4
Содержание
ВВЕДЕНИЕ 5
Глава 1. Социальная кадровая политика компании 9
1.1 Направления социальной кадровой политики организации. 9
1.2 Сущность и задачи социальной политики. 19
1.3 Политика семьи. 27
1.4 Политика непрерывного образования. 31
1.5 Политика труда и заработной платы. 35
1.6 Политика занятости. 37
1.7 Политика лидерства. 43
Выводы по главе 1. 48
Глава 2. Кадровая стратегия Комитета солдатских матерей России 49
2.1 Историческая справка 49
2.2 Организационная структура. 54
2.3. Болевые точки организации. 58
2.4 Сильные стороны организации. 59
2.5 Анализ ближайших конкурентов. 63
2.6 Сильные и слабые стороны конкурентов. 67
Выводы по главе 2. 68
Глава 3. Предлагаемая социально – ориентированная кадровая
стратегия 72
3.1 Основные этапы стратегии. 72
3.2 Рекомендации по внедрению стратегии. 74
Выводы по главе 3. 78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 81
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 83
5
ПРИЛОЖЕНИЯ 90
6
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность данной Выпускной Квалификационной Работы
заключается в том, что данная проблема является основной проблемой
большинства современных компаний. Данная проблема существует не только
в России, но и в других странах мира, например Америке и странах
Европейского союза. Основные идеи современных трудов по теме:
«управления Человеческими Ресурсами» - является идея развития кадров,
улучшение их как профессиональной, психологической, так и социальной
сфере.
Цель данной Выпускной Квалификационной Работы заключается в
том, чтобы проанализировать кадровую социальную стратегию компании,
показать ее преимущества в конкурентной среде и создать программу для
улучшения стратегии данной организации.
Задачами данной Выпускной Квалификационной Работы являются:
─ Рассмотрение понятия «Социальной кадровой политики»
организации.
─ Выявление основных направлений социальной кадровой стратегии
организации.
─ Создание детального сравнительного анализа исследуемой
организации и ее ближайшего конкурента.
─ Разработка программы по улучшению социальной кадровой стратегии
организации.
Объектом исследования в данной работе является стратегия развития
компании.
Предметом исследования в данной работе является социально
направленная кадровая стратегия компании.
При написании данной работы, были использованы следующие методы
исследования:
─ Структурно-функциональный метод;
7
─ Сравнение двух конкурирующих организаций;
─ Измерение;
─ Анализ литературы и документации исследуемой организации.
Для проведения анализа была выбрана правозащитная некоммерческая
организация «Комитет Солдатских Матерей России». Эта организация, в
отличии от коммерческих организаций, является наиболее зависима от
социальной политики в подборе кадров и может пользоваться некоторыми
преимуществами перед коммерческими организациями, несмотря на то, что
ресурсы компании ограничены. При детальном рассмотрении структуры и
кадровых документов компании, можно увидеть, что многие вопросы
социальной кадровой политики раскрыты изначально, но все же есть
определенные моменты, которые возможно улучшить и добиваться более
высоких результатов как в управлении персоналом, привлечении кадров, так
и в ускорении темпов развития всей компании, ускорении достижений целей
компании.
Можно с уверенностью говорить о том, что на сегодняшний момент это
одна из наиболее развитых проблем современных организаций. Ведь многие
компании стараются как можно больше сократить статью расходов на
персонал. Но если подходить более осознано к подбору и развитию кадров,
привлекать кадры более высокого уровня развития, обучать и развивать
персонал, то можно более быстро достигать поставленных перед компанией
целей.
Множество трудов на тему развития социальной кадровой политики
были написаны по всему миру, это говорит о том, что данная тема является
не раскрытой и ее актуальность только растет.
«HR может стать «выдающимся», таким образом максимально
способствуя достижению ваших бизнес-целей, если он способен разработать
оригинальный и встроенный HR-подход компании, выходящий за рамки
самой базовой и общей модели, в которой отсутствует уникальность, которая
8
подстегнет ваш бизнес»
1
.
