то есть прибыль объединенной финансовой структуры выше суммы прибылей
ранее существовавших банков, и, как следствие, мы можем констатировать
наличие синергетического эффекта.
Таблица 6
Основные финансовые показатели деятельности ПАО Совкомбанк
Место в
рейтинге
Показатели
Ноябрь,
2019,
тыс.
рублей
Январь,
2019,
тыс.
рублей
Ноябрь,
2018,
тыс.
рублей
Изменение
(Ноябрь19/18)
, %
13
+2
Активы нетто
1 146 815
471
1 012 430
576
787 309
592
45,66
8
Чистая
прибыль
31 508 594
13 428
369
17 775
375
77,26
12
+3
Капитал (по
форме 123)
114 805
415
104 658
374
81 133
881
41,5
13
+5
Кредитный
портфель
466 955
184
391 442
745
261 182
913
78,78
21
+10
Просроченная
задолженност
ь в кредитном
портфеле
30 785 297
18 971
202
17 288
813
78,06
9
+2
Вклады
физических
лиц
418 226
194
391 226
632
330 528
855
26,53
8
+2
Вложения в
ценные
бумаги
261 762
052
283 660
618
233 071
509
12,31
Сделка с РосЕвроБанком во многом объясняет и заметный рост кредитов и
депозитов Совкомбанка по итогам прошлого года. Объем выданных кредитов
вырос на 56% — до 391 млрд руб. А депозиты и остатки на счетах клиентов к
концу 2019 года достигли 615 млрд руб. (это +67%).
В конце прошлого года на кредиты физлицам приходилось 50%
кредитного портфеля Совкомбанка. При этом доля кредитов с просрочкой (на
срок более 90 дней) составила всего 3.7%. Важно и то, то банку удалось не
просто сократить уровень просрочки, несмотря на рост портфеля, но и
увеличить в нем долю обеспеченных потребкредитов.
В розничном сегменте низкая просрочка объясняется преобладающей
долей залоговых кредитов (ипотека, автокредиты). В структуре корпоративных
кредитов более 50% выдано крупнейшим и/или государственным компаниям —
там всегда низкая просрочка у всех банков. Другие 50% — портфель
РосЕвроБанка, который всегда был одним из самых надежных на рынке в
сегменте среднего бизнеса. В этом портфеле более 70% — доля клиентов,
которые находятся на обслуживании более 7 лет.
Таблица 7
Показатели основных нормативов деятельности ПАО Совкомбанк
Место в
рейтинг
е
Показатель
Ноябрь,
2019,
%
Январь
, 2019,
%
Ноябрь,
2018, %
Изменение
(Ноябрь19/18)
, Процентные
пункты
93
−10
Рентабельность
активов-нетто
3,61
1,73
2,88
0,74
36
−11
Рентабельность
капитала
34,99
17,29
29,04
5,95
197
−1
Уровень
просроченной
задолженности по
кредитному
портфелю
6,59
4,85
6,62
-0,03
225
+4
Уровень
резервирования по
кредитному
портфелю
12,17
10,9
13,22
-1,05
257
+33
Уровень
обеспечения
кредитного
портфеля залогом
имущества
86,09
88,65
89,18
-3,1
77
−2
Валютный оборот к
активам-нетто
479,91
350,63
472,45
7,46
384
+27
Н1
12,18
12,55
12,91
-0,73
112
+60
Н2
131,56
145,75
127,76
3,8
193
+177
Н3
166,18
84,94
101,5
64,69
Как видно из таблицы 7, коэффициенты нормативов Н2 и Н3 имеют
тенденцию к росту, несмотря на незначительные колебания, это значит, что
сделка слияния положительно сказывается на ликвидности объединенного
банка.
На конец третьего квартала 2019 года показатель Н1.1 (один из основных
нормативов ЦБ, рассчитываемый как отношение размера базового капитала
банка к сумме его активов, скорректированное определенным образом согласно
формуле, утвержденной регулятором.) составил для Совкомбанка 12,55 (при
минимально допустимом значении 4.5%).
Правда, сделка по покупке РосЕвроБанка все же несколько подпортила
показатели ликвидности, Н3 (Норматив текущей ликвидности банка) у
Совкомбанка составил 84,94% против 101,5% годом ранее (при минимальном
значении в размере 50 %). Сокращение показателя во многом связано как раз с
присоединением РосЕвроБанка, которое привело к значительному увеличению
как активов, так и пассивов.
