44
В ходе анализа результатов ответов на первый блок «Уровень
социальной и психологической адаптации» вопросов анкеты может быть сделан
ряд выводов (Рисунок 5). Результат ответов на указанный блок вопросов
подтверждает предыдущие сведения о том, что у молодых специалистов низкая
социальная и психологическая адаптация, они не чувствуют себя важной
частью коллектива, а также ощущают дискомфорт.
Далее получили сведения по возможности «понимания
сформулированных задач и/или способов их исполнения» среди опрошенных
(рисунок 6).
Рисунок 6. Понимание поставленных задач и/или способов их
выполнения среди респондентов, чел.
Можно увидеть, что среди опрошенных молодых специалистов у 11
человек наблюдается низкое понимание поставленных задач и целей, у 4
человек – среднее, а у 5 человек – высокое, что также указывает на
необходимость более активного «введения» молодых сотрудников в курс дела,
у десяти сотрудников со стажем высок уровень понимания, у 16 человек -
средний.
Далее исследовалось ощущение работниками качества своей работы,
оценивали вопросы и замечания руководства, субъективное ощущение качества
работы, отношение руководящего состава к качеству исполняемой работы
5
10
4
16
11
4
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Молодые специалисты Работники со стажем
Высокий
Средний
Низкий
45
среди принятых в ООО «ТехноСтрой» (Рисунок 7).
Рисунок 7. Оценка респондентами качества работы
Свыше 1/2 молодых специалистов дают среднюю оценку качеству своей
работы (65%), тем не менее, подобная ситуация отмечена и у сотрудников со
стажем (53%), что указывает на отсутствие эффективного инструментария
оценки качества работы каждого сотрудника, внимание руководства к
результату труда вновь принятых (без стажа и со стажем).
В процессе оценки динамики работника (5 блок вопросов анкеты)
оценивали самоощущения сотрудника на рабочем месте, его понимание места в
коллективе, оценивали отношения с коллегами, вливание в трудовой процесс.
Результат ответов на вопросы блока содержится в рисунке 8.
Можно сказать о средних результатах у 12 молодых сотрудников и о
высоких у 19 (свыше 50%) специалистов со стажем, а это указывает на
недостаточное внимание к развитию молодых сотрудников в ООО
«ТехноСтрой». Многие вновь принятые работники не полностью
адаптировались на предприятии, что может говорить о низким уровне контроля
за процессом адаптации от ответственных лиц.
Отмечены высокие «амбиции» и низкая самостоятельность у молодых
специалистов, на что требуется повышенное внимание к процессам трудовой и
5
11
13
16
2
3
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Молодые специалисты Работники со стажем
Высокий
Средний
Низкий
46
психофизиологической адаптации.
Рисунок 8. Самооценка «динамики работниками», чел.
По итогам осуществлённого анализа возможен вывод, что процесс
отбора персонала на предприятии ООО «ТехноСтрой» требует улучшений.
Поэтому нужно сказать о недостатках его организации:
1. В ООО «ТехноСтрой» уделяют мало внимания экономическим
основам подбора, а также отбора персонала, что не дает возможность
эффективного решения задач, связанных с определением приемлемой
потребности в персонале, разработкой критериев его отбора, а также поиском
из различных источников, с выбором приемлемых средств и методов.
Средства, которые выделяют для комплектования персонала в
очередном году, рассчитывают в настоящий момент через использование
индекса дефлятора к плановым затратам прошлого года, что не отражает
реальных расходов на данные процессы.
2. Критического осмысления заслуживает и подход к отбору
квалифицированных работников. В таком отборе не принимаются во внимание
передовые технологии отбора, которые способны к существенному повышению
его качественного уровня.
3. Общим недостатком в управлении персоналом является
3
19
12
55
6
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Молодые специалисты Работники со стажем
Высокий
Средний
Низкий
47
использование на предприятии устаревшей структуры управления персоналом.
Таким образом, в процессе осуществлённого анализа процесса отбора и
найма персонала на рассматриваемом предприятии выявили определённые
недостатки, которые не дают возможности организации рационального
процесса отбора персонала, обеспечения ему максимальной эффективности.
48
Глава 3. Совершенствование системы отбора персонала
в ООО «ТехноСтрой»
3.1. Предложения по совершенствованию системы отбора персонала
Эффективный HR-менеджмент может являться только системным, с
этой целью нужно в единую структуру увязать процессы найма персонала,
развития и обучения, оценки и оплаты. При этом на практике специалисты в
области управления персоналом очень часто пользуются отдельными HR-
инструментами, не задумываясь об их взаимосвязях.
