65
Так, первый этап осуществления системы вместе с вышеуказанным
целеполаганием предполагает создание ответственной группы, т.е. назначение
сотрудников, несущих ответственность за реализацию будущих этапов
системы.
Рисунок 6. Формирование системы управления рисками ООО
«Спецтехника-Лидер» (ФР – финансовые риски)
Нужно сказать, что ответственные лица должны иметь соответствующие
компетенции, дающие возможность адекватной оценки рисков и эффективного
управления ими.
Этап №2. Аналитический
Следующая стадия осуществления системы управления рисками,
созданной для ООО «Спецтехника-Лидер», подразумевает аналитическую
диагностику имеющихся рисков. Уделим внимание тому, что данного
Концепция системы управления рисками
Этап 1.
Подготовительн
ый
1.1 Постановка целей управления ФР
1.2 Формирование ответственной группы
Этап 2.
Аналитический
2.1 Качественный анализ ФР
2.2 Количественный анализ ФР
Этап 3.
Плановый
3.1 Разработка плана мероприятий управления
ФР
3.2 Разработка бюджета управления ФР
3.3 Определение источников финансирования
ФР
3.4 Документационное обеспечение управления
ФР
Этап 4. Реализация управленческих мероприятий по устранению ФР
Этап 5.
Контрольный
5.1 Оценка эффективности управления ФР
5.2 Оперативный контроль над ФР
5.3 Пересмотр, обновление системы управления
ЭУ
66
компонента в настоящий момент нет на предприятии, что не дает руководству
возможность своевременного выявления факта наличия либо отсутствия
рисков.
Ввиду особой значимости данной стадии, мы рекомендуем предприятию
осуществлять количественный и качественный анализ рисков (рисунок 7).
Рисунок 7. Рекомендуемые качественные и количественные
методы диагностики рисков
Можно рекомендовать руководству ООО «Спецтехника-Лидер»
использовать метод экспертной оценки. По результатам формализации
ответственные лица должны классифицировать все установленные финансовые
риски на пять уровней:
минимального уровня – диагностирования факторов, минимально
влияющих на финансовые риски ООО «Спецтехника-Лидер», поэтому
прогнозируют нулевую вероятность наступления отрицательных последствий;
малого уровня – диагностирования факторов, также оказывающих
влияние на финансовые риски, но риски наступления которых несущественны;
среднего уровня – диагностирования тех факторов финансовых
рисков, которые способны к существенному снижению эффективности
Аналитический этап управления
Качественная диагностика
Мониторинг
факторов,
оказывающих
влияние на риски
Идентификация
рисков
Количественная диагностика
Формализация
рисков
Построение
профиля рисков
67
функционирования субъекта хозяйствования и которых характеризует
существенная вероятность наступления отрицательных последствий);
высокого уровня – диагностирования факторов рисков, существенно
снижающих эффективность деятельности ООО «Спецтехника-Лидер», риск
наступления которых очень значителен);
критического уровня – диагностирования факторов рисков, которые
угрожают экономической безопасности деятельности ООО «Спецтехника-
Лидер» при учете очевидного наличия рисков, а также наиболее возможного
риска наступления отрицательных последствий.
Соответственно, итог аналитической стадии осуществления системы
управления финансовыми рисками будет заключаться в полноценной картине
наличия конкретных рисков, а также уровня их воздействий на деятельность
ООО «Спецтехника-Лидер».
Результат осуществленного анализа вызвал целесообразность выделения
таких перспектив: «Финансов», «Внутренних бизнес-процессов», «Клиентов
(как субъектов макро- и микросреды деятельности субъекта хозяйствования)» и
«Инновационного развития (находящегося в проблемном поле ввиду
недостатка финансовых средств на осуществление инновационным
капиталовложений)».
Перспектива 1. Финансы
Стратегическая цель перспективы «Финансы»: обеспечение
благоприятного финансового состояния и финансовой безопасности.
На каждую стратегическую цель в концепции ССП есть несколько
обеспечивающих ее достижение показателей и, согласно результатам
теоретического анализа, на 1 стратегическую цель быть должно примерно двух-
трех показателей, которые позволяют четко выразить обеспечивающие
индикаторы достижения указанной цели. Исходя из проблем финансового
состояния ООО «Спецтехника-Лидер», были выделены следующие показатели
перспективы «Финансы» (ПФ)
24
:
24
Примечание: ПФ – показатель перспективы «Финансы».
68
ПФ1. Доля заемных средств в капитале предприятия (показатель
отражает, какую часть капитала предприятия составляет заемный капитал);
ПФ2. Уровень рентабельности деятельности предприятия (показатель
отражает, насколько рентабельна деятельность предприятия в исследуемом
периоде, что актуально в свете падения рентабельности ООО «Спецтехника-
Лидер», установленном в ходе финансового анализа);
ПФ3. Уровень прибыльности (убыточности) деятельности
предприятия (показатель отражает, каковы результаты деятельности
предприятия – прибыльные или убыточные).
