75
- подробное обсуждение достоверной информации по функционалу и
условиям компании
Возможность быстрого закрытия вакансий (все этапы подбора в основном
проходят в один день)
Недостатки подбора персонала:
- текучесть нового персонала;
- трудности быстрого закрытия вакансии узкими специалистами.
76
2.2. Состояние подготовки персонала в сфере делового туризма (на
материалах «Зеленский Корпорейт Тревел Солюшнз»)
В группе компаний «Зеленский Корпорейт Тревел Солюшнз»
разработана система адаптации и подготовки сотрудников.
К первому дню нового сотрудника в холдинге, менеджер по персоналу
обычно имеет некоторые документы и заполненную анкету, а остальные
документы забирает на оформлении. Новичка знакомят с внутренними
документами, охраной труда, кодексом компании, должностной инструкцией,
штатным расписанием. После ознакомления и подписания необходимых
документов менеджер по персоналу проводит инструктаж и отвечает по всем
вопросам. Главное, чтобы кандидату были ясны все условия компании уже на
данном этапе. После проводится экскурсия по компании и HR специалист
проводит процедуру получения пропуска. В завершении, нового сотрудника
провожают к руководителю, который покажет его рабочее место, познакомит с
коллегами и определит наставников. Официального наставничества в компании
нет. Обучает и направляет нового сотрудника часто руководитель или опытный
сотрудник на аналогичной позиции с позицией новичка. Менеджер по
персоналу проводит время от времени адаптационные встречи с новыми
сотрудниками. Данные встречи позволяют выявить как сотрудник
взаимодействует с коллективом, с руководителем, есть ли трудности по
функционалу, все ли предоставлено на рабочем месте. Менеджер курирует
сотрудников по условиям в течении всего испытательного срока. В первый день
новый сотрудник получает приветственное письмо от HR менеджера с
необходимой информацией по компании. Также сотрудник находит в данном
письме информацию по столовым и кафе. В корпоративной компьютерной
системе на главной странице происходит оповещение всех сотрудников о
новом сотруднике компании. Так сотрудники узнают главное новичке: его имя,
должность и компанию, в которой он числится. Так как компания в основном
77
привлекает сотрудников с опытом работы, система обучения для новых
сотрудников не разработана, но специалист по обучения в одном департаменте
в связи определенной спецификой узкого рынка присутствует. В компании есть
welcome-тренинг, который проводится для группы новых сотрудников через
некоторое количество дней после их трудоустройства. Там все узнают
подробно ο компании и могут задать различные вопросы. По окончанию
испытательного срока сотрудник получает письмо οб успешном прохождении
испытательного срока.
В результате анализа системы подготовки персонала в ГК «Зеленский
Корпорейт Тревел Солюшнз» можно выделить следующие достоинства:
- подробное ознакомление сотрудников с условиями труда (даты выплаты
заработной платы, информация про отпуск и больничный, кому в каких случаях
обращаться, где пообедать, в чем приходить на работу и другие вопросы);
- проведение экскурсии по офису (новые сотрудники знают, где
находятся различные департаменты;
- менеджеры по персоналу ведут адаптацию сотрудников, новички всегда
знают к кому обратиться, если появились вопросы;
- наличие welcome-тренинга, который повышает уровень лояльности
сотрудников;
- небольшая нематериальная мотивация: открытки с приветствием нового
сотрудника рассылаются по всему холдингу, приветственное письмо для
сотрудника, открытка с поздравлениями сотрудника, прошедшего
испытательный срок.
Недостатками системы являются:
- трудности профессиональной адаптации персонала из-за отсутствия
системы обучения и официальной системы наставничества.
78
2.3. Рекомендации по совершенствованию подбора и подготовки
персонала в сфере делового туризма
По результатам исследований были выявлены следующие проблемы по
подбору и подготовке персонала, стоящие перед холдингом:
1. Трудности быстрого закрытия вакансии узкими специалистами.
2. Текучесть нового персонала.
3. Трудности профессиональной адаптации
Для решения проблемы закрытия вакансии узкими специалистами были
выявлены причины долгого закрытия. Компании стараются удержать хороших
специалистов в сфере делового туризма. В противном случае конкуренты
сделают все, чтобы переманить профессионалов в свои компании. Чтобы
избежать потери хороших специалистов, необходимо быстро реагировать
менеджерам по подбору персонала на данную ситуацию, в частности сделать
предложение кандидату более привлекательным. Но у компании не всегда есть
такая возможность. Тогда оптимальное решение – заняться прелиминарингом.
Через целевую подготовку можно развивать кадры внутри компании и, как
правило, такие специалисты более лояльные к компании и эффективней
работают. Главное, грамотно организовать процесс подбора и подготовки таких
специалистов. Необходимо сотрудничать с учебными заведениями в сфере
туризма, принимать студентов на практику, при этом назначать куратора,
который будет сопровождать студентов. Лучше, чтобы, данный куратор был
специалистом в той области, в которой развиваются набранные по программе
студенты. Перед тем, как начать сотрудничать со студентом (в плане
организации для него практики), необходимо его протестировать. Тесты
помогут выявить и охарактеризовать различные качества личности, их
развитие. Необходимо понимать, насколько студент целеустремлен, обучаем,
внимателен, гибок.