Для Совкомбанка присоединение РосЕвроБанка является важным этапом
развития. Сегодня благодаря слиянию банк является полноценным
универсальным банком, который оказывает весь спектр услуг как для
физических, так и для юридических лиц. А масштабы бизнеса объединенного
банка позволяют реализовывать более амбициозные и крупные проекты.
3.3. Пути совершенствования слияний и поглощений ПАО «Совкомбанк»
В настоящее время в России количество ликвидируемых банков растет, в
большинстве случаев, без принятия мер по оздоровлению. Последствия
ликвидации, в первую очередь, отражаются на клиентах банков –
предпринимателях и вкладчиках т.к. российская банковская система не
предусматривает полного возмещения ущерба. Сделки по слиянию и
поглощению с целью предупреждения банкротства осуществляются уже на
протяжении последних 10 лет.
Одним из активных участников в сделках слияний и поглощений является
ПАО «Совкомбанк», который смог вырасти сумел вырасти из небольшого банка
до масштабов системно значимого универсального банка во многом благодаря
осуществлению такого рода сделок. Но подобные сделки не всегда проходят
успешно.
В процессе поглощения банком ПАО «Совкомбанк» банка АО АКБ
«Экспресс-Волга» и слияния с АКБ «РосЕвроБанк» каждый из участников
(внутренних целевых групп) сделки вынужденно или намеренно преследует
некоторые цели и осуществляет действия для их достижения, представленные в
таблице 8.
Талица 8
Цели и действия банков ПАО «Совкомбанк» и Банков-продавцов в
процессе сделки по слиянию (поглощению)
Целевая группа
Банк - покупатель
Банк - продавец
Миноритарные
акционеры
Цель: формирование
положительной позиции
на процедуру
объединения
Действия:
информационная
рассылка
Цель: формирование
нейтральной (желательно
положительной) позиции на
процедуру объединения
Действия:
персонифицированное
обращение
Клиенты
Цель: формирование
положительного имиджа
изменений
Действия: новые
сервисы и продукты
Цель: формирование
положительного имиджа
изменений
Действия: новые сервисы и
продукты (желательно
повышение качества
обслуживания)
Работники
Цель: поддержание
микроклимата
Действия: общие
собрания и встречи с
представителями
трудового коллектива
Цель: поддержание
микроклимата
Действия: общие собрания
и встречи с
представителями трудового
коллектива (выработка
четких критериев
профессионального
соответствия)
Топ-менеджмент
Цель: обеспечение
эффективного
управления
Действия:
стратегические сессии
(выработка четких
критериев
профессионального
соответствия)
Цель: обеспечение
эффективного управления
Действия: стратегические
сессии (выработка четких
критериев
профессионального
соответствия)
Территориальный
орган государственной
власти*
Цель: обеспечение
общего взаимодействия
и выполнение
партнерских
обязательств
Действия: совещание
Цель: выполнение
партнерских обязательств и
обеспечение общего
взаимодействия
Действия: рабочая группа
Регулятор*
Цель: обеспечение
соответствия процедуры
действующему
законодательству
Действия: режим
открытости
Цель: обеспечение
соответствия процедуры
действующему
законодательству
Действия: режим
открытости
Таким образом, каждая целевая группа банка: миноритарные акционеры,
клиенты, работники, топ-менеджмент, территориальный орган государственной
власти, регулятор – стремятся достичь определенных целей и осуществляют для
этого конкретные действия.
Разумеется, сделки по слиянию и поглощению банковских структур
связаны с рисками:
- переплатить (в особенности при проведении тендера);
- недооценить все возможные негативные последствия сделки (к примеру,
приуменьшить дополнительные инвестиции, которые по факту нужно будет
вложить в приобретаемый банк);
- потерять основной топ-менеджмент и специалистов в процессе
производимых преобразований;
- выбрать наиболее затратный способ разрешения проблемы.
Неудачные сделки по слиянию и поглощению банковских структур
становятся итогом допущенных ошибок в финансово-аналитических расчетах,
выборе стратегических партнеров, оценке поглощающим банком
привлекательности рыночной позиции или конкурентных перспектив
поглощаемой банковской структуры. Такие факторы как: ошибочное
прогнозирование, коммуникативные (переговорные) трудности и неточности в
определении стоимости сделки, - могут привести к уменьшению ее итоговой
эффективности.
Отдельно выделяется ряд проблем, которые также обязательно надо
решить в процессе объединения банковских структур (рисунок 7).