Перспектива 2. Клиенты
Состоит из всех процессов деятельности ООО «Спецтехника-Лидер»,
имеющих связь с клиентами (микросреда), а также средой присутствия
(макросреда). Ранее выявлено, что финансовые риски во многом зависят от
стабильности и эффективности работы с клиентами хозяйствующих субъектов.
Наличие указанных проблем позволили сформулировать следующую
стратегическую цель перспективы «Клиентов»:
Стратегическая цель перспективы «Клиентов»: обеспечить
конкурентоспособность субъекта хозяйствования на рынке за счет создания
устойчивого портфеля клиентов.
С целью контроля за достижением стратегической цели созданы 3
показателя перспективы «Клиентов»
25
:
ПК1. Контролирование макро- и микрофинансовых рисков на
основании осуществления политики управления внешними рисками (указанный
показатель позволяет показать, регулярно ли оценивают внешние риски
деятельности субъекта хозяйствования);
ПК2. Планирование деятельности на основе клиентоориентированной
стратегии, учета потребностей и интересов сотрудников;
25
Примечание: ПК – показатель перспективы «Клиенты».
69
ПК3. Построение долговременных отношений с клиентами (данный
показатель позволяет показать стабильность портфеля клиентов субъекта
хозяйствования).
Вообще перспектива ССП «Клиенты» нацелена на то, чтобы
контролировать проблемы деятельности ПАО «Северсталь», имеющие
отношение к макро- и микроэкономике. При этом стратегическая цель
перспективы «Клиентов» обеспечивает процесс достижения стратегической
цели перспективы «Финансов», согласно концептуальной основе ССП.
Перспектива 3. Развитие инновационное
Залогом обеспечения продуктивной деятельности предприятия, а значит
и его финансового благополучия, является непрерывное инновационное
развитие, что полностью осознается руководством ООО «Спецтехника-Лидер».
Для ООО «Спецтехника-Лидер» данная перспектива крайне важна, с учетом
недостатка финансовых средств на осуществление связанных
капиталовложений.
Стратегическая цель данной перспективы представлена следующей
формулировкой:
Стратегическая цель перспективы «Инновационное развитие»:
реализация задач инновационного развития работы субъекта хозяйствования в
целях обеспечения преимуществ.
На перспективу «Инновационное развитие» разработали такие
показатели
26
:
ПИ1. Осуществление НИОКР с целью поиска инновационных
решений организации деятельности предприятия (показатель отражает,
осуществляются ли НИОКР в целях нахождения инновационных решений в
основной деятельности);
ПИ2. Инноватизация сбытовых процессов (показатель отражает
фактическое включение инновационных решений в хозяйственные процессы).
Перспектива 4. Внутренние бизнес-процессы процессы
26
Примечание: ПИ – показатели перспективы «Инновации».
70
Для улучшения финансового состояния субъекта хозяйствования
требуется контроль за состоянием бизнес-процессов, рациональность которых
обуславливает во многом финансовый результат деятельности.
Стратегическая цель перспективы «Внутренние бизнес-процессы»:
осуществление непрерывного инжиниринга БП в целях контроля
эффективности деятельности предприятия.
Показатели указанной перспективы ССП указаны ниже
27
:
ПВ1. Постоянный инжиниринг бизнес-процессов (показатель
отражает то, производился ли инжиниринг внутренних БП субъекта
хозяйствования);
ПВ2. Проведение реинжиниринга БП с целью оптимизации сбыта
(показатель отражает то, ведется ли реинжиниринг БП при несоответствии их
стратегической цели).
Установив показатели перспектив ССП, которую создают для
ООО «Спецтехника-Лидер», сформируем карту стратегических целей ССП
(рисунок 8).
Карта отражает иерархию стратегических целей, а также взаимосвязи
показателей стратегических целей.
27
Примечание: ПВ – показатели перспективы «Внутренние бизнес-процессы».
71
Рисунок 8. Карта стратегических целей ССП для ООО «Спецтехника-
Лидер»
Карта стратегических целей ССП для ООО «Спецтехника-лидер»
ФИНАНСЫ
Перспективы ССП
Стратегические цели
КЛИЕНТЫ
ИННОВАЦИИ
ВНУТРЕННИЕ
БП
Конкурентоспос. на
рынке
Инновационное
развитие
Непрерывный
инжиниринг БП
ПФ1. Снижение доли
заемных средств
ПК1. Контроль макро-,
микро-эконом. угроз
ПК2. Стабильные
клиентские контракты
ПИ1. Проведение
НИОКР
ПИ2. Инноватизация сбытовых
процессов
ПВ1. Осуществление непрерывного
инжиниринга БП
ПВ2. Реинжиниринг БП
ПФ2. Повышение
рентабельности
ПФ3. Прибыльная
деятельность
Обеспечение
экономической безоп.
