34
Повышение квалификации предназначено для работников, которые уже
имеют определённую профессиональную квалификацию. Применяется для
совершенствования профессионализма или в случаях, когда повышается
уровень работы самого предприятия, приобретение и оснащение современным
оборудованием и тому подобное. Обычно направлено на конкретных лиц
(группу лиц). Как правило, осуществляется на курсах повышения
квалификации или благодаря серии профессиональных семинаров и тренингов,
проводят более опытные специалисты на предприятии или вне его.
Обучение в рамках организации является особой формой подготовки
персонала, предусматривающей разработку программ обучения для
конкретного задания (Таблица 7).
Таблица 7
Методы обучения внутри компании ООО «ТехноСтрой»
Методы
Характерные черты
Направленное
приобретение опыта
Систематическое планирование подготовки на рабочем
месте, основу этого планирования составляет
индивидуальный план профессиональной подготовки, в
котором изложена цель подготовки
Производственный
инструктаж
Подготовка, введение, адаптация, ознакомление
учащегося, с новой рабочей обстановкой
Изменение работником
места работы (Ротация)
Получение знаний и приобретение опыта в результате
систематической смены работником места работы
Использование
работников как
ассистентов
Подготовка и ознакомление работника с проблемами
высшего и качественно иного порядка задач при
одновременном принятии на себя определённой доли
ответственности
Подготовка в проектных
группах
Сотрудничество, осуществляемое с учебной целью, в
проектных группах, созданных на предприятии для
разработки больших задач, ограниченных сроком
исполнения.
Также в ООО «ТехноСтрой» проводится дистанционное обучение
персонала. Дистанционное обучение даёт возможность специалистам компании
непосредственно на рабочем месте совершенствовать свои профессиональные
знания. Как показывает практика нескольких лет подряд, этот способ обучения
является очень прогрессивным и эффективным.
Таким образом, анализ системы подготовки, а также переподготовки
персонала в ООО «ТехноСтрой» даёт возможность заключить такие выводы:
35
1) На организацию, подготовку, переподготовку и повышение
квалификации на предприятии в ООО «ТехноСтрой» обращается очень мало
внимания.
2) Основные методы обучения – это система инструктажей, советы, а
также регулярные указания начальника или менторство.
3) Реальную оценку уровня квалификации персонала на данный момент
осуществляют только один раз в процессе приёма на работу путём
рассмотрения документации о квалификации, а также собеседования с
начальником подразделения.
4) Периодическая аттестация сотрудников на соответствие уровня
проф. подготовки требованиям профессии по факту обладает исключительно
формальным характером.
Таким образом, в ООО «ТехноСтрой» нет налаженной системной
работы, связанной с организацией обучения и аттестации персонала, что
вызвано, в первую очередь, отсутствием структурного подразделения либо же
специалиста по УП, так как ответственные сотрудники предприятия заняты
повседневной текущей работой и не способны обращать должное внимание на
такие важные вопросы в системе управления персоналом.
На предприятии организация труда рассматривается как система
рациональных взаимодействий работников со средствами труда и между собой,
основанная на конкретном порядке построения и последовательности ведения
трудового процесса, нацеленная на получение высокого конечного социально-
экономического результата.
В ООО «ТехноСтрой» используют профессиональное разделение труда,
которое обусловливает деление персонала предприятия на отдельные группы
работников по специальностям и профессиям, с применением индивидуальной
формы организации труда, когда каждый работник занимается выполнением
постоянно закреплённых за ним операций.
В ООО «ТехноСтрой» все офисные работники обеспечены
обустроенными рабочими местами, оборудованными компьютерной техникой с
36
установленным программным обеспечением 1С:Предприятие, 7.2. При этом
система сконфигурирована персонально под каждого работника в соответствии
с его функциональными обязанностями и правами доступа к информационным
базам.
Обязанности организации работы, связанные с укреплением трудовой
дисциплины, возлагаются на руководителей структурных подразделений, они
состоят из мероприятий по предотвращению фактов нарушения дисциплины
труд и распорядка рабочего дня, а также недопущению хищений, и пр.
Вместе с этим на предприятии введена и используется система
материальной и дисциплинарной ответственности, которую применяют к
нерадивым работникам. Отметим, что работу по укреплению дисциплины труда
в ООО «ТехноСтрой» ведут достаточно эффективно, на что указывает тот факт,
что в 2016 и 2017 гг. за нарушение дисциплины труда уволили всего по одному
сотруднику.
