55
Данный этап в рекрутинговой компании ГК «Новосёл» состоит из сле-
дующих процессов:
• составление плана поиска;
• определение источников поиска;
• поиск кандидатов в интернете и СМИ;
3. Отбор кандидатов. Главная цель данного этапа - из всего перечня
предложенных кандидатов выбрать тех, кто максимально соответствует тре-
бованиям заказчика. Это очень длительный и трудоемкий процесс, так как уго-
дить заказчику сложно. И зачастую после первого собеседования у заказчика
отобранным кандидатам дается отказ. Поэтому, чем тщательнее будет произ-
водиться отбор кандидатов, тем меньше вероятность, что труд рекрутеров бу-
дет напрасным.
Данный этап в ГК «Новосёл» состоит из следующих процессов:
• первичный отбор резюме;
• телефонное интервью;
• личное собеседование, с использованием различных технологий
психодиагностики для оценки кандидатов;
• сравнительная характеристика кандидатов, выбор лучших;
• предпродажная подготовка отобранных кандидатов для клиента.
Следует отметить, что и при поиске кандидатов, и при их отборе идет посто-
янное информирование заказчика о ходе работ.
4. Трудоустройство. Главная цель данного этапа - сделать так, чтобы
отобранный кандидат как можно лучше представил себя заказчику и обеспе-
чил себе трудоустройство. Как известно, при личных собеседованиях очень
большую роль играет психологическое состояние кандидата. Многие из-за
большого волнения теряют способность к четким и внятным ответам на во-
просы или ведут себя скованно. Главная задача рекрутеров на данном этапе -
это научить общаться кандидатов с работодателем, подготовить их к ответам
на каверзные вопросы, тем самым вселить в них уверенность в собственных
силах.
56
Данный этап в ГК «Новосёл» состоит из следующих процессов:
• резюме кандидата направляется клиенту компании;
• назначается дата и время собеседования у клиента;
• осуществляется подготовка кандидата перед собеседованием;
• обсуждение результатов собеседования;
• согласование сроков выхода кандидата на работу.
Данные процесс заканчивается выходом кандидата на работу.
5. Отслеживание трудоустройства. Цель данного этапа - понять,
насколько оправдались ожидания заказчика и кандидата, чтобы провести ра-
боту над ошибками. Как правило, заказ на подбор персонала не ограничива-
ется подбором одного кандидата, поэтому, если первого из устроенных канди-
датов что-то не устроило в работе, или заказчик осознал, что еще хотел бы
видеть в своих сотрудниках, рекрутеры могут скорректировать свою деятель-
ность по подбору персонала. Это позволит избежать дополнительных трудо-
затрат.
Этап характеризуется серией звонков и встреч с заказчиком и кандида-
том на протяжении всего испытательного срока. Если заказчик и кандидат до-
вольны, то процесс заканчивается подписанием акта о сдаче-приемке и окон-
чательным взаиморасчетом с заказчиком.
Иногда возникают прецеденты, что кандидат решает уволиться еще на
испытательном сроке, в этом случае рекрутинговая компания обязуется про-
извести замену и вновь открывает вакансию, что, конечно, является нежела-
тельным событием.
Это общая модель взаимодействия рекрутинговой компании с заказчи-
ком по подбору персонала. И, как видно из анализа основных ее этапов, взаи-
модействие с заказчиком крайне сложный процесс. К абсолютно каждому кли-
енту рекрутинговой компании необходимо подходить индивидуально, так как
каждая компания-заказчик ищет сотрудников исходя из своих особенностей,
целей и задач, а цели и задачи, как известно, у всех разные.
57
В зависимости от требований компании, компания «Х» предлагает и та-
кие услуги, как аутсорсинг бизнес-процессов и кадровый консалтинг.
Аутсорсинг бизнес-процессов актуален для тех компаний, которые хотят
сосредоточиться на основном профиле своего бизнеса (как правило, крупные
компании) и отдать более компетентной компании-подрядчику непрофильные
процессы. Следует отметить, что при такой модели ведения бизнеса значи-
тельно сокращаются издержки компании-заказчика и повышается её эффек-
тивность, компания-подрядчик, в свою очередь, получает стабильный доход,
лояльного клиента и повышение имиджа компании.
ГК «Новосёл» может помочь своим клиентам как с отдельными кадро-
выми процессами (например, подбор персонала, администрирование персо-
нала), так и со всей системой управления персоналом. В этом ей помогает ERP-
система MS Dynamics Axapta, которая способствует беспрепятственному ве-
дению множества проектов.
Кадровый консалатинг - это особое направление в деятельности «Х», так
как, как правило, за этой услугой обращаются те компании, которые имеют на
данный момент проблемы в сфере управления персоналом, и «Х», будучи
опытным игроком в сфере предоставления эффективных кадровых решений,
пытается им помочь.
