22
- индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study);
- экспертное наблюдение.
По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого
сотрудника.
По данным консалтингового агентства HudsonGlobal Resources, именно
такой подбор компонентов дает возможность максимально достоверно
оценить способности, опыт, знания, личностные качества и аспекты
поведения человека в различных ролях
9
. Оригинальной является и
методология оценки, согласно которой, по исследуемым сотрудником
наблюдают два консультанта, у каждого из которых есть стандартная форма
перечня качеств (компетенций), необходимых работодателю (например,
свойство влиять на людей или эффективно общаться), и поведенческих
индикаторов с каждой компетенции (например, умение эффективно общаться
зависит от способности аргументировать свою позицию, выслушивать
собеседника и тому подобное). Если оценки консультантов не совпадают, то
они воспроизводят проведенный эксперимент и приходят к единой мысли.
Каждая компания формирует свой набор и последовательность
компонентов проведения Assessment Center в зависимости от своих
потребностей, а также временных и финансовых ресурсов.
Использование результатов оценивания и полученных здесь
рекомендаций дает возможность значительно снизить количество ошибок
при принятии кадровых решений, облегчает выявление способных людей,
концентрируют внимание кадровых служб на качествах, важных для занятия
определенных вакансий.
По итогам оценки принято проводить беседы с сотрудниками
организации (участниками оценочных процедур), где сотрудники в
корректной форме получают достоверную информацию о собственных
9
Hudson Global Resources Ukraine. Основные результати исследований “HR Теннденции. 2012”
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hudson. ua/uk-ua/
23
профессиональных способностях, сильные и слабые стороны собственного
стиля деятельности. Полученной информации, как правило, достаточно для
самостоятельного построения индивидуального плана развития собственных
профессиональных качеств.
Недостатком метода Assessment Center является его высокая стоимость.
Использование этого метода может быть эффективным при оценке уровня
развития персонала организации, потому что дает возможность наиболее
достоверно проанализировать соответствие личных качеств менеджера
уровню ответственности и полномочий должности. При наборе сотрудников
в практике компаний, как правило, используются традиционные методики.
Применение системы оценивания персонала с помощью метода
Assessment Center целесообразно лишь на определенной фазе жизненного
цикла организации, фазе стабильности.
1.3. Организационная структура управления предприятием
Категория «структура» отражает строение и внутреннюю форму
системы. Наличие структуры – неотъемлемый атрибут всех реально
существующих систем, так как именно структура придает им целостность.
Структура предусматривает относительно устойчивые связи, существующие
между элементами организации, и способствует сохранению устойчивого
состояния системы. Относительно системы структура является показателем
ее организованности.
Организационная структура представляет собой конструкцию
предприятия с формальным или неформальным выражением, на основе
которой осуществляется управление ним. Она охватывает каналы власти и
коммуникации между различными административными службами и
работниками, а также поток информации, которая передается этими
каналами.
Организационная структура управления отражает организационную
сторону отношений управления и обеспечивает единство уровней и звеньев
24
управления в их взаимосвязи.
Изучение практики деятельности отечественных и зарубежных
предприятий свидетельствует о большом разнообразии организационных
структур. Основными факторами, определяющими тип, сложность и
иерархичность организационной структуры предприятия, являются
4
:
- масштаб производства и объем продаж;
- номенклатура выпускаемой продукции;
- сложность и уровень унификации продукции;
- уровень специализации, концентрации, комбинирования и
кооперирования производства;
- степень развития инфраструктуры региона;
- международная интегрированность предприятия и др.
Рассмотрим основные типы организационных структур управления.
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самым
распространенным является линейно-функциональная организация
управления, которая до сих пор широко используется организациями во всем
мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый
«шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса
по функциональным подсистемам организации.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур
управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат
управления выполняет рутинные задачи и функции, которые чаще
повторяется и редко меняются. Они проявляются в управлении
организациями с массовым или многосерийным типом производства, а также
при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее
чувствительно к прогрессам в области науки и техники. При такой
организации управления производством предприятие может успешно
функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным
подразделениям происходят равномерно. Но в реальных условиях этого нет,
25
22
Исакова К. Японские методы управления качеством / Сокр. пер. с яп. – М.: Экономика, 1998. – 215 с.
возникает неадекватность реакции системы управления на требование
внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во
взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения
формальных правил и процедур.
Недостаток линейно-функциональной структуры управления на
практике усиливается за счет таких условий хозяйствования, при которых
допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями, у
руководителей разных уровней и подразделений: превышаются нормы
управления, особенно у директоров и их заместителей; формируются
нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется
оперативное управление производством; не учитывается специфика работы
различных подразделений; отсутствие необходимых при этом типе
структуры нормативных документов
23
.
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная
структура управления, также предусматривающая функциональное
разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.
Главная задача линейных руководителей – координация действий
функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов
организации.
Разновидностью иерархического типа организации управления
является так называемая дивизиональная структура, первые разработки
которой относятся к 1920-х годам. Этот тип структуры не редко
характеризуют как сочетание централизованной координации с
децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении
координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной
структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а
менеджеры, возглавляющие производственные отделения.
26
23
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник [Текст] / Л.В. Карташова. - М.:
ИНФРА М, 2007. – 256 с.
Структуризация организации по отделениям производится, как
правило, по трем критериям: по выпускаемой продукции или по услугам
(продуктовая специализация), по ориентации на потребителя
(потребительская специализация), по обслуживаемым территориям
(региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную
связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на
изменения, происходящие во внешней среде. В результате отделения стали
рассматриваться как «центры прибыли».
