67
данными показателями ниже предыдущих. Тем не менее, чем выше показатели
конфликтоустойчивости у работника, тем выше он оценивает социально-
психологический климат своего коллектива. Иными словами конфликтные люди
более пессимистичны.
Была выявлена положительная взаимосвязь между интересом к работе
сотрудников коллектива и их удовлетворенностью взаимоотношениями с
руководителем 0,4415. Необходимо отметить, что уровень взаимоотношений
сотрудников с руководителем сильно влияет на деятельность работников, так как
признание и одобрение работы каждого сотрудника администрацией учреждения
– один из главных мотивов персонала. Поэтому и прослеживается данная
корреляция. Чем лучше взаимоотношения коллектива с руководителем, тем
интерес к работе увеличивается. Также, если администрация не налаживает
хорошие отношения с каждым сотрудником, не интересуется его достижениями,
во время не приходит на помощь, не оказывает должной поддержки, то и интерес
персонала к выполняемой работе падает.
Выявлена положительная взаимосвязь между общей удовлетворенностью
трудом и удовлетворенностью достижениями в работе 0,3218. Для каждого
работника важны результаты, которых он достиг в ходе профессиональной
деятельности. Положительной тенденцией является одновременное развитие
внутреннего мира сотрудника и его карьерного роста, то есть своими
достижениями работник должен быть доволен и удовлетворен.
Одной из составляющих общей удовлетворенности трудом является
удовлетворенность достижениями в работе, этим и объясняется их взаимовлияние.
Также основными факторами, входящими в общую удовлетворенность трудом
являются интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе,
удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень
притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями
труда, профессиональная ответственность. Таким образом, чем выше
68
удовлетворенность достижениями в работе сотрудника, тем общая
удовлетворенность трудом увеличивается. Следовательно, снижение общей
удовлетворенности трудом наблюдается при состоянии фрустрации достижениями
в работе персонала.
С учетом проведенного корреляционного анализа было выявлено ряд
положительных взаимосвязей, которые благоприятно влияют на развитие
социально-психологического климата, а также учреждения в целом. При этом
необходимо отметить, что помимо положительных взаимосвязей были выявлены
отрицательные моменты. Для того чтобы предотвратить развитие отрицательных
корреляций необходимо внедрить некоторые рекомендации по
совершенствованию социально-психологического климата.
Полученные положительные корреляции говорят о том, что взаимовлияние
существующий факторов социально-психологического климата позитивно
отражается на климате коллектива и работе учреждения. Поэтому
совершенствование таких факторов социально-психологического климата, как
конфликтоустойчивость, удовлетворенность трудом приведет учреждение в
дальнейшем к успеху. Улучшение какого-то одного из факторов социально-
психологического климата не даст никакого эффекта, если другие факторы не
благоприятствуют развитию деятельности. Совершенствование социально-
психологического климата лишь тогда даст заметный результат, когда оно
осуществляется системно.
2.3 Влияние стиля руководства на социально-психологический
климат в коллективе
Тема психологического климата в коллективе актуальна в современном
мире. Благоприятный психологический климат в коллективе оказывает
непосредственное влияние на работников . При развитии благоприятного климата
69
можно добиться и личностного развития работников и благоприятные изменения в
социальной среде в целом.
Взаимоотношения руководителя и подчиненных, психологический климат
коллектива, а также результат работы коллектива напрямую зависят от стиля
управления, реализуемого руководителем
В целом в исследовании принимали участие 7 человек. Полученные данные
были обработаны методом математической статистики.
Для оценки применяемых стилей руководства в анализируемом
учреждении было проведено их исследование. Значительное место в организации
исследования занимает работа с информацией, ее анализ, идентификация,
классификация и обработка данных.
Объектом исследования в данном параграфе являются стили руководства,
наиболее характерные для высшего менеджмента.
Выборка составила 7 человек: директор, заместитель директора по
экономическим вопросам, ведущий специалист по технике безопасности, главный
бухгалтер, старшая медицинская сестра, заведующая банно-прачечным
комплексом, заведующий пищеблоком.
Опрос (устный и письменный), проводился в виде анкетирования на
основе анкет, предложенных в источниках. В данных анкетах содержится ряд
вопросов, которые позволяют наблюдать и анализировать.
Для проведения практического исследования выявления
преимущественного стиля руководства в АУСО РБ «Хоринский специальный дом-
интернат для престарелых и инвалидов» было принято решение остановиться на
следующих методиках.
Методика «Способность к лидерству» (автор Р.С. Немов) была выбрана,
чтобы изначально определить насколько руководители обладают способностями к
руководству и как эффективно осуществляют свои функции.