Идея стратегического соответствия стратегии фирмы и ее социально-
кадровой политики была выдвинута в начале 1980-х годов представителями
Мичиганской школы. Социально-кадровая политика выступает здесь
средством обретения одного из важнейших видов стратегических ресурсов
фирмы – способностей и умений работников. Смысл стратегического
соответствия – «естественное» соотношение отдельных параметров
стратегии фирмы (целей, конкурентной позиции, интенсивности
продуктовых инноваций) и элементов социально-кадровой политики (типа
организационного климата, системы мотивации и контроля, параметров
внутрифирменных коммуникаций и т.д.). Наиболее четко варианты
возможных соответствий были продемонстрированы в работе Р. Шулера и С.
Джексона
2
. Модель «стратегического соответствия» активно использовалась
на протяжении последних 15 лет, как в нормативных, так и в дескриптивных
работах.
В результате, структура «стратегического соответствия» стала
восприниматься как сложная многоуровневая модель, которая в результате
может быть оптимизирована путем организационного развития
3
. Однако, уже
в начале 1990-х годов «прямолинейность» модели стратегического
соответствия стала вызывать серьезную критику.
Еще в 1993 году Г. Хамел и К. Прахалад
4
отметили, что несоответствие
между ресурсами и амбициями (целями) ведет не только к инновациям в
продуктах и услугах, но и к поиску более экономных методов организации
основных функций. Таким образом, подход «стратегического растяжения»
(strategic stretch) не отвергает в целом идею оптимальной организации, но
обращает внимание менеджеров на наличие и достаточность
1
Vanmiddelem, Vero Transform Your Company’s Human Resources From a Generic, Low-Value Commodity to a
Strategic System That Fuels Business Results. 2018.
2
Schuler R.S., Jackson S.E. Linking Competitive Strategies with Human Resource Management Practices.
Academy of Management Executive № 1(3), Р. 207-219. 1987.
3
Barton R., Obel В. Strategic Organizational Diagnosis and Design: The Dynamics of Fit. Springer 2003.
4
Hamel G., Prahalad C.K Strategy as stretch and leverage Harvard Business Review March – April, № 71(2), P. 75-
84 1993.
9
«субоптимального решения».
Подход «стратегического соответствия», дополненный идеей
«стратегического растяжения», был принят Г. Хамелом и К. Прахаладом как
основная теоретическая парадигма. «Соответственно, мы не ставили своей
задачей оценить эффективность построения социально-кадровой политики в
разных стратегических ситуациях, заранее постулируя, что какой-то один из
вариантов является оптимальным. Скорее, мы пытались обнаружить общую
закономерность выбора варианта социально-кадровой политики
одновременно с поисками «степеней свободы» фирмы в данном вопросе.»
Так как на сегодняшний момент не удалось обнаружить в источниках
информации никаких данных о введении кадровой социально направленной
стратегии в некоммерческие организации, то можно говорить о том, что
данный опыт производится впервые.
Стратегия, выведенная во время написания данной работы была
успешно интегрирована в структуру развития исследуемой организации
«Комитет Солдатских Матерей России».
10
Глава 1. Социальная кадровая политика компании
1.1 Направления социальной кадровой политики организации
Социальная кадровая политика необходима для того, что бы создать
максимально привлекательные и комфортные условия труда, условия для
реализации профессионального и личностного роста работников,
творческого потенциала, а так же поддерживать высокую мотивацию к
эффективной трудовой деятельности.
Методы мотивирования персонала – это способы, с помощью которых
руководство влияет на заинтересованность персонала в определенном
поведении (выгодном для организации), ориентирует сотрудников на
достижение организационных целей.
Система мотивации персонала - это комплекс мероприятий,
направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных,
стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию,
инициативности и желанию трудиться, а также к достижению поставленных
целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального
уровня, и повышению общей эффективности предприятия.
В первую очередь мотивация является психологическим процессом,
управляющим действиями конкретных людей. В масштабах организации у
мотивационной системы есть ряд задач:
─Стимулировать сотрудников на качественное выполнение стоящих
перед ними задач;
─Повышать производительность труда;
─Создавать внутри команды позитивное настроение
─Снижать кадровую текучку;
─Привлекать и удерживать ценных, квалифицированных,
компетентных сотрудников;
─Повышать лояльность сотрудников к компании;
─Создавать корпоративную культуру.
11
Первая группа методов мотивирования персонала – это материальные
методы, также называемые экономическими. Многие руководители считают
их основными, наиболее эффективными. Однако нужно понимать, что они
связаны только с двумя низшими ступенями пирамиды потребности, не
удовлетворяя потребности более высокого уровня.