Рисунок 7. Проблемы, требующие решения в процессе объединения
банковских структур
Проблемы, требующие решения
в процессе объединения
банковских структур
Интеграция
информационных
систем
Контроль
Методика объеди-
нения бухгалтер-
ских балансов
Управление
персоналом
Информационные системы. Интегрировать информационные системы –
это одна из наиболее первоочередных задач для банковских структур.
Непосредственно в процессе слияния банков возникает высокая степень
вероятности того, что одна из составляющих техническо-программной системы
(оборудование и/или софт) может оказаться несовместимой. При
оптимистическом варианте развития событий это может вылиться в еще одну
затратную статью, которая будет способствовать увеличению запланированного
бюджета слияния. Данное обстоятельство может оказаться непреодолимой
преградой, угрожающей процессу поглощения в целом. В подобной ситуации
может потребоваться принятие дорогостоящих управленческих решений о
внедрении общей операционной системы или реализации внедрения одних
программ на базу второго Банка.
Контроль. Отношение к проблематике функции контроля отражает цели и
взгляды на этот управленческий аспект управленческого аппарата. В случае,
когда в поглощающем банке действует система планирования, выполнения
контрольных заданий и проверки их итогового исполнения, а в поглощаемом
банке такая система отсутствует, то стиль руководства управленческого
аппарата первого банка может показаться чрезмерно авторитарным. Особенно
явно это может проявиться, если топ-менеджмент вновь образованной общей
банковской структуры сразу же после слияния постарается отладить привычную
для себя функцию контроля, в противном случае руководство рискует
показаться низкоэффективным и неорганизованным, если у него не получится
разработать соответствующие процедуры контроля и оценки достигнутых
результатов. Несмотря на то, что поглощающий банк с течением времени
должен иметь полный контроль над приобретенным банком в том формате,
который он посчитает оптимальным, ему следует подумать о том, как не
позволить уйти большей части персонала приобретенного банка.
Методика объединения бухгалтерских балансов. Еще перед слиянием
важно обеспечить адаптацию учетных политик сливающихся банковских
структур, в том числе номенклатурного перечня лицевых и балансовых счетов,
принятые формы отчетности о прибылях и убытках.
Банкам, принимающим участие в сделке слияния (поглощения),
необходимо осуществить проведение аудиторской проверки достоверности
балансовых отчетов и отчетности о прибылях и убытках, достоверности
сводного баланса объединенной банковской структуры и получить от
аудиторской компании отчет, в котором будет содержаться оценка соответствия
действующему финансовому законодательству проводимых банком операций в
связи с реорганизацией.
Управление персоналом. Как показывает практика, в результате слияния
происходит нечто большее, чем автоматическое суммирование активов и
пассивов сливаемых структур. Банковские структуры - это, в первую очередь,
люди, последующее эффективное взаимодействие которых нередко оказывается
более сложной задачей, чем объединение бухгалтерских балансов. Особую
важность здесь обретает открытость информационного обмена между банками
еще до момента объединения. Сотрудникам важно понимать насущную
необходимость принятия решения о слиянии. Необходимо обеспечить
развернутые ответы возникающие вопросы и донести стратегическую или
экономическую обоснованность слияния до всего персонала. Для того чтобы
снизить вероятность текучести кадров, нужно обеспечить открытость
обсуждения с работниками вопросов гарантий занятости, будущих назначений и
перемещений, необходимости повышения квалификации.
Пока внутри банковской структуры разрешаются проблемы
стимулирования работников, выбора системы электронного обмена и
формирования новой организационной структуры, клиенты могут оказаться на
заднем плане, что недопустимо ни при каких обстоятельствах. Для
дальновидного руководства банка одной из наиболее приоритетных задач
сделки слияния должно стоять обязательное обеспечение интересов рядовых и
ключевых клиентов.
Несмотря на оптимистические ожидания, в результате объединения станет
увеличение численности клиентов, нередко возникает прямо противоположная
ситуация. В особенности чувствительными к слиянию оказываются наиболее
крупные клиенты, которые могут закрыть счета в объединенной банковской
структуре и перевести их в другой банк, не опасаясь неопределенности и
зависимости от одного кредитора. Клиенты также могут покидать банк, не
желая получать обслуживание вместе с основными конкурентами. Даже когда
лояльность вкладчиков достаточно высока и история надежных
взаимоотношений со сливающимися банками насчитывает долгие годы,
объединение может зародить у них чувство неопределенности, что в итоге
может стать причиной их ухода в другие банки.