В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту
иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования
промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений,
групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в
конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого
аппарата.
Различные модификации иерархических структур, которые
использовались за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы
координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения
ответственности и расширение полномочий руководителей низших и
средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля.
Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к
динамичным изменениям и требованиям производства.
Главным свойством структур, известных в практике управления как
гибкие, адаптивные или органические, является присущая им способность
сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым
условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры
ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в
рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.
Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период
реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения
27
поставленной цели.
Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные,
программно-целевые, бригадные формы организации управления.
Одним из видов адаптивных структур управления являются сетевые
организационные структуры, которые поддерживают виртуальный характер
управления. Под сетевой структурой управления понимают объединенную
базу данных, доступную для всех пользователей и основанную на доверии.
Причем, в сетевую среду предприятия могут входить как отдельные
сотрудники и отделы предприятия, так и внешние пользователи, такие как
клиенты, поставщики, партнеры. Информационные коммуникации сетевой
структуры позволяют проводить совместную обработку данных материалов,
хранящихся в банке данных, и документов, а также предоставляют
возможность коллективного доступа к информации. Так, в странах Западной
Европы, США, Японии наблюдается тенденция формирования
информационных систем не по отделам, а по бизнес-процессам, что
позволяет при сохранении коммерческой тайны открыть доступ к
информации о деятельности предприятия для всех заинтересованных лиц.
Для формирования системы управления персоналом применяют
следующие три подхода.
Функциональный подход к формированию системы управления
персоналом предусматривает обоснование и выделение основных функций и
их объединения в подсистемы по общим функциональным признакам.
Системный подход предполагает построение системы управления
персоналом, состоит из трех самостоятельных подсистем управления
персоналом - экономической, организационной и социальной. Их
совокупность и является комплексной системой управления персоналом.
Процессный подход предполагает построение системы управления
персоналом в виде взаимосвязанных циклически повторяющихся процессов.
Таким образом, формирование эффективной системы управления
персоналом - это сложный процесс, который охватывает много направлений
28
деятельности и предусматривает изучение содержания и целей системы
управления персоналом, определение последовательных этапов, а также
совокупности основных методов и принципов ее построения.
29
Глава 2.Анализ результатов деятельности и системы
управления персоналом гостиницы
2.1 Общая характеристика экономической деятельности гостиницы
Основным источником информации для характеристики результатов
экономической деятельности гостиницы служит финансовая отчетность. На
основе данных баланса гостиницы и отчета о финансовых результатах за
2019 год выполнен анализ показателей, характеризующих основные
финансовые результаты деятельности гостиницы.
Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося
в распоряжении предприятия, то есть о вложениях в конкретное имущество и
материальные ценности, об остатках свободной денежной наличности и
расчетах с дебиторами. Размещение средств предприятия имеет очень
большое значение в финансовой деятельности и повышении ее
эффективности. В связи с этим в процессе анализа активов предприятия в
первую очередь следует изучить изменения в их составе, структуре и дать им
оценку, что для гостиницы реализовано в таблице 1.
На 01.01.2020 гостиница контролирует имущество на сумму
2 569,4 млн. руб. Из установленных изменений в балансе следует, что общая
активов снизилась за 2019 год на 9,9% (281,9 млн. руб.). Большая часть
средств предприятия сосредоточена в необоротных активах на начало 2019
года – 77,3 %, а по состоянию на конец 2019 года – 81,3 %, что характерно
для данного вида бизнеса. В анализируемом году возросла первоначальная
стоимость основного капитала на 194,6 млн. руб. за счет приобретения новой
мебели и бытовой техники для комплектации номеров. Структура активов и
ее динамика проиллюстрированы на рисунках 1 и 2.
30
Таблица 1
Анализ изменений в составе и структуре активов баланса
Название показателя
На начало
периода,
млн. руб.
На конец
периода,
млн. руб.
Горизонталь-
ный анализ,
млн.руб.
Относительное
отклонение,,
млн. руб.
Вертикальный анализ, %
на начало
периода
на конец
периода
откло-
нение
Основные средства:
- остаточная стоимость;
2204,2
2089,9
-114,3
-5,2
77,3
81,3
+4
- первоначальная стоимость;
5814,8
6009,4
+194,6
+3,3
203,9
233,9
+30
- износ
3610,6
3919,5
+308,9
+8,6
126,6
152,5
+25,9
Запасы
603,3
387,4
-215,9
-35,8
21,2
15,1
-6,1
Дебиторская
задолженность:
- за товары, работы, услуги;
-
70,1
+70,1
-
-
2,7
+2,7
- другая текущая
дебиторская задолженность
43,4
22,0
-21,4
-49,3
1,5
0,9
-0,6
Денежные средства и их
эквиваленты
0,4
-
-0,4
-100
-
-
-
Баланс
2851,3
2569,4
-281,9
-9,9
100
100
-
31
Рисунок 1. Структура активов гостиницы на начало года
Рисунок 2. Структура активов гостиницы на конец года
За отчетный период наблюдается снижение удельного веса оборотных
активов в балансе с 22,7 % до 18,7 %. Уменьшение доли оборотных активов в
имуществе предприятия объясняется в основном уменьшением
производственных запасов на 215,9 млн. руб., что составляет 35,8 %. Для
гостиницы производственные запасы – это хозяйственные средства,
упаковочные материалы, расходные материалы, продукты питания для
ресторана, канцтовары, товары одноразового использования и прочее.
Основные средства,
Запасы
Дебиторская задолженност за
товары, работы, услуги
Другая текущая дебиторская
задолженность
Денежные средства и их
эквиваленты