Например, несоотносимость критериев отбора новых работников и
критериев оценки штатных работников, причём данные критерии не
применяются в программах обучения, либо в процессе разработки системы
резерва кадров. Помимо этого, на некоторых предприятиях контроль над
осуществлением ключевых HR-процедур «отдаётся на откуп» руководителям
структурных подразделений.
Ввиду этого специалисты в сфере управления персоналом получают
разрозненные сведения, которые сложно (а порой и невозможно)
структурировать и изучать. Конечно, эффективность работы отдельных
подразделений, как в целом предприятия, в результате этого существенного
снижается.
Поэтому требуется существенное повышение целенаправленности
управления кадрами, укрепление производственной, технологической и
трудовой дисциплины, обеспечение внедрения современных методов
стимулирования трудовой мотивации, контроль результативности и качества
труда, достижение более тесных взаимодействий такого вида управления с
управлением организации.
Рассматриваемое предприятие разрабатывает свою кадровую политику,
чтобы создать систему кадрового управления, сближающую интересы
руководства и работника, позволяющую добиваться высокого уровня
эффективности труда, наилучшего результата, а также оптимального баланса
при обновлении численного и качественного кадрового состава.
49
В кадровую политику ООО «ТехноСтрой» входит:
— обеспечивать рабочую силу высоким качеством;
— планировать и отбирать, нанимать и высвобождать (выход на
пенсию, увольнение) работников;
— анализировать текучесть кадров;
— развивать своих сотрудников;
— проводить профориентацию и переподготовку, аттестацию и
адаптацию персонала;
— обеспечивать технику безопасности.
Рисунок 9. Существующие элементы кадровой политики
и её перспективные направления
Начальник отдела по работе с
персоналом – общее руководство
службой персонала
Ведущий специалист –
оформление трудовых
правоотношений, кадровый
резерв
Психолог – найм и отбор
персонала (тестирование),
аттестация, оценка, адаптация
Специалист – кадровый
документооборот,
оформление, расчет
Начальник отдела по работе с
персоналом – общее руководство
службой персонала
Ведущий специалист –
оформление трудовых
правоотношений, кадровый
резерв
Психолог – найм и отбор
персонала (тестирование),
аттестация, оценка, адаптация
Специалист – кадровый
документооборот,
оформление, расчет
Ведущий специалист по
обучению и развитию
персонала – организация
внутреннего и внешнего
обучения, повышения
квалификации
Действующая политика
Направления совершенствования
50
Состояние рынка труда, потребности ООО «ТехноСтрой» – основа
развития кадрового состава. В целях его развития создаются необходимые
методики и критерии. У всех целей есть свой экономический и социальный
аспект.
С учётом «старения» коллектива в текущем году внимание обращалось
на подбор молодёжи на высвобождающиеся вакансии, которые отвечают
предъявляемым предприятием требованиям. Основной недостаток в
организации – отсутствие службы профессионального развития работников.
Следовательно, новое направление в кадровой политике - введение должности
специалиста по обучению и развитию сотрудников.
Модернизация управления, которая соответствует миссии ООО
«ТехноСтрой», ставит перед ним и его структурными подразделениями
определённые задачи. А также соответствует современному уровню развития
теории и практики корпоративного менеджмента, обязана ориентироваться на
консолидацию потенциала организации, повышение производительности и
результативности труда, как в краткосрочной, так и в долгосрочной
перспективе.
Предлагается в организации на регулярной основе проводить семинары,
связанные с системой оценки работников. На этих встречах у работников
существует возможность задать вопросы, получить полные данные о
принципах функционирования оценочной системы в организации, детально
рассмотреть собственную роль на каждой стадии, получить рекомендации
специалистов о порядке осуществления интервью по оценке.
В центрах оценки применяются самые разные технологии:
анкетирование, интервью, тестирование, наблюдение на местах, деловые
взаимодействия в команде в специально разработанных ситуациях,
приближенных к деятельности предприятия.
Оценка может продолжаться от половины дня до 2 дней. Все зависит от
количества компетенций, которые необходимо оценить. Она также может
дополняться тестированием, анкетированием, интервью по компетенциям,
51
которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.
Рекомендация по лизингу персонала.
