легко хранится в электронном виде и используется в
случае необходимости;
имеется возможность быстрого составления рейтинга студентов и в
будущем году выбрать лучших.
После проведённой предварительной оценки установлено успешное
решение поставленных задач. Процедуры оказались прозрачными, простыми и
нетрудоёмкими, а результат оказался надёжным и сравнимым между собой.
56
Выбор способа осуществления центра оценки во всех случаях определяют
исходя из ресурсов и целей предприятия, а зависит он от многих факторов.
Содержание его, а главное, конечный продукт (сведения экспертов о
работниках предприятия, принимавших участие в оценке) находятся в
зависимости от уровня квалификации, а также опыта специалистов по оценке.
Вместе с этим используемая технология должна являться приспособленной к
условиям определённого предприятия.
Ключевая сложность задачи состоит в том, что отсутствуют образцы для
подражания и возможность копирования опыта. Но в достаточно короткий срок
с поддержкой внешних консультантов была проведена разработка системы
грейдов (в сумме их 8) и модели компетенций, дающих работникам
возможность увидеть своё место в корпоративной структуре, а также
перспективы повышения, возможность знания возможностей
профессионального развития и карьерного роста. Линейным руководителям
дали критерии отбора подчинённых с целью исполнения определённых задач.
Каждый грейд имеет свой уровень развития компетенций (их тоже 8):
ориентации на клиента;
мотивации на успех;
надёжности;
лидерства;
способности к работе в команде;
творчества;
организованности;
стремления к развитию.
С целью обеспечения прибыльности бизнесу нужно постоянно вводить
новые технологии, что также усиливает требования к квалификации
работников, причём на каждом направлении работы. При этом с каждым годом
все больше наблюдается нехватка квалифицированных специалистов,
происходит ухудшение уровня профессиональной подготовки молодёжи.
Для того чтобы совершенствовать процесс отбора персонала в ООО
57
«ТехноСтрой», предлагаются следующие мероприятия:
1. Проведение расчёта реальных расходов на отбор персонала в
Обществе. Как основу этого расчёта можно взять расходы времени
соответствующих сотрудников на отбор претендентов на вакантную
должность.
В среднем на рассмотрении документов одного претендента тратится
один час сотрудников уровня: заместителя руководителя и руководителя
отдела, что равняется примерно 500 рублей. Туда же нужно прибавить время на
сбор документации кадровиками на местах, что равняется порядка 350 руб.
Плюс собеседование с прямым руководителем (около 50-60 минут) - 750-800
руб.
Следовательно, процесс рассмотрения и согласования одного кандидата
требует затрат порядка 1650 руб. Примерно берут двух претендентов из трех.
Таким образом, отбор одного сотрудника по представленным расчетам будет
равен в среднем 2500 рублям.
Но подобный расчет не принимает во внимание целый ряд затрат:
затраты, которые связаны с поиском (подать объявление, обратиться в
соответствующие агентства и пр.). При этом специфика анализируемого
предприятия такова, что оно почти не обращается к внешним источникам.
Поэтому подобные дополнительные расходы, которые связаны собственно с
поиском персонала, в нем минимизированы.
2. Внедрение комплексного подхода к процессу отбора персонала.
Основная цель работы по отбору персонала – выбрать среди кандидатов на
занятие вакантного рабочего места лицо, которые лучше всего соответствует
предъявленным требованиям и способно к эффективному выполнению
необходимых трудовых функций.
Зависимо от сложившихся традиций, специфики функционирования и
оргструктуры, существующих возможностей и значимости определённого
вакантного рабочего места могут быть использованы разные методы отбора и
оценки претендентов.
58
При этом комплексность используемых технологий увеличивает
вероятность правильности выбора. Она даёт возможность оптимизации всего
процесса отбора персонала, от заявки на подбор претендента на вакантную
должность и его дальнейшие стадии.
3. Совершенствование отдельных этапов отбора персонала. Определение
наличия, а также уровня развития у кандидатов важных профессиональных
качеств для того или иного рабочего места представляется возможным с
помощью освидетельствования на профпригодность посредством экзаменов,
оценок экспертов (только кандидатов из работников этого предприятия),
психологического тестирования, инструментальных измерений.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Проведём рассмотрение направлений расчёта экономического эффекта
от мероприятия, связанные с поиском и отбором персонала методом лизинга
(Таблица 11). Проведём расчёт будущего экономического эффекта в случае
высвобождения функции специалиста по отбору персонала, а также передачи
данной функции кадровому агентству.