Наиболее пригодны следующие тесты:
79
тест структуры интеллекта Р.Амтхауэра для проверки уровня
интеллектуальных способностей;
тест на определение локуса контроля Дж.Роттера (Приложение А);
тест на мотивацию к успеху Т.Элерса (Приложение Б);
тест Мюнстерберга (Приложение В);
опросник Басса-Дарки (Приложение Г).
Эффективно во время собеседования со студентами задать проективные
вопросы, чтобы выявить предпочтения и мотивацию. В конце практики
необходимо организовать профессиональный экзамен, где студенты покажут
приобретенные во время практики знания и навыки. После этого лучшие
трудоустраиваются в компанию. Проблема текучести кадров будет
рассматриваться в данной работе вместе с потенциальной проблемой текучести
прибывших на практику или трудоустроившихся студентов. Главное, разделить
здесь виды адаптации: первичная (для студентов) и вторичная (для опытных
сотрудников). Через проведенный опрос десяти новых сотрудников было
выявлено, что текучесть кадров в период адаптации сильно зависит от
стрессового уровня новичка. На стресс влияет недостаточная помощь коллег и
руководителя по профессиональной адаптации из-за их загруженности,
отсутствие инициативности по нахождению ответов на появившиеся вопросы
по организационной адаптации, невысокий уровень лояльности к компании.
Для решения данной проблемы была выдвинута рекомендация по внедрению
официальной системы наставничества, которая требуется и для первичной и
для вторичной адаптации. Для мотивации наставников эффективнее обучать
новых сотрудников и способствовать их профессиональной адаптации.
Наиболее оптимально будет организовать конкурс наставников. На основании
рейтинга лучший наставник будет объявлен на новогоднем корпоративном
мероприятии компании, где будет ему вручено благодарственное письмо от
компании за вклад в развитие кадров и грамота в номинации «Лучший
наставник года». Данный способ экономичен для компании, но при этом
80
повысит мотивацию и уровень лояльности сотрудников. Рейтинг будет
рассчитываться менеджерами по подбору персонала с помощью опросников
для новых сотрудников и руководителя подразделения, в котором трудоустроен
новичок.
Опросник для новых сотрудников должен содержать информацию ο
гарантии конфиденциальности полученной информации и запрос на
разрешение обработки результатов для помощи HR-департаменту в улучшении
системы адаптации новых сотрудников.
Опросник содержит следующие вопросы:
1. Находил ли время Ваш наставник, чтобы ответить на Ваши
вопросы?
2. Насколько для Вас понятны объяснения наставника?
3. Многому ли Вас успел обучить наставник в первую неделю
работы?
4. Как часто приходилось Вам обращаться к другим
сотрудникам по вопросам, которые мог объяснить Ваш наставник
(помимо вопросов, на которые может ответить только Ваш руководитель
или HR-менеджер).
5. Насколько Ваш наставник проявлял инициативность в
помощи Вам?
Шкала ответов и их интерпретация:
1-было неприятно обращаться к наставнику
2- могло быть и хуже (минимальная помощь)
3- ни плохо и ни хорошо (зависит от ситуации)
4 – удовлетворен/а
5- все на высшем уровне.
Опросник для руководителя содержит вопросы:
1. Как часто к Вам обращался новый сотрудник по вопросам,
которые должен был объяснить наставник?
81
2. Как часто наставник проявлял инициативность в помощи
новому сотруднику?
3. Насколько хорошо справляется со своими задачами новый
сотрудник?
4. Как быстро новый сотрудник адаптировался и стал работать
самостоятельно?
Шкала ответов и их интерпретация:
1-конфликтная ситуация - новый сотрудник и наставник не нашли
общий язык
2- могло быть и хуже (либо новый сотрудник не старается, либо
наставник)
3- ни плохо и ни хорошо (зависит от ситуации)
4 – все хорошо
5- все на высшем уровне.
Рассчитывается количество баллов следующим образом, если выбирается
по шкале ответов в одном опроснике «4» (общая оценка будет «4»), а во втором
- «5» (общая оценка будет «5»), то общий рейтинг наставника за одного
сотрудника будет составлять «9». В дальнейшем опытный сотрудник может
снова выдвигать свою кандидатуру для наставничества. Но здесь есть
некоторые нюансы. Есть небольшие департаменты, где не приходится выбирать
наставника, поскольку только один сотрудник может им быть. В этом случае,
чтобы избежать ситуации, когда сотрудник вынужден быть наставником,
например, пять раз за год, а другой сотрудник был им два раза из-за того, что в
его отделе много конкурентов на эту роль или в данном департаменте больше
не открывалась какая-либо позиция, разработано следующее: в номинации на
лучшего наставника могут получить не один, а двое сотрудников, то есть будут
два рейтинга, один рейтинг наставников, которые вынуждены быть
наставниками, а другой - по своей инициативности.