В юридическом смысле термин «лизинг персонала» не является
корректным и больше принадлежит к профессиональному жаргону. Помимо
него есть и другие понятия у компаний, специализирующихся на
использовании наёмных работников время от времени. Они различаются по
нескольким признакам:
Лизинг персонала (англ. staff leasing) характеризует правовые
отношения при подписании гражданином трудового договора с рекрутинговым
агентством, которое затем от себя отправляет его работать в другую
организацию на определённый период времени. Такая практика характерна для
случаев периодического привлечения специалистов, имеющих узкую
квалификацию.
Подбор временного персонала (temporary staffing) производится по
согласованию с кадровым агентством для выполнения краткосрочной работы,
длящейся от 1 до 90 дней. На такой период рекрутинговое агентство нанимает
персонал для обслуживания участников конференции, проведения выставочных
акций, маркетинговых опросов, при уходе в отпуск или болезни штатного
сотрудника и т.д.;
Вывод сотрудников за штат (outstaffing) используется для
документального переоформления трудового договора у специалиста с другой
организацию на условиях дальнейшего выполнения его трудовых обязанностей
по тому же месту работы.
Внешний источник сотрудников (outsourcing) характерен для
обстоятельств, когда полностью выполнение некоторых функций передаётся
штату или отделу другой фирмы. В данном случае осуществляется не аренда
персонала у другой компании, а получение у неё услуг, указанных в договоре
аутсорсинга.
Общая черта у всех этих видов договорных отношений одна — это
использование труда сотрудников из кадрового агентства для выполнения
52
производственных задач у другого предприятия.
Преимущества для сотрудника состоят в следующем:
- гибкий рабочий график;
- предоставляется реальная возможность работы на крупных
производствах с занесением записи в трудовую книжку;
- не прерывается стаж при смене работы у разных предприятий;
- стабильная оплата труда не ниже, чем у основного персонала,
работающего в штате нанимающей организации на аналогичных должностях.
Минусы состоят в том, что работать можно только ограниченное время
или нужно переходить постоянно из одной компании в другую, снова вникая в
новую сферу деятельности. Но в это же время он обучается новым навыкам и
получает бесценный опыт.
Обычно потребность подписать договор кадрового лизинга у основного
работодателя возникает тогда, когда ему нужно использовать дополнительных
сотрудников, не расширяя уже имеющуюся штатную численность. Иногда
нужно сэкономить на расходах, которые осуществляются на содержание
рабочих кадров. Заключая договор о лизинге кадров, заказчик получает такие
преимущества:
- происходит сокращение списка штатных сотрудников, при этом не
теряя квалифицированных специалистов без потери квалифицированных
кадров;
- воплощаются в жизнь проекты благодаря труду временных рабочих без
заключения с ними трудовых договоров;
- уменьшается расходная часть по социальным выплатам, страховым
взносам и налогообложению;
- отсутствуют споры в трудовых отношениях с внештатными
специалистами;
- безболезненно расширяется или сужается количество лиц, требуемых
для решения производственных задач;
- замена основного сотрудника на время нахождения его в отпуске или
53
на больничном;
- разгружается работа бухгалтерии и кадрового отдела.
Минусами в данной ситуации являются:
- привлечение внештатного сотрудника, который отлично выполняет
свои трудовые обязанности на срок не более 9 месяцев;
- начисление зарплаты временному наёмному работнику такой же
суммы, какая указана в окладе штатных рабочих на аналогичных должностях.
Кадровые агентства имеют свои доходы от предоставления штатных
сотрудников в аренду. В тоже время они берут на себя решение по ним
кадровых и бухгалтерских вопросов. К тому же, все социальные выплаты,
судебные разбирательства, рассмотрение ЧП и травматизма, произошедшего во
время работы, должно осуществляться рекрутинговыми фирмами.
Мероприятия по развитию и обучению. Предлагается обучение по
темам:
«Ситуативное руководство»;
«Руководство в стиле коучинг»;
«Руководство: личная ответственность и инициатива»;
«Эффективное руководство».
Требуется развитие навыка использования разных стилей управления в
зависимости от мотивации и уровня квалификации работников, чтобы
подчинёнными не ощущалось попустительское отношение к ним, но в то же
время появившийся вдруг контроль не воспринимался в качестве недооценки
их профессиональных качеств и вмешательства в деятельность.
Весьма важной является выработка навыка делегирования полномочий с
сохранением контроля в отношении ситуации. Также требуется внимание
уделить работе, связанной с определением своих ценностей, которые
побуждают к персональной ответственности в профессиональной деятельности.
Требуется создание условий для того, чтобы определять и, возможно,
искать новые мотивы работы (материальные и нематериальные). Это важно для
того, чтобы активность профессионального характера была на пике не только в