Таблица 11
Структура затрат и направления расчёта эффекта
Затраты
Направления расчёта эффекта
Стоимость работы специалиста по
поиску и отбору персонала.
Затраты на связь, рекламу СМИ,
Интернет ресурсы, аренда помещения,
бензин, рекрутинговые услуги, прочие
материальные расходы связанные с
поиском и отбором кадров.
Упущенные возможности в работе
службы персонала.
Риски по затратам во времени.
Риски в адаптации нового сотрудника.
Стоимостные замены или срывы
кандидата.
Экономия складывается за счёт:
Экономия времени специалиста на
принятие решений по персоналу,
уменьшение объёма административно-
бумажной работы.
Сокращение издержек на расчёт
заработной платы.
Уменьшение затрат на
компенсационные пакеты.
Сокращение по времени поиска,
уменьшение простоев.
Исключение затрат на поиск и отбор
персонала.
Гарантия бесплатной замены
персонала.
В целях вычисления эффективности примем усреднённые затраты по
59
поиску и отбору персонала, которые предоставило предприятие, а также
средние расценки услуг агентств, которые получили после опросов по телефону
(Таблица 12).
Таблица 12
Сравнительный анализ затрат на поиск и отбор персонала
Усреднённые затраты на поиск и отбор персонала при работе
предприятия в обычном режиме
Статья затрат
Сумма затрат
до внедрения
мероприятия
после
внедрения
мероприятия
Средняя заработная плата одного работника (с
учётом районного коэф. и налогов), руб./месяц
32106
32106
Средняя з/плата одного специалиста для поиска
и отбора персонала (с учётом районного коэф. и
налогов), руб./месяц
15228
-
Телефонная связь, руб./месяц
1200
-
Аренда помещения, руб./месяц
3000
-
Реклама СМИ, руб./месяц
800
-
Интернет ресурсы, руб./месяц
3600
-
Оплата бензина, руб./месяц
1000
-
Стоимость услуг агентств, руб./месяц
3500
6421
Прочие расходы, руб./месяц
2500
-
Итого, руб./месяц
62934
38527
Экономический эффект, руб./ мес.
24407
Она содержит сравнительный анализ расходов по поиску и отбору
персонала по используемой в организации технологии до введения
мероприятий, а также после введения предложенного нами мероприятия,
связанного с улучшением и сокращением расходов на найм персонала в
организации ООО «ТехноСтрой»
Проведём расчёт средних затрат на поиск и отбор персонала ресурсами
организации ООО «ТехноСтрой» на 1 работника, сумма средней зарплаты
которого равна 22 тыс. рублей 00 копеек (не учитывая районный коэффициент
и обязательные налоги), при помощи формулы:
ЗпрЗагЗбЗинЗрЗарЗтсЗзпрЗзпЗ ....
1
, (6)
где З1 – общие затраты на отбор персонала до введения мероприятия;
Ззп.р. – средняя з/п работника с учётом районного коэффициента и
налогов;
60
Ззп.с. – средняя з/п специалиста по подбору с учётом районного
коэффициента и налогов;
Зт – затраты на телефонную связь;
Зар – затраты на аренду помещения;
Зр – затраты на рекламу в СМИ;
Зин – затраты Интернет ресурса;
Зб – затраты на оплату бензина;
Заг – затраты на услуги кадровых агентств;
Зпр – прочие затраты.
629342500350010003600800300012001522832106
1
З
руб./мес.
Можно увидеть, что расходы на поиск и отбор персонала в организации
равны 62934 рублям в месяц. В ходе расчётов затрат не учтена замена
кандидата. Учитывая данный показатель, сумма затрат соответственно будет
повышаться столько раз, сколько раз будут менять кандидата.
Нужно рассчитать затраты на отбор персонала, если функции будут
переданы в кадровое агентство.
З
2 =
З
зп.р. +
З
ка
, (7)
где З
2
– общие затраты на отбор персонала после введения мероприятия;
З
зп.р.
– средняя з/п работника с учётом районного коэффициента и
налогов;
З
ка
– стоимость услуг кадрового агентства при лизинге персонала
составляет 20% от фонда оплаты труда.
