53
технология подбора и отбора персонала (этапы подбора и отбора,
используемые методы, сроки);
ответственность (кто отвечает за проведение тех или иных этапов,
кто принимает окончательное решение).
Положение о подборе персонала должно быть согласовано с другими
подразделениями, утверждено руководителем организации и доведено до
сведения всех лиц, принимающих участие в процессе подбора и отбора
персонала.
Поскольку процесс подбора, отбора и найма персонала является
достаточно сложной системой с точки зрения организации и методики, то
документальную его составляющую можно разделить на несколько разделов.
I. Организационная документация:
1) форма «Заявка на подбор персонала»;
2) форма «Анкета кандидата» (доработанный вариант представлен в
Приложении 2);
3) форма «Список кандидатов»;
4) форма «График собеседований»;
5) форма «Описание должности» (Приложение 3) - формализованное
предложение работодателя кандидату, содержащее описание должности,
функциональных обязанностей, условий работы, структуры мотивационного
пакета, дополнительных компенсаций, условий прохождения испытательного
срока и т.д. Главная задача данной формы - показать прозрачность намерений
предприятия относительно сотрудничества с кандидатом и его готовность
принять его на работу на предлагаемых условиях;
6) стандарт письма для вежливого отказа кандидату и благодарностью за
участие в конкурсе на вакансию;
7) стандарт письма о включении резюме кандидата в резерв.
II. Структурно-методическая документация:
1) положение о конкурсном отборе персонала;
2) карта компетенций;
54
3) план собеседования;
4) пакет диагностических методик, рекомендованных для использования
оценки личностных свойств и качеств кандидатов на конкретную должность;
5) профессиональные тесты, предназначенные для выявления уровня
сформированности профессиональных знаний;
6) кейсы для оценки профессиональных умений.
III. Отчетность:
1) форма «Результаты психологической диагностики»;
2) форма «Общие результаты оценки кандидата» (Приложение 4);
3) форма «Представление кандидата для линейного руководителя» -
лаконичная и понятная линейному руководителю форма представления
итоговых результатов оценки кандидатов, предлагаемых к финальному этапу
проведения конкурса на должность.
Карта компетенций, которую мы рекомендуем к разработке,
представляет собой описание личностных характеристик идеального кандидата,
его способностей к выполнению тех или иных профессиональных
обязанностей, свойственных ему форм поведения и социальных ролей. Можно
предложить следующие общие разделы карты компетенций:
профессионализм – образование, опыт работы, профессиональные
знания, умения, навыки т.д., личностные характеристики;
социальная компетенция – возможности адаптации в коллективе,
умение работать с людьми, система ценностей и трудовая мотивация
кандидата;
соответствие организационной культуре подразделения.
В процессе разработки карты компетенций должны участвовать
менеджер по персоналу и руководитель соответствующего структурного
подразделения. В дальнейшем карта компетенций позволит провести хорошо
структурированное собеседование, направленное на выявление и оценку
конкретного набора компетенций.
55
Выстроенная технология бизнес-процесса «Отбор персонала» дает
главное - систему, позволяющую увеличить объективность получаемых
данных.
Основная цель собеседования в ООО «ЯрТаксиСервис» - получение
информации, которая позволит:
оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой
должности (то есть, провести оценку профессиональной пригодности
соискателя (его профессиональных знаний и навыков, деловых, индивидуально-
психологических и психофизиологических качеств);
определить, насколько данный кандидат выделяется из всех
заявивших свои кандидатуры на замещение вакантной должности (какие
качества и навыки преобладают, а какие, наоборот, нуждаются в дальнейшем
развитии, насколько эти качества важны для вакантной должности, возможен
ли прием на работу сотрудника с условием дальнейшего роста, будет ли
вакантная должность «шагом вперед» для соискателя или он давно «перерос»
предполагаемую должность);
установить, достоверна ли предоставляемая кандидатом
информация (имеется в виду только первичная оценка достоверности
информации).
Для качественного проведения собеседования менеджеру по персоналу
ООО «ЯрТаксиСервис» понадобятся:
1. Биографическая анкета. Возможно использование и иных анкет, с
помощью которых можно получить не только биографические сведения, но и
представление о личностных качествах кандидата или его профессиональных
воззрениях.
2. Должностная инструкция и/или карта компетенций, «заявка на
подбор». В документах должны быть указаны и обязательные требования, и
желательные.
В целях повышения эффективности собеседования его необходимо
структурировать и разработать перечень вопросов. При этом вопросы должны
56
быть направлены на выявление и оценку необходимых компетенций кандидата,
т.е. они должны затрагивать образование, опыт, знания кандидата, отношения с
коллегами, систему ценностей. Для того, чтобы получить наиболее
максимальную и достоверную информацию необходимо использовать вопросы,
различные по форме и содержанию (вопросы, требующие развернутых ответов;
вопросы, иллюстрирующие рассказ о стиле поведения; вопросы, требующие
выбора и его обоснования и т.п.). При подготовке к собеседованию и
составлении списка вопросов следует учитывать конкретные требования к
кандидатам. При проведении собеседования по заранее подготовленному
списку вопросов также будет легче сравнивать между собой кандидатов.