Формами материального мотивирования и стимулирования персонала
являются разнообразные финансовые поощрения, а также штрафные
санкции. В целом материальные методы могут быть разделены на три
категории:
─ Денежное вознаграждение;
─ Не денежное вознаграждение;
─ Штрафы.
К группе денежных вознаграждений относят:
─ Повышение заработной платы;
─ Надбавки и премии;
─ Процент от продаж
─ Бонусы при достижении ключевых показателей эффективности (KPI);
─ Льготы, страховки, социальный пакет, скидки для сотрудников на
продукцию или услуги компании.
Денежные вознаграждения могут носить как регулярный, так и разовый
характер (например, в виде приза за победу в конкурсе).
К группе не денежного вознаграждения относятся корпоративные
социальные проекты:
─ Предоставление путевок на отдых и лечение;
─ Билеты на культурно-развлекательные мероприятия;
─ Дополнительные отгулы, дни отпуска;
─ Повышение квалификации, обучение за счет организации и т.д.
Методами отрицательной мотивации являются штрафы, примерами
которых являются:
12
─ Материальное наказание за невыполнение плана, опоздание,
административные нарушения в части правил внутреннего распорядка;
─ Снятие премии (с отдельного сотрудника или всего отдела) в случае
неудовлетворительных результатов работы за период;
─ Отработки, «штрафные» рабочие часы.
При использовании наказания руководители должны понимать, что
главной целью этого мероприятия является недопущение нежелательных для
компании действий со стороны сотрудников.
Высокая зарплата, бонусы и премии – отличный стимул, но
сотрудников необходимо мотивировать и нематериальными методами.
Практика показывает, что только в таком случае у работников будет
искреннее желание достичь максимального успеха на своем рабочем месте.
Среди широко распространенных форм нематериальной мотивации
можно указать:
─ Публичную похвалу, признание;
─ Возможность карьерного роста;
─ Комфортные рабочие условия (наличие в офисе зоны отдыха,
спортзала, корпоративной столовой);
─ Приятная атмосфера, сложившаяся в коллективе;
─ Мотивирующие совещания;
─ Поздравление сотрудников со значимыми для них датами;
─ Вовлечение в принятие стратегических решений;
─ Розыгрыши призов, профессиональные конкурсы;
─ Эффективная обратная связь от менеджмента (ответы на претензии,
пожелания).
В последние годы в системы мотивации персонала активно внедряется
геймификация, которая может выражаться в разных формах:
─ Соревнования;
─ Рейтинговые таблицы;
─ Корпоративные квесты.
13
Игровая форма мотивации способствует азарту у сотрудников,
стремлению победить, стать лучшим и получить заслуженную награду.
Геймификация крайне эффективна, если компания может четко
сформулировать цель на короткий период времени – например, повысить
продажи на (условный)%.
При выборе методов мотивации необходимо учитывать финансовые
возможности компании, оценивать возможную отдачу от применяемых
методов. Кроме того, огромное значение имеет психология коллектива, их
возрастной и социальный уровень. Мероприятия, которые будут интересны
молодым людям с высшим образованием, вызовут только негатив и
недоумение у рабочих пред пенсионного возраста – и наоборот.
Так же существует понятие демотивации персонала. Демотивация
представляет собой комплексную систему наказания сотрудников за
проступки, совершенные на рабочем месте.
Демотивация в той или иной мере наблюдается во всех компаниях,
причем не только в российских, но и в западных. Цель демотивации состоит
не в увольнении сотрудника, а в его обучении в компании и стимулировании
к профессиональному выполнению должностных обязанностей посредством
морального и материального наказания.
Таким образом компании принимают решения об использовании
различных видов материального и морального воздействия, чтобы повысить
эффективность работы персонала. Практика и опыт показывают, что система
демотивации необходима для работы любого предприятия, поскольку
является рабочим инструментом, приносящим большую пользу при
профессиональном применении.
Система демотивации строится на следующих принципах:
1. Разработка системы демотивации, в которой должны содержаться
программы наказаний, виды проступков, виды наказаний, их периодичность
и последовательность;
2. Сбалансированное использование моральной и материальной