38527642132106
2
З
руб./мес.
Соответственно, сумма затрат на лизинг персонала равна в среднем
38527 рублям в месяц. Соответственно, возможно изменение суммы затрат, как
в большую сторону, в зависимости от сложности вакансии, так и в меньшую –
меньшая зарплата рабочего, сокращение ставки процента в случае массового
набора персонала, от сроков договора и пр.
Теперь возможен расчёт средней экономической эффективности при
отборе 1 работника за месяц от осуществляемого мероприятия:
61
./.244073852762934
21
месрубЗЗЭФмес
Соответственно, сумма среднего годового экономического эффекта при
отборе 1 работника, при осуществлении указанного мероприятия, может быть
равной:
рублейЭФмесЭФгод 292884122440712
Из этого следует, что предлагаемый нами лизинг (аренда) персонала
отражает очевидный экономический эффект от введения данного мероприятия.
В зависимости от специфики налогообложения, это может привести к
существенному снижению реальной стоимости найма или даст возможность
получения специальных льгот для предприятий с малым штатом. В российских
реалиях это также ведёт к снятию трудовой ответственности с предприятия
перед работниками.
62
Заключение
Подбор персонала является частью процесса найма персонала, которая
связана с выделением одного претендента на вакантную должность из всего
числа претендентов на данную должность через определение качеств
претендента требованиям вакантной должности, и целям, а также задачам
предприятия.
Объектом исследования было выбрано ООО «ТехноСтрой». В ходе
проведённого анализа процесса отбора и найма персонала в рассматриваемой
организации выявлены определённые недостатки, которые не позволяют
организовать рациональный процесс отбора персонала, сделать его
максимально эффективным:
1. В ООО «ТехноСтрой» уделяют мало внимания экономическим
основам подбора, а также отбора персонала, что не дает возможность
эффективного решения задач, связанных с определением приемлемой
потребности в персонале, разработкой критериев его отбора, а также поиском
из различных источников, с выбором приемлемых средств и методов.
2. Заслуживает критического осмысления и подход к отбору
квалифицированного персонала. В таком отборе не учитываются новейшие
технологии отбора, способные существенно повысить его качественный
уровень.
3. Общим недостатком в управлении персоналом является
использование на предприятии устаревшей структуры управления персоналом.
В целом, на основании осуществлённого анализа в целях решения
выявленных проблем сформулировали предложения, связанные с
совершенствованием системы отбора персонала в ООО «ТехноСтрой»:
1. Внедрить практику лизинга персонала.
Лизинг персонала может быть выгоден для предприятия в следующих
случаях:
а) Краткосрочные проекты, требующие участия специалистов, которых
63
нет в действующем штатном расписании. Фирма может получить очень
выгодный заказ, не вполне соответствующий основному профилю.
б) Временный кадровый голод. Такое случается в определённые сезоны
или при организации каких-то специальных акций. В таких случаях
практикуется лизинг рядового и административного персонала, восполняющий
кадровый дефицит.
в) Потребность в уменьшении официальной численности персонала.
Стремление не выходить за рамки определённых параметров, позволяющих
сохранять выгодный режим налогообложения, побуждает руководителей
некоторых предприятия идти на уловки: переводить своих сотрудников в штат
других фирм (аффилированных или посреднических), а затем их же «брать в
лизинг». При этом люди фактически продолжают трудиться как прежде, на
своих местах.
С целью выхода на новый уровень ООО «ТехноСтрой» нужно
расширять штат, изменить организационную структуру, профессионально
усовершенствовать специалистов, сформировать кадровый резерв на
руководящие посты. Это все ведёт службу персонала к идее разработке
корпоративной системы оценки работников.
Для того чтобы совершенствовать процесс отбора персонала в ООО
«ТехноСтрой», предлагаются следующие мероприятия:
1. Провести реорганизацию структуры отдела труда и заработной платы
предприятия и образование более современной «Службы управления
персоналом». Во главе предлагаемой структуры будет находиться заместитель
директора по персоналу.
2. Проведение расчёта реальных расходов на отбор персонала в
Обществе. Как основу этого расчёта можно взять расходы времени
соответствующих сотрудников на отбор претендентов на вакантную
должность.
3. Внедрение комплексного подхода к процессу отбора персонала.
Основная цель работы по отбору персонала – выбрать среди кандидатов на