Целесообразно разработать еще один документ - для отражения
результатов собеседования. Информация об итогах собеседования должна
содержать сведения о том, кто и когда проводил собеседование с соискателем,
каково мнение сотрудников, проводивших собеседование, о данном кандидате,
насколько кандидат соответствует заявленной должности, есть ли возможность
использовать кандидата на других работах, какое принято решение (о приеме
на работу или об отказе в приеме).
Перед началом собеседования менеджеру по персоналу ООО
«ЯрТаксиСервис» желательно лишний раз просмотреть анкету или резюме
соискателя и отметить вопросы, которые следует уточнить в процессе беседы.
Для того, чтобы сделать процесс отбора наиболее оптимальным, в ООО
«ЯрТаксиСервис» целесообразно применять различные варианты проведения
собеседований.
В процесс отбора необходимо включить определение трудовой
мотивации кандидата, установление хотя бы основных факторов мотивации.
Диагностика мотивации может быть проведена путем постановки кандидату
вопросов, позволяющих определить мотивирующие его факторы (власть,
развитие, взаимодействие, вознаграждение, достижение успеха и т.д.). Следует
также уделить внимание вопросам, которые задает кандидат, т.к. по ним также
можно определить мотивирующие его факторы.
57
Диагностика трудовой мотивации при отборе кандидатов позволит
принять на работу сотрудника, мотивационные факторы которого
соответствуют тем стимулам, которые может предложить ему предприятие.
Соответственно сократится и текучесть кадров среди вновь принятых
сотрудников.
Рассмотрим варианты подобных методик.
Тест-ориентированная методика. На первое место выходит тест, как
основной и первичный инструмент отбора. Кандидаты сначала проходят
тестирование, а только потом могут прислать свое резюме. При данной
методике риски потратить время на нерелевантного кандидата практически
сведены к 0. Однако стоимость этого метода чаще бывает высокой, так как
обработка материала требует времени.
Личностно-ориентированная методика. Используется, когда не столько
важны специальные знания, сколько личностные качества кандидата, такие как
харизма, логическое мышление и тд.
Потенциал-ориентированная методика. Такая методика поиска
используется при возможности взять кандидата «на вырост», то есть, принять
на работу молодого специалиста, который теоретически дорастет за год-два до
нужного уровня, будет предельно лоялен компании и принесет значительную
экономию (так как готовый специалист того же уровня стоит значительно
дороже). В данном случае при помощи тестов и кейсов измеряется потенциал
кандидата, а уже при помощи интервью по компетенциям – такие необходимые
качества, как быстрая обучаемость, тайм менеджмент, умение справляться с
трудностями.
При подборе кандидатов из внешних источников на должность
специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки
личности» с заранее подготовленными вопросами. Пример анкеты указан
ниже. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и
надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению
наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими
58
каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени
обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами,
занимает эту должность.
Примерные вопросы для анкеты «Самооценка личности» [3, с.193] :
1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?
2. Почему и как он готовит себя к их достижению?
3. Каковы цели ка?ндидата в жизни, не связанные с работой, на
последующие пять лет?
4. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая
нравится?
5. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
6. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту
работу, на которую он претендует?
7. За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на
работе? Планирует ли кандидат продолжать образование?
8. Как кандидат работает в стрессовых условиях?
9. Что является на?иболее ва?жным для кандидата в работе?
10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
Для более точечного подхода к подбору кандидатов на отдельные
должности стоит разрабатывать дополнительные методики. Например, при
подборе кандидатов на вакантную должность сервис-менеджера целесообразно
использовать методы оценки и отбора, указанные в табл. 13, так как к
кандидатам на эту должность предъявляется широкий спектр требований и
необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других
качеств.
Менеджеру по персоналу необходимо улучшить свои знания и навыки в
области подбора персонала. Для этого можно предложить организации
направить его на специальные курсы обучения технологиям отбора персонала.
Современные программы по обучению подбору персонала включают в
себя такие направления, как:
59
1. Классификация видов рекрутмента. Внешний и внутренний
рекрутмент. Хедхантинг, традиционный поиск и масс-рекрутмент.
2. Методы определения потребности в персонале. Принципы
планирования персонала.
3. Источники закрытия потребностей в персонале. Оценка
эффективности источников подбора персонала.
4. Этапы классического рекрутинга.
5. Интервью с кандидатом: основные подходы, этапы, анализ
результатов. Анализ эффективности метода интервью. Типы вопросов,
используемых на интервью.
6. Массовый рекрутинг и его алгоритм. Экспресс методики,
применяемые в массовом рекрутменте: скоринг.
7. Хедхантинг: технологии и методы прямого поиска.
8. Интернет-рекрутмент: методы поиска кандидатов с помощью
специальных сайтов и социальных сетей.
9. Регламенты и положения о подборе персонала. Документирование
процесса рекрутмента. Обязательные документы: Положение о подборе
персонала, план подбора персонала (на месяц, квартал, год), анкета кандидата.