Долгосрочные
взаимоотношения с клиентами
72
3.2. Экономическая эффективность разработанных мероприятий
Для оценки экономических эффектов от улучшения финансового
состояния ООО «Спецтехника-Лидер» за счет реализации предложенных
рекомендаций необходимо понимать сущность экономических эффектов,
которые могут быть достигнуты. Проведенный финансовый анализ состояния
финансовой сферы предприятия свидетельствует лишь о снижающейся
рентабельности, в то время как остальные показатели соответствуют
нормативным и могут считаться благоприятными. Следовательно, оценивая
экономические эффекты от представленных рекомендаций нужно опираться на
предупреждение негативных факторов финансового состояния, которые могут
возникнуть в случае, если ООО «Спецтехника-Лидер» будет уделять
недостаточное внимание внутреннему финансовому контролю.
Отсюда, к экономическим эффектам от реализации рекомендаций можно
отнести минимизацию вероятности ухудшения финансового состояния
предприятия и повышение вероятности наращивания прибыли как ключевой
стратегической цели управления финансами, что было установлено при
разработке ССП (рисунок 9).
Рисунок 9. Экономические эффекты от реализации мероприятий
Финансовое состояние ООО «Спецтехника-Лидер»
Рекомендации
Внедрение ССП системы для
стратегического улучшения
внутреннего финансового контроля
Внедрение системы управления
рисками, которые имеются или
могут возникнуть
Повышение прибыльности от
финансово-хозяйственной
деятельности
Снижение вероятности
финансовых потерь из-за рисков
Экономические эффекты
73
В качестве конкретного инструмента оценки того, как рекомендации
позволят минимизировать вероятность ухудшения финансового состояния ООО
«Спецтехника-Лидер» был выбран стандарт FERMA.
При выборе стандарта управления рисками можно увидеть их схожесть,
а также их существенные отличия в плане их применения. Их возможное
применение имеет связь с рядом некоторых факторов.
Прежде всего, нужно сказать, что разработкой такого стандарта, как
FERMA, занимались риск-менеджеры в целях постановки системы риск-
менеджмента для любых субъектов хозяйствования.
COSO ERM является следующей редакцией стандарта COSO. Данный
стандарт направлялся на то, чтобы улучшать показатели достоверности
отчетности субъектов хозяйствования. Их разработкой занимались аудиторы.
Автор считает, что процессы истории развития оставили свой след на каждом
стандарте. В связи с этим первый будет проще для обычных пользователей,
тогда как второй будет более удобным уже для аудиторов тех или иных
предприятий.
Во-вторых, стандарт FERMA содержит четко определенную
последовательность действий по постановке системы управления рисками и
более конкретные рекомендации. Это позволяет использовать его при
постановке системы управления рисками неподготовленному читателю.
Стандарт COSO ERM по сравнению со стандартом FERMA расплывчат, и для
его интерпретации почти наверняка понадобится помощь внешнего
консультанта либо же привлечение на работу специалиста, знакомого именно с
этим стандартом.
Стандарт FERMA говорит о том, что критерии рисков могут включать в
себя:
·связанные затраты и выгоды (финансовые последствия реализации
того или иного риска);
74
·правовые требования. Здесь необходимо отметить, что для
иностранных компаний
соблюдение требований к законодательству практически обязательны.
Практически все российские компании в жизни отклоняются от этих
требований. Поэтому некоторые требования законодательства можно
сознательно отклонить при выборе критериев для оценки рисков, к примеру,
требования отраслевого либо же трудового законодательства;
социо-экономические факторы;
·экологические факторы.
В его рамках применяют ряд параметров, дающих описание угроз
ухудшения финансового положения субъекта хозяйствования. Первый
параметр заключается в возможных последствиях наступления риска, оценка
которых осуществляется в таких измерениях:
высокого уровня (высокого финансового воздействия на субъект
хозяйствования, существенного воздействия на стратегию либо же
операционную деятельность субъекта хозяйствования, на заинтересованные
стороны),
среднего уровня (среднего финансового воздействия на субъект
хозяйствования, среднего воздействия на стратегию (операционную
деятельность) субъекта хозяйствования, на заинтересованные стороны);
низкого уровня (самого слабого воздействия на деятельность субъекта
хозяйствования и на заинтересованных сторон).
Второй параметр заключается в вероятности ухудшения финансового
состояния субъекта хозяйствования, которая может также являться низкой,
средней, высокой.
И третий параметр, заключающийся в возможности управления
финансовым состоянием субъекта хозяйствования с целью предупреждения
негативных влияний, а также ухудшении финансового состояния, трактуемых в
этих же измерениях.