82
Все опросники содержат строку для комментариев для заполняющих
опросник.
Для наставника разработан лист для заключения, где наставник опишет,
насколько ему было легко или тяжело взаимодействовать с подопечным.
Данное заключение особенно будет полезно, если будет выявлена конфликтная
ситуация или низкая оценка рейтинга для разбора ситуации. От HR-
департамента будут проводится адаптационные встречи, на которых менеджер
сможет контролировать процесс адаптации и понимать объективность оценок.
У HR-департамента первостепенной задачей является организационная
адаптация. Для решения проблемы предотвращения стресса сотрудника на
рабочем месте и повышения уровня лояльности новых сотрудников во время их
подготовки необходимо через адаптационные встречи и тестирование выявить,
насколько новичку комфортно на новом месте. Информацию по всем условиям
работы в компании необходимо предоставить сразу после оформления
сотрудника на работу. Лучше составить справочник для персонала, где можно
найти новым сотрудникам ответы на все свои вопросы. На одной из встреч с
новичком необходимо провести тестирование для определения уровня
лояльности к компании. Для этого есть опросник для измерения лояльности
Л.Портера (Приложение Д) и опросник Липпонена (Приложение Е). Данное
тестирование можно провести и в анонимной форме. Для этого всем новым
сотрудникам раздаются бланки с опросником, после чего заполненные бланки
оставляют в специальной коробке.
Таким образом, с 2018 года начали внедрять свои предложения:
тестирование на этапе отбора, проведение собеседований по компетенциям,
внедрение целевой программы для студентов, назначение наставника,
внедрение «Положения о наставнике» (Приложение Ж), анкетирование,
обучающие процедуры (тренинги, мастер-классы).
83
2.4. Оценка эффективности предложений по совершенствованию подбора
и подготовки персонала в сфере делового туризма
Проведен анализ текучести кадров за 2018г. Рисунок 3 показывает,
насколько снизился процент текучести после оптимизации системы подбора и
подготовки персонала. Текучесть персонала составляет 8 - 10 %.
Рисунок 3. Текучесть персонала за 2018 г.
Проанализированы применяемые процедуры на этапе подбора. Были
применены следующие тесты: тест структуры интеллекта Р.Амтхауэра, тест на
определение локуса контроля Дж.Роттера, тест на мотивацию к успеху
Т.Элерса, тест Мюнстерберга, опросник Басса-Дарки.
Количество вакантных мест:5
Количество соискателей на вакантные места: 14
Интерпретация результатов:
Тест Р.Амтхауэра: высокий результат: высокий-выше 115,средний
составляет 85-115,низкий –меньше 85.
Тест Дж.Роттера: экстернал (внешние факторы), интернал (внутренние
факторы).
84
Тест Т.Элерса: от 1 до 10 баллов — низкая мотивация к успеху; от 11 до
16 баллов — средний уровень мотивации; от 17 до 20 баллов — умеренно
высокий уровень мотивации; более 21 балла — слишком высокий уровень
мотивации к успеху.
Тест Мюнстерберга: в тексте содержится 25 слов. Хорошим считается
результат – 20 и более баллов. Низкие показатели - 18 и менее баллов.
Опросник Басса-Дарки: ИВ — общий индекс враждебности личности
может составлять максимально 214 баллов. Слабая степень выраженности
враждебности личности – от 0 баллов до 71 балла, умеренная выраженность
враждебности личности – от 72 баллов до 143 баллов, сильная выраженность –
от 144 баллов до 214 баллов, ИА -общий индекс агрессивности личности может
быть (составлять) максимально 331 балл. Слабая степень выраженности
агрессивности личности – от 0 баллов до 110 баллов, умеренная выраженность
агрессивности личности – от 111 баллов до 221 балла, Сильная выраженность
агрессивности личности – от 222 баллов до 331 балла.
Таблица 4.
Результаты по тестам
Соиска
-тель
№
Результаты по тестам
Тест
Р.Амтхауэра
Тест
Дж.Роттера
Тест
Т.Элерса
Тест
Мюнсте-
рберга
опросник Басса-
Дарки
1
IQ=59
экстернал
18
18
ИА=110 ИВ=73
2
IQ=72
экстернал
17
18
ИА=222 ИВ=84
3
IQ=85
экстернал
21
22
ИА=150 ИВ=143
4
IQ=86
интернал
16
19
ИА=224 ИВ=199
5
IQ=65
интернал
19
15
ИА=117 ИВ=103
6
IQ=90
интернал
10
17
ИА=112 ИВ=100
7
IQ=99
интернал
21
25
ИА=111 ИВ=100
8
IQ=89
интернал
23
25
ИА=115 ИВ=150
9
IQ=86
интернал
20
24
ИА=90 ИВ=99