По определению, кадровое консультирование (кадровый консалтинг) -
это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менедже-
рами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью
увеличения прибыльности бизнеса. В рамках кадрового консалтинга принято
решать следующие задачи:
• Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом.
• Повышение эффективности деятельности действующей службы
управления персоналом.
• Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению
кадрами:
• документационное обеспечение управления персоналом;
58
• поиск, подбор и адаптация персонала;
• оценка персонала;
• система стимулирования и мотивации;
• обучение и развитие.
Конечно же, прежде чем специалистам приступать к решению проблем,
необходимо определить причину, чаще всего их несколько. Для этого в ходе
кадрового консалтинга могут быть проведены:
• Анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;
• Анализ должностных функций и организационно-кадровой струк-
туры предприятия;
• Анализ существующей системы кадрового менеджмента, управле-
ния кадрами и его мотивации;
• Оптимизация технологии управления и деятельности персонала.
После фазы определения истинных причин существующих проблем
компании, как правило, инициируется проект по совершенствованию системы
управления персоналом.
Для проведения оценки стабильности кадров нам понадобится оценоч-
ный отчет. Основные разделы оценочного отчета каждого отдела будут вклю-
чать:
- общие сведения о сотрудниках отдела (Ф.И.О., должность, стаж ра-
боты в компании);
- сколько принято/уволено человек за определенный период времени;
- оценка текучести кадров средняя и планового периода;
- оценка стабильности сотрудников.
Методика оценки стабильности кадров в организации будет включать в
себя следующие этапы:
1) сбор данных по фактическому состоянию кадрового состава в органи-
зации;
2) расчет необходимых коэффициентов, согласно собранных фактиче-
ских данных;
59
3) оценка уровня стабильности кадрового состава и формулирование вы-
водов по проведенной оценке.
Далее представлена разработанная методика по оценке стабильности
кадрового состава в организации.
Методика по оценке стабильности кадрового состава в организаци-
ивключает следующие этапы:
Этап 1. Сбор данных по фактическому состоянию кадрового состава в
организации:
1) Собираются данные о сотрудниках организации (отдела) по форме
следующей таблицы 4;
Таблица 4
Сбор данных по сотрудникам
ФИО
Должность
Стаж работы в исследу-
емой организации
1
2
3
2) Определяются следующие данные по организации (отделу) по форме
таблицы 5.
Таблица 5
Данные по организации (отделу)
Наименование показа-
теля
Период, предшествую-
щий отчетному
Отчетный период
1) Численность работ-
ников, уволившихся с
предприятия по соб-
ственному желанию и
из-за нарушения трудо-
вой дисциплины (строка
№ 1)
2) Среднесписочная
численность работаю-
щих (строка № 2)
3) Численность вновь
принятых за период ра-
ботников (строка № 3)
4) Численность уволен-
ных за период работни-
ков (строка № 4)
60
Этап 2. Расчёт необходимых коэффициентов согласно формы таблицы
8.
Таблица 6
Расчет коэффициентов стабильности кадров
Наименование
коэффициента
Методика расчета
Период, предше-
ствующий отчет-
ному
Отчетный пе-
риод
1 Коэффициент
стабильности
кадров К
ск
= 1 - (значение строки
№ 1 / (значение строки
№ 2 + значение строки
№ 3))
2 Коэффициент
выбытия кадров
К
вк
= значение строки № 4
/ значение строки № 2
3 Коэффициент
приема кадров
Кпк
= значение строки № 3
/ значение строки № 2
4 Коэффициент
текучести кадров
Ктк
= значение строки№ 1
/ значение строки № 2
Этап 3. Оценка коэффициентов стабильности кадров в баллах согласно
формы таблицы 7.
Таблица 7
Оценка в баллах коэффициентов стабильности кадров
Наименование
коэффициента
3 балла
2 балла
1 балла
0 баллов
1 Коэффициент
стабильности
кадровКок
0,9-1
0,7-0,8
0,3-0,6
Менее 0,3
2 Коэффициент
выбытия кадров
К
вк
0-0,1
0,1-0,2
0,2-0,3
Выше 0,3
3 Коэффициент
приема
кадров Кпк
0-0,1
0,1-0,2
0,2-0,3
Выше 0,3
4 Коэффициент
текучести кад-
ров К
тк
Не более 0,05
Не более 0,15
Не более 0,3
Выше 0,3
После расчёта коэффициентов необходимо сделать выводы согласно по-
лученным значениям:
- количество баллов 9-12 - наблюдается высокое значение стабильности
кадров, разработка мероприятий не требуется;
61
- количество баллов 5-8 - состояние стабильности кадров на удовле-
творительном уровне, требуется разработка корректирующих мероприятий по
повышению уровня стабильности кадров;
- количество баллов 0-4 - наблюдается низкое значение стабильности
кадров, требуется срочная разработка мероприятий по стабилизации.