Система мотивации персонала ООО «ТехноСтрой» построена на
основании фиксированных сумм доплат за выполнение и перевыполнение
планов по объёмам реализации услуг и приросту объёмов реализации услуг,
выполнении поставленных задач и поручений вышестоящего руководства.
При этом мотивация распространяется только на начальника и
менеджеров торгового отдела, торговых представителей, заместителя
директора по логистике и водителей-экспедиторов.
Эффективность остальных сотрудников предприятия не стимулируют,
иными словами – они получают просто зарплату в размере должностного
оклада в соответствии с штатным расписанием. Соответственно, система
мотивации, введённая на предприятии, не обеспечивает необходимого
стимулирования её сотрудников к улучшению эффективности своего труда.
2.2. Анализ системы отбора персонала в организации
Один из наиболее важных компонентов управления персоналом – это
отбор, подбор, а также приём работников на работу. Данную работу в
37
организации возглавляет и координирует отдел кадров, а также социального
обеспечения, находящийся в непосредственном подчинении у генерального
директора, и состоящий из: руководителя, его заместителя, троих ведущих
кадровиков; руководителя группы соц. обеспечения и психологического
сопровождения, а также двух ведущих специалистов данной группы.
Выработанные отделом организации труда и зарплаты ООО
«ТехноСтрой» в соответствии с планами развития предприятия штатные
расписания доводятся до каждого подразделения.
Штатные единицы рассчитывают исходя из запланированного
повышения объёма работ в начале года. По принятым штатным расписаниям
начальники подразделений по имеющимся вакансиям делают заявку на
обеспечение кадрами нужных профессий, квалификаций и специальностей в
отдел кадров и соц. обеспечения.
Подобные заявки не во всех случаях являются документированными.
После получения информации о вакантных местах в подразделениях, кадровая
служба начинает организацию найма работников. Должностные инструкции,
где приводится указание квалификационных обязанностей работника и
требований к нему, на изучаемом предприятии являются очень общими и почти
не отличающимися от стандартных.
При подборе персонала упор на предприятии делается на внутренние
источники. Объясняет это целый ряд причин: небольшое количество вакансий в
Обществе, сформирован резерв кадров из внутренних источников. Новые
сотрудники набираются преимущественно по рекомендациям рабочих, из иных
предприятий отрасли.
Если не происходит закрытия вакансий из названных источников, то
осуществляют подачу объявлений в СМИ либо же через Интернет. Как
показала практика, примерно на 1 вакансию присылают резюме порядка 50
кандидатов.
Тем не менее, очень редко в открытом доступе производится публикация
объявлений о вакансиях. К примеру, в 2017 г. опубликовали лишь около восьми
38
вакансий. Ввиду этого по всем подразделениям свыше 90% вакансий
закрывается из внутреннего источника.
Если говорить об отборе управленческого персонала, то из практически
20 вакансий из внешних источников в 2017 году приняли троих человек.
Повышенное внимание на внутренний источник набора персонала, как и
большое число кандидатов на вакансии ведут к тому, что кадровая служба ООО
обращает меньше внимания на введение передовых технологий в процессы
отбора (ассессмент-центров, бизнес-кейсов, профессионального тестирования).
Сами же процедуры по подбору и отбору персонала упрощаются как
можно больше. То же касается и отбора работников на определённую
руководящую должность. Проведём рассмотрение данного внутреннего отбора:
1. Кандидатов на приведённые выше должности отбирают в месте
нахождения структурного подразделения. В процессе отбора применяют общие
правила сбора необходимой документации. Проводят предварительную беседу
начальника структурного подразделения с кандидатом, направленную на то,
чтобы выявить уровень образования, квалификацию, личностные качества
последнего.
2. Кандидаты, которые прошли предварительную беседу с начальником
структурного подразделения, осуществляют заполнение необходимых
документов, дающих на этом уровне возможность получения дополнительной
информации о них (к примеру, заполняют специальную анкету). Кандидат
заполняет заявление по приёму на работу.
3. Вся документация направляется в отдел труда и зарплаты, где проводят
ее качественный анализ.
Затем кандидатуру согласовывают с заместителями гендиректора,
обмениваются мнениями все заинтересованные должностные лица. Все
возражения, согласования либо же ходатайства о приёме кандидата на работу в
определённой должности должны быть отражены на заявлении.