Содержание Положения о подборе персонала: технология, ответственные.
10. Затраты на подбор персонала: учет и оптимизация. Автоматизация
рекрутмента.
В процессе такого обучения менеджер должен изучить процесс
разработки компетенций, проведения оценочных процедур и т.д. В частности,
он должен освоить типы вопросов и методики проведения собеседования,
научиться грамотно выстраивать диалог, ориентироваться в сложных
ситуациях, анализировать вербальные и невербальные моменты интервью,
делать правильные выводы на основе анализа. Это позволит правильно
подготовить и организовать собеседование в организации, а значит повысить
эффективность отбора.
60
Таблица 13
Методы оценки и отбора персонала [3, с.223]
Наименование
оцениваемых качеств
Методы оценки и отбора
Анализ
анкетн
ых
данных
Психол.
тестиро-
вание
Оценка
д/?ситу
аций
Квалиф
и-
кацион
ный
тест
Прове
рка
отзыв
ов
Собесе-
дование
1. Интеллект
++
++
+
2. Эрудиция
+
++
+
3.Проф. знания и
навыки
+
+
++
+
+
4.Организаторские
способности и навыки
+
++
+
+
+
5.Коммуникативные
способности и навыки
+
++
++
6.Личностные
способности
(психологический
портрет)
++
+
+
++
7.?Здоровье/вредные
привычки и
роботоспособть
+
+
+
++
8.Внешний вид и
манеры
+
++
9.Мотивация
(готовность и
заинтересованность
выполнять
предлагаемую
работу)
+
++
++
Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + (часто
применяемый метод).
Также менеджер должен освоить и внедрить в процесс оценки методики
тестирования, позволяющие быстро оценить психологические характеристики
оцениваемого.
Необходимо разработать систему оценки эффективности процесса
подбора персонала при приеме на работу. Отделу персонала следует регулярно
проводить анализ показателей данного процесса, таких как:
61
текучесть кадров среди сотрудников, проработавших менее 1 года
(в том числе и причины увольнений);
финансовые затраты на обеспечение процесса отбора;
доля работников, не прошедших испытательный срок;
уровень нарушений трудовой дисциплины, брака, количество жалоб
на новых сотрудников со стороны их руководителей, клиентов, поставщиков.
Кроме того, эффективность отдела персонала по поиску новых
сотрудников можно рассчитать по формуле:
К
н
= (Р
к
+ П
р
+ О
р
)/ Ч, (1)
где К
н
– качество набранных работников, %;
Р
к
– усредненный суммарный рейтинг качества работы, выполненной
набранными работниками;
П
р
– доля новых работников, продвинувшихся по службе в течение
одного года, %;
О
р
– доля новых работников, оставшихся работать по прошествии одного
года, %;
Ч – общее число показателей, учтенных при расчете 19, с.221.
При использовании данной оценки менеджер сможет оценить
эффективность системы подбора персонала, найти узкие места и устранить их.
Данную оценку необходимо проводить регулярно и прописать это во
внутренних документах предприятия.
Рассчитаем предполагаемую эффективность разработанных мероприятий.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Оптимизация области подбора персонала позволяет существенно
сократить затраты на эту работу, сделать подбор своевременным,
результативным, надежным, экономичным, простым и удобным.
Успешная работа любого предприятия немыслима без
квалифицированного персонала. При развитии организации, использовании
62
нового современного оборудования, внедрении более эффективных технологий,
возникает потребность в более квалифицированных сотрудниках, в развитии
необходимых навыков рядовых специалистов. Расширение видов услуг не
потребует больших финансовых вложений, если в организации выстроена
система подбора персонала с использованием услуг служб, имеющих выход на
широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов, специалистов по
узким профессиональным областям. Если необходимое оборудование
использовалось только на 50%, то с грамотным подбором узких специалистов в
нужной профессиональной области, станет возможным использовать потенциал
оборудования на 100%.
Новый сотрудник нуждается в периоде адаптации к новой должности, но
у грамотно подобранного по личностным и профессиональным параметрам
специалиста этот период значительно короче, чем у человека, о котором
организация ничего не знает и который не впишется в коллектив или не сможет
выдерживать нагрузку на новом месте в силу личных особенностей или
недостатка опыта.
Рассчитаем экономию за счет разницы периода адаптации. Для этого
определим расчетные параметры: сотрудник, соответствующим образом
протестированный и подходящий к своему новому месту будет приносить
организации пользу в новой должности практически сразу. Тем не менее,
предположим, что период адаптации к новым функциям составит две недели,
которые необходимы на психологическую адаптацию самого сотрудника к
новой должности.
Средний испытательный срок в новой должности составляет 2 - 3 месяца
для нового специалиста, нанятого в организацию со стороны на основании
формального собеседования, без соответствующей адаптации и выяснения
соответствия рабочей микрогруппе. Предположим, что в первый месяц
эффективность сотрудника составит 50 %, во второй месяц 75%. К концу
второго месяца 100%.