70
Цель этой тестовой методики заключается в выявлении лидерских качеств
и степени их выраженности.
Степень выраженности лидерства:
До 25 баллов - лидерство выражено слабо;
26-35 баллов - средняя выраженность лидерства;
36-40 баллов - лидерство выражено в сильной степени;
Свыше 40 баллов - склонность к диктату.
Методика «Эффективность лидерства» (Автор Р.С. Немов).
Цель опросника - оценить практическую деятельность в роли лидера с
точки зрения ее потенциальной эффективности.
Особенность этой методики состоит в том, что если она используется для
самооценки руководителя, то возникает опасность искажения результатов
вследствие субъективной установки показать себя в лучшем свете или просто
недостаточного осознания человеком своих особенностей. Поэтому данный
опросник рекомендуется вместе с руководителем предлагать его подчиненным, а
затем обобщать результаты.
Если испытуемый получит от 30 до 40 баллов, то стиль его руководства (с
учетом вышесказанного замечания) считается высокоэффективным.
Если сумма баллов оказалась в пределах от 11 до 29, то стиль руководства
рассматривается как средне неэффективный.
Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше, то стиль руководства
данного человека рассматривается как малоэффективный и ему не рекомендуется
быть руководителем коллектива.
Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства» направлена на оценку
преобладающего стиля руководства:
директивного (авторитарного);
коллегиального (демократического);
71
либерального.
Методика является популярной и заключается в том, что на основании
проведенной выборки участникам опроса предлагается опросник, в котором
предложено 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой из них будет
указано по 5 вариантов ее проявления. Участникам опроса предстоит выбрать
один или несколько из этих 5 вариантов, которые соответствуют его стилю
руководства и отметить их.
Методика «Оценка стиля управления» по Л. Д. Столяренко.
Цель - при помощи данной методики определить, какой стиль управления
использует каждый исследуемый в своей работе.
В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности будет
различной: минимальной (0 - 7); средней (8 - 13); высокой (14 - 20).
Если оценки минимальны по всем трем показателям, то стиль руководства
считается неустойчивым и неопределенным. У опытного руководителя
наблюдается комбинация различных стилей управления. На наш взгляд, более
предпочтительным является сочетание авторитарного и демократического стилей,
когда руководитель применяет более гибкие методы работы с людьми.
Психологический климат - серьезная характеристика коллектива. От
психологического климата во многом зависит состояние человека, его настроение.
Если у руководителя настроение хорошее, то оно обязательно скажется на
атмосфере взаимоотношений с окружающими, на отношении к работникам
отдела, на выполнение поставленных задач. Психологический климат может быть
благоприятным или неблагоприятным. Каждый член коллектива ощущает это по-
своему. Причем ощущения одного человека могут существенно отличаться от
ощущений другого.
В результате устной беседы с директором было выявлено, что, при выборе
стиля руководства, он пользовался следующими критериями.
72
наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
уровень требований, предъявляемых к решению;
четкость и структурированность проблемы;
степень причастности подчиненных к делам организации и
необходимость согласовывать с ними решения;
вероятность того, что единоличное решение руководителя получит
поддержку исполнителей;
заинтересованность исполнителей в достижении целей;
степень вероятности возникновения конфликтов между
подчиненными в результате принятия решений.
На этапе проведения письменного опроса выявлены следующие
результаты.
Исследование лидерских качеств, проводимое по методикам «Способность
к лидерству» и «Эффективность лидерства» дало следующие результаты.
до 25 баллов набрали два человека (21 - ведущий специалист по
технике безопасности, 23 - заведующая банно-прачечным комплексом). Это
означает, что лидерство выражено слабо;
26-35 баллов набрали два испытуемых (заведующий пищеблоком - 28,
старшая медицинская сестра - 30). Это показывает среднюю выраженность
лидерства;
36-40 баллов набрали три испытуемых (директор - 39, заместитель
директора по экономическим вопросам - 40, главный бухгалтер - 37).
В целом у большинства руководящего состава есть определенная
выраженность лидерских качеств. Склонность к диктату не проявилась ни у кого.
Методика «Эффективность лидерства».
От 30 до 40 баллов получили четыре испытуемых (директор (Д) - 36,
заместитель директора по экономическим вопросам (ЗД) - 38, главный бухгалтер
73
(ГБ) - 35, старшая медицинская сестра (СМС) - 31. Стиль лидерства этих
руководителей считается высокоэффективным. Учитывая результаты тестовой
методики «Способность к лидерству», подтверждается наличие лидерских качеств
у директора и заместителя директора, главного бухгалтера.