4. В случае положительного решения либо же незначительных
недостатков кандидата вызывают на отборочное собеседование к гендиректору
39
с целью окончательного решения по приёму на работу. Процедуру приёма на
работу завершает подписание трудового договора двумя сторонами,
установление должностного оклада, а также издание приказа по предприятию о
приёме на работу.
5. После того, как был издан приказ о назначении кандидата на
должность, работника представляют всему персоналу Администрации ООО, с
ним на протяжении 2-х дней проводят инструктивные занятия, куда входит
ознакомление с предприятием, его структурой, задачами и целями, а также
действующими в ООО нормативными локальными актами.
6. Работник на работу принимается обычно с испытательными сроками до
трёх месяцев, с его согласия. Поэтому за 8-12 дней до завершения
испытательных сроков руководителем структурного подразделения в отдел
труда и зарплаты предоставляется служебная записка о выполнении
сотрудником собственных обязанностей на протяжении испытательного срока,
а также предложения по последующему использованию работника.
Профессиональный отбор в процессе приёма осуществляют посредством
определения психофизиологических и медицинских противопоказаний для
работы по той или иной специальности. Процедура оформления прошедшего
отбор кандидата на работу на предприятии является типичной.
На основе документации, которую предоставляет кандидат (трудовая
книжка, паспорт, диплом либо же свидетельство об образовании), а также его
заявления заполняется приказ о приёме на работу. В данной форме помимо
данных кандидата приводится указание: подразделения, профессии
(должности), категории персонала, тарифного разряда (оклада), а также
табельного номера.
Акцентируя внимание на внутренних источниках подбора персонала, в
некоторых случаях работники отдела кадров и соц. обеспечения ООО
«ТехноСтрой» осуществляют взаимодействие с городским Центром занятости
населения Департамента Роструда.
После анализа работы отдела труда и зарплаты ООО «ТехноСтрой»
40
установлено, что его специалисты не осуществляют мониторинга внешнего
рынка труда и не выявляют целевые группы потенциальных кандидатов.
Соответственно, из-за отсутствия адресности поиска кадровики занимаются
рутинной работой, которая приводит к потере времени и средств.
Процесс отбора работников из внешних источников в ООО
«ТехноСтрой» формируют несколько этапов: объявляют о вакансии, собирают
сведения о кандидате, проводят предварительную отборочную беседу,
заполняют анкету, проводят собеседование, медицинский осмотр, проверяют
рекомендации, принимают решение о найме на работу.
Общая схема отбора персонала в Обществе представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Общая схема отбора персонала в Обществе
Традиционные методы отбора персонала на предприятии «ТехноСтрой»
- это анализ резюме, а также биографическое интервью. За счёт анализа резюме
у предприятия «ТехноСтрой» появления возможность получения
предварительной фактической информации о соискателе (возраст, пол,
образование, а также повышение квалификации, прошлый опыт работы,
достижения, увлечения и пр.) и отсева соискателей, которые заведомо не
соответствуют должности.
Вместе с этим структурированность и стиль подачи данных в резюме
указывают также на личные качества соискателя. Непременной составляющей
процесса отбора в ООО «ТехноСтрой» является биографическое интервью или
собеседование, ключевая цель которого – оценить уровень образования
претендента, профессиональный опыт, мотивацию и личностные качества.
Оценивается также наличие рекомендаций, поскольку они дают
возможность конфиденциального получения информации о профессиональных
и личных качествах кандидатов. Их, как правило, используют в качестве
дополнительного метода отбора при окончательном выборе из 2-3 кандидатов.
41
В 2017 году в ООО «ТехноСтрой» чаще всего применяли методы оценки
и найма персонала, указанные в таблице 8.
Таблица 8
Инструменты оценки, применяемые ООО «ТехноСтрой» при отборе
персонала
Методы оценки
%
Рассмотрение резюме/анкетирование/биографический анализ
100
Интервью по компетенциям
85
Тестирование навыков/знаний по профессии
83
Проверка рекомендаций
72
Сбор информации из социальных сетей
60
Из нетрадиционных методов оценки и найма работников в 60% случаев
используют сбор информации из соц. сетей. Из этого следует, что на данный
момент при отборе персонала в ООО «ТехноСтрой» совмещаются проверенные
временем, традиционные, а также современные методы.