Как у каждого процесса у слияний и поглощений есть как положительные,
так и отрицательные стороны. Исследуемые сделки не только увеличивают
стоимость банка ПАО «Совкомбанк», но требует определенных затрат, таких
как: затраты на прогнозирование вероятности банкротства, анализ
операционного и финансового рисков, оценку потенциала изменения чистых
денежных потоков и др.
За последние 5 лет ПАО Совкомбанк присоединил к группе целый ряд
финансовых институтов. С конца 2014 года активы банка выросли больше чем в
четыре раза. Несмотря на наличие очевидных выгод банк сталкивается с рядом
проблем:
1. Значительная доля активов, которые подвержены рыночному риску.
На конец 2018 года значимую долю активов Совкомбанка и банка
Экспресс-Волга составляли облигации российских эмитентов, включая
корпоративные бонды и еврооблигации, а также государственные и
муниципальные бумаги, потенциально предназначенные для торговли на
рынке. Такие инвестиции связаны с рыночным риском: это означает, что
активы могут сильно подешеветь из-за изменения рыночных факторов,
например роста процентных ставок, курса валют и так далее. Учитывая
волатильность российского финансового рынка, ставка на такие активы
теоретически может плохо повлиять на прибыльность банка в случае каких-то
рыночных катаклизмов.
2. Агрессивный рост за счет M&A.
Проблемой в этом случае является недооценка инвестиций, требуемых
для интеграции процессов, рост стоимости фондирования, ухудшение качества
кредитного портфеля, снижение стоимости компании, а также с
инфраструктурными и операционными рисками, возникающими при слиянии
сложных бизнес-моделей.
Хотя последние 4 года банк очень агрессивно рос в первую очередь за
счет приобретения активов, уровень достаточности капитала, согласно
требованиям ЦБ, оставался относительно стабильным.
3. Технические проблемы.
В момент слияния ПАО Совкомбанк с АКБ РосЕвроБанк от клиентов
поглощаемого банка в массовом порядке поступали жалобы: «несколько дней у
клиентов РосЕвроБанка не было доступа к своим средствам, так как прекращена
работа мобильного банка, невозможность совершить операции по счетам».
4. Сверх плата за банк-цель.
Следует остановить пристальное внимание на некоторых сложностях,
возникших при присоединении. В своем стремление получить дополнительные
выгоды от сделки ПАО «Совкомбанк» заплатил премию сверх рыночных цен за
АО АКБ «Экспресс-Волга» (банк-цель), однако эффект от данной выгоды может
оказаться переоцененным или трудноосуществимым.
5. Поиск квалифицированного персонала.
Наибольшей проблемой для роста компаний является поиск
квалифицированного персонала. Не менее важно и удержание действующих
опытных сотрудников. После каждой из сделок по слиянию или поглощению,
наблюдался значительный отток сотрудников, в основном присоединяемых
банков.
Учесть абсолютно все риски в сделке – невозможно, но следует тщательно
учитывать или стараться избегать выявленные. Предлагаем решения
выявленных проблем:
Перераспределение активов банка, упор на операционную деятельность
банка.
Постоянной контроль рисков банкротства и упор банка на сохранение
текущей позиции на рынке.
Новообразованные компании стараются по возможности максимально
расширить использование новых технологий — автоматизировать рутинные
процессы, применять искусственный интеллект. Прежде чем, расширять
использование технологий для объединенного банка – необходимо обеспечить
«безболезненный» переход на новые платформы для клиентов.
Что касается утечки опытных кадров, то выход из затруднительной
ситуации - привлечение в свою организацию внештатных работников с
частичной занятостью, фрилансеров, контрактников, подрядчиков. Стратегия
рекрутинга эффективна, если она основывается еще и на изменении в лучшую
сторону отношения руководства к новым сотрудникам, что способствует
формированию доброжелательной среды на благо дела и общества в целом.
Процессы банковских слияний и поглощений имеют ряд последствий.
Среди положительных последствий стоит выделить:
образование широкопрофильных банковских инвестиционных групп
диверсификация банковских продуктов
снижение числе сомнительных операций
использование синергетического эффекта от снижения издержек
более быстрое достижение целей стратегического развития.
Негативные:
увеличение возможности монополизации рынка
волнение со стороны граждан по поводу экономической ситуации
возможно использование административного или судебно-силового
ресурса
снижение уровня конкуренции
На наш взгляд сделки слияния и поглощения банков являются наиболее
перспективным направлением развития кредитных организаций в вопросе
наращивания капитальное базы.