От 11 до 29 баллов получили три руководителя. Заведующий пищеблоком
(ЗП) - 27, заведующая банно-прачечным комплексом (ЗБПК) - 25, специалист по
технике безопасности (СТБ) - 20. Стиль руководства этих руководителей
рассматривается как среднеэффективный. Сравнивая с результатами предыдущего
тестирования, также средне выражены лидерские качества.
Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше, то стиль руководства
данного человека рассматривается как малоэффективный и ему не рекомендуется
быть руководителем коллектива. В эту категорию не попал никто.
Обобщая результаты можно сказать, что у большинства исследуемых эти
качества присутствуют в определенной степени, что подтверждает рисунок 5.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Д ЗД ГБ ЗБПК СТБ СМС ЗП
Способность к лидерству
Эффективность лидерства
Рисунок 5 - Соотношение способности к лидерству и эффективности
лидерства руководителей АУСО РБ «Хоринский СДИ» (в баллах)
Используя методику определения стиля руководства трудовым
коллективом (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева) мы получили результаты,
представленные на рисунке 6.
74
Рисунок 6- Преобладание стиля руководства в коллективе
Как видно из рисунка, в учреждение преобладает демократический стиль
руководства. Он благотворно влияет на социально-психологический климат
коллектива. Так же выяснилось, что демократический стиль руководства
положительно влияет на дела коллектива. Способствует проявлению творческого
подхода к работе, индивидуальности, автономности. В коллективе с
демократическим стилем руководства подчиненным нравится работать, они
удовлетворенны отношениями с руководителем.
Руководитель этого типа сочетает в своей работе ориентацию, как на
формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений руководителя с
подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при
этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными,
при принятии решений учитывает мнение коллектива. Работники у такого
руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в
выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. На мой взгляд,
для данного учреждения демократический стиль самый приемлемый.
75
В заключение хотелось бы отметить, что метод экспертных оценок,
проведенный с «первыми лицами» учреждения подтверждает в данном коллективе
благоприятный социально-психологический климат, что способствует
достижению перед ним поставленных целей и задач, а также улучшает их
повседневную жизнедеятельность. Такая высокая оценка социально-
психологического климата показывает наличие у руководящего состава умения
правильно организовывать деятельность предприятия.
2.4 Рекомендации руководителю по улучшению социально-психологического
климата в трудовом коллективе
Социально-психологический климат трудового коллектива находится под
влиянием не только стиля работы руководителя, но и его личностных качеств. И
то и другое может воздействовать на коллектив. Руководитель может
воздействовать на коллектив как напрямую, так и косвенно. Прямое воздействие
включает непосредственное предъявление требований к персоналу, решение
проблем межличностных отношений, косвенное воздействие заключается в
организации оптимальных условий труда и воспитании кадров.
Если труд хорошо организован и обеспечивает ритмичную работу всего
коллектива в целом и каждого из его членов в отдельности, все это способствует
психической уравновешенности и положительно сказывается на настроении
людей.
Каждый руководитель обязан знать чего от него ждут работники и
осознано определять стратегию управления социально-психологическим
климатом коллектива. Удовлетворенность является существенным показателем,
свидетельствующим о положительном климате, именно поэтому так важно
работать над её повышением. Для того чтобы члены коллектива испытывали
удовлетворенность работой руководителя необходимо создание следующих
условий:
76
1. Отношение руководителя к работнику должно быть доброжелательным и
уважительным. Равнодушное или отрицательное отношение руководителя всегда
тяжело переживается работником. Отсюда возникают мысли о смене коллектива и
места работы.
2. Человеку предоставляется возможность работать там и делать то, к чему
он чувствует призвание и интерес. Если этого нет, люди, как правило,
испытывают чувство неудовлетворенности и стремятся найти новое место работы.
3. Необходимо поощрять и отмечать хорошую работу сотрудников
благодарственными письмами и грамотами, создать доску почета. При поощрение
хорошей работы работник испытывает удовлетворение от признания
общественной значимости своего труда.
4. Регулярно проводить семинары и курсы повышения квалификации для
работников. Так сотрудник будет понимать что его труд не остается
незамеченным и является важным звеном в работе коллектива.
5. Осуществлять продвижение своих сотрудников по службе, так как с
карьерным ростом повышается не только его материальное положение, но и
самоуважение и престиж среди коллег.
6. Проведение совещаний и собраний с целью выслушать мнение и
предложения по работе от каждого сотрудника.
Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший
климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий
отдельных руководителей. Он представляет собой итог систематической
воспитательной работы с членами коллектива, осуществление специальных
мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и
подчиненными.
Проблемы, которые мешают или могут в будущем помешать оптимальному
развитию социально-психологического климата, не должны оставаться без