На наш взгляд данный мониторинг рекомендуется проводить раз в год
при высоком значении стабильности кадров, и проводить повторно в случае
потребности в разработке мероприятий сразу после их проведения. Указанный
анализ достаточно подробен, и может быть проведен любым компетентным
сотрудника отдела кадров. Ориентировочное время на проведение оценки - 3
часа.
Таблица 8
Пример сбора данных по сотрудникам
ФИО
Должность
Стаж работы непосред-
ственно в исследуемой
организации
1
2
3
Федоренко В.А.
Начальник Отдела по ра-
боте с клиентами
3
Кузьмина Л.В.
Главный специалист От-
дела по работе с клиен-
тами
4
Марченко И.В.
Главный специалист От-
дела по работе с клиен-
тами
4
Степанова В.Ф.
Специалист Отдела по ра-
боте с клиентами
2
Олохова В.В.
Специалист Отдела по ра-
боте с клиентами
1
Алёхина Д.А.
Новичок
0,3
Шипко Л.Н.
Новичок
0,1
62
Таблица 9
Данные по организации (отделу, подразделению)
Наименование данных
Период, предшествую-
щий отчетному
Отчетный период
численность работни-
ков, уволившихся с
предприятия по соб-
ственному желанию и
из-за нарушения трудо-
вой дисциплины (строка
№ 1)
0
3
среднесписочная чис-
ленность работающих
(строка № 2)
8
5
численность вновь при-
нятых за период работ-
ников (строка № 3)
0
0
численность уволенных
за период работников
(строка № 4)
0
3
Таблица 10
Расчет коэффициентов стабильности кадров
Наименование ко-
эффициента
Методика рас-
чета
Период, предше-
ствующий отчет-
ному
Отчетный период
1 Коэффициент
стабильности кад-
ров К
ск
= 1 - (значение
строки № 1 / (зна-
чение строки № 2
+ значение строки
№ 3))
1-(0/(8+0)) = 1
1-(3/(5+0)) = 0,4
2 Коэффициент
выбытия кадров
Квк
= значение
строки№ 4 / значе-
ние строки № 2
0/8 = 0
3/5=0,6
3 Коэффициент
приема кадров Кпк
= значение строки
№ 3 / значение
строки № 2
0/8 = 0
0/5=0
4 Коэффициент те-
кучести кадров Ктк
= значение строки
№ 1 / значение
строки № 2
0/8 = 0
3/5=0,6
Согласно разработанной методике количество баллов будет следую-
щим:
- в 2019 году: 3+3+3+3 = 12 баллов;
- в 2020 году: 1+0+3+0 = 4 балла.
63
На основе полученных значений каждого показателя построим «радар
стабильности» (Рисунок 2).
Идеальный вариант
Кск
Рисунок 6. Радары шкалы оценки стабильности кадров в от-
деле по работе с клиентами
В рамках данной системы разрабатывается и реализуется большое коли-
чество учебных программ, ориентированных на управленческую и специаль-
ную профессиональную подготовку, развитие необходимых в работе навыков.
3.2. Апробация социально-психологической модели подбора и под-
готовки персонала организации
Далее будут рассчитаны показатели 3 мероприятий по профессиональ-
ному обучению персонала в течение года:
1. Обучение до вступления в должность.
2. Обучение в процессе работы.
3. Специальные тренинги и стажировки в ходе работы.
64
Таблица 11
Доля сотрудников организации, прошедших профессиональное
обучение в течение периода
Мероприятие
1
2
3
Число сотрудников, прошедших про-
фессиональное обучение
10чел.
10 чел.
20 чел.
Численность персонала организации
25 чел.
25 чел.
20 чел.
Доля сотрудников организации, про-
шедших профессиональное обучение
в течение периода
0,4%
0,4%
0,8%
Доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обуче-
ние в течение периода является важным показателем, характеризующий мас-
штабы профессионального обучения. Показатель демонстрирует, какая часть
сотрудников повысила квалификацию в течение года. При помощи данного
показателя можно определить насколько часто, в среднем, сотрудник органи-
зации повышает свою квалификацию с отрывом от производства.
Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем ба-
лансе времени организации показывает относительные масштабы программы
профессионального обучения организации.
Величина показателя свидетельствует о том, какое внимание уделяет ор-
ганизация профессиональному обучению. В условиях глобальной конкурен-
ции компании должны следить за этим показателем, путем соотношения с ана-
логичным показателем в других организациях, иначе появляется риск поте-
рять свою конкурентоспособность.
Показатель среднего числа часов профессионального обучения на од-
ного обученного (таблица 12):
Таблица 12
Среднее число часов профессионального обучения на од-
ного сотрудника
Мероприятие
1
2
3
Все затраченные на профессио-
нальное обучение часы
60ч.
120ч.
144ч.