Традиционные инструменты обеспечивают существенную экономию
времени и финансовых ресурсов, особенно в случае массового подбора или
найма рядового персонала. За счёт использования нетрадиционных методов
отбора возможна комплексная оценка кандидатов, выявление глубинных
личностных качеств, а также истинная мотивация соискателя.
Нужно подчеркнуть, что основные критерии отбора новых работников
на предприятии являются стандартными: высокий профессионализм в своей
сфере деятельности, способность быть ответственным за принимаемые
решения, готовность к построению карьеры.
Проведём расчёт эффективности оценки и подбора персонала в ООО
«ТехноСтрой» по такой формуле:
F = P/W*100%, (5)
где P – количество прошедших испытательные сроки, а также успешно
приспособившихся работников,
W – общая численность работников, которых приняли на предприятие за
названный период,
F – процент работников, закрепившийся на предприятии по итогам
42
испытательного срока, а также процесса адаптации.
Данные по эффективности применению методов оценки и подбора
персонала ООО «ТехноСтрой» за 2015-2017 г. представлены в таблице 9.
Таблица 9
Данные об эффективности подбора персонала в ООО «ТехноСтрой»
Показатели
Эффективность
Количество сотрудников, которые выдержали испытательный
срок
3
Количество сотрудников, которые не выдержали
испытательный срок
1
Эффективность системы подбора персонала
75 %
Средние сроки заполнения вакансии
1,5 месяца
Таблица 9 отражает, что показатель эффективность системы подбора
персонала на предприятии равен 75 %. Является хорошим результатом, однако
имеются резервы его улучшения. К примеру, средний срок заполнения
вакансии лучше сократить с 1,5 месяца до 1 месяца.
Новые сотрудники первым делом прикладывают максимум усилий,
чтобы добыть максимальное количество информации о правилах, как
официальных, так и неофициальных, обычаях, традициях, формах отчёта и
прочем. При получении новой информации сотрудник пересматривает свою
модель поведения и подстраивается под требуемую. В качестве результата
меняется модель поведения сотрудника и его работы в общем.
В целях выявления ключевых факторов неудовлетворённости приведём
фрагмент карты для доли молодых специалистов (10 человек) в таблице 10.
Таблица 10
Карта оценки удовлетворённости работой (по методике В.
Смирнова) молодых специалистов ООО «ТехноСтрой»
Отметьте, насколько вас
удовлетворяют
перечисленные аспекты
Количество баллов, проставленных
респондентами в количестве 10 человек
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Организация и условия труда
3
2
4
3
3
5
2
2
2
5
Содержание труда
(выполняемая работа)
4
4
3
3
3
4
3
4
4
4
Степень вашего участия в
принятии решений
1
2
1
1
3
1
1
1
1
1
Заработная плата
4
3
3
4
3
4
2
5
2
2
Распределение премий
1
1
2
2
2
1
1
1
1
1
43
Продолжение Таблицы 10
Отношения в коллективе
3
5
3
4
3
5
5
3
3
4
Отношения с руководителем
3
4
4
3
3
3
2
3
5
3
Стиль и методы работы
руководителя
3
2
2
5
3
4
2
4
3
3
Возможность влиять на дела
коллектива
1
2
1
2
3
1
1
1
3
1
Отношение администрации к
нуждам сотрудников
2
3
2
4
4
2
2
3
2
2
Перспективы роста
2
3
3
2
3
2
2
4
2
5
Перспективы повышения
квалификации
2
2
3
2
2
2
2
2
1
2
Объективность оценки вашей
работы руководителем
3
3
3
2
3
3
3
2
3
3
Оцените по 10-ти бальной
шкале Вашу общую
удовлетворённость
5
5
7
6
3
4
8
2
10
5
Итого баллов
38
43
45
47
45
47
45
46
51
51
Наиболее низкая оценка получена такими факторами:
1. Степень участия в принятии решений
2. Распределение премий
3. Возможность влияния на дела коллектива.
Молодые специалисты чувствуют собственную непричастность к работе
коллектива, отчуждение, а также неспособность сделать что-либо для
предприятия, что требует внимания руководящего состава.
На следующей стадии исследования нами проведено анкетирование
сотрудников, для выявления их адаптации на предприятии (Рисунок 5).
Рисунок 5. Уровень социальной и психологической адаптации