45
Рис. 5 – Предоставление новичкам информации в первые дни
работы на ООО «Текстиль–Тур», %
Можно сделать вывод, что всем новичкам в первые дни работы была
предоставлена необходимая информация, позволяющая быстро адаптироваться
на предприятии. Таким образом, организационная адаптация характеризуется
положительно.
Успешная адаптация, несомненно, зависит от того, насколько тепло и
радушно примут в коллектив новичка более опытные сотрудники предприятия,
будут ли они оказывать посильную помощь, давать ценные советы и
рекомендации, поддерживать в случае неудачи, наставлять и опекать, но не
навязывать свое мнение, т.е. действовать грамотно.
Посмотрим на примере диаграммы, представленной на рисунке 6, как
оценивают поддержку со стороны опытных работников опрошенные.
Таким образом, большинство (70,%) нуждались в помощи коллег или
руководителя 1-2 месяца с начала работы; 3-4 месяцев – 20,0%; 5-6 месяцев с–
5,0% и свыше полугода – 5,0%.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Численность новичков
100%
100%
100%
100%
85%
40%
общие данные о предприятии
сведения об оплате труда
функции подразделения
должностные обязанности и
ответственность
формы периодической
отчетности
другая информация
46
Рис. 6 – Период, в который более всего нуждались новички в
помощи коллег или руководителя ООО «Текстиль–Тур», %
Важен период адаптации, чем он меньше – тем эффективнее. Период, когда
новички овладели профессиональными навыками:
– 1-2 месяца – 15,0%;
– 3-4 месяца – 30,0%;
– 5-6 месяцев – 40,0%;
– свыше полугода – 15,0%.
Как видно из ответов, значительная часть (40,0%) считают, что
профессиональными навыками они овладели в период 5-6 месяцев с начала
работы.
Затруднения, возникшие у респондентов в период адаптации, отражены на
рисунке 7 Можно было выбирать несколько вариантов ответа.
55,0%
35,0%
70,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
Освоение профессиональных
обязанностей
Процесс вхождения в коллектив Нахождение взаимопонимания
с линейным руководителем
Рис.7 – Затруднения, возникшие у новичков ООО «Текстиль–Тур» в
период адаптации, %
Как видно из рисунка 7 – основные затруднения у новичков: освоение
профессиональных обязанностей и процесс вхождения в коллектив.
70,0%
20,0%
5,0%
5,0%
1-2 мес.
3-4 мес.
5-6мес.
свыше полугода
47
Таким образом, как профессиональная, так и социально-психологическая
адаптация персонала на достаточно низком уровне.
Проанализируем, кто оказал наиболее ощутимую помощь в процессе
адаптации новичков ООО «Текстиль–Тур» (рисунок 8 ).
Рис. 8 – Кто оказал наиболее ощутимую помощь в процессе
адаптации новичков ООО «Текстиль–Тур», %
Как видно из рисунка 8 больше всех помогли линейный руководитель
(45,0%) и коллеги по работе (25,0%). Отрицательным моментом является то, что
сотрудники отдела персонала играют небольшую роль в адаптации персонала
всего 20,0%. Из вариантов «другое» 10,0% ответили, что помог в адаптации
заместитель начальника по кадрам.
Ответы на вопрос: «Период, за который новички «вошли в коллектив»»
представлен на рисунке 9.
Рис. 9 – Период, за который новички «вошли в коллектив ООО
«Текстиль–Тур», %
20,00%
45,00%
25,00%
10,00%
Сотрудник отдела
персонала
Линейный
руководитель
Коллега по работе
Другое
40,0%
45,0%
10,0%
5,0%
1-2 мес.
3-4 мес.
5-6мес.
свыше полугода
48
Как видно с приспособлением к коллективу ситуация обстоит лучше,
большинство приспособились и влились в коллектив как «свой» до 4 месяцев
включительно.
Рассмотрим наличие конфликтов у новичков ООО «Текстиль–Тур»
(таблица 3).
Таблица 3
Наличие конфликтов у новичков ООО «Текстиль–Тур»
С кем
Время от
времени
Редко
Нет
С линейным руководителем
30,0%
65,0%
5,0%
С коллективом по работе
40,0%
55,0%
5,0%
По наличию конфликтов в целом результаты удовлетворительные.
Рассмотрим, что помогло в процессе адаптации новичкам:
– корпоративная культура – 30,0%;
– система вознаграждений – 55,0%;
– профессиональная подготовка, обучение, повышение квалификации –
70,0%;
– продвижение по службе, управление карьерой – 50,0%;
– другой вариант – 0,0%.
Умение самостоятельно принимать решения показывает самостоятельность
работника и уровень его адаптации. Принятие решения сотрудниками
представлены на рисунке 10.
Рис. 10 – Принятие решения работником ООО «Текстиль–Тур»
20,00%
70,00%
5,00%
5,00%
Сам
Советуюсь с опытными
коллегами
Пытаюсь уйти от принятия
решения
Если приму неверное
решение, подкорректирую по
ходу работы
49
Таким образом, большая часть опрашиваемых (70,0%) принимает решение
несамостоятельно, прибегая к помощи опытных коллег. Неумение принять
решение самостоятельно свидетельствует о недостаточной подготовке
сотрудника, недостаточной информированности, неуверенности в себе, но в то
же время это говорит об уважении к старшим коллегам, о том, что их мнение
учитывается новыми сотрудниками. 20,0% принимают решение сами,
основываясь на своем опыте и интуиции.
Высокий интерес к карьерному росту проявили 55,0% сотрудников, что
можно расценить положительно. У 20,0% интерес средний, у 10% низкий и 15%
затруднились ответить.
В ситуации увольнения 40,0% вернулись бы с удовольствием, 40,0%
вернулись бы не очень охотно; 10,0% в крайнем случае и 10,0% затруднились
ответить.
Обобщенные результаты анализа по тесту «аттестация молодого
специалиста» представлены на рисунке 11.
Рис. 11 – Результаты анализа по тесту «аттестация молодого
специалиста» ООО «Текстиль–Тур», %
Таким образом, большинство – 85,0% опрошенных соответствуют своему
типу профессии, 10,0% показали средний результат и 5,0% (25 испытуемых) –
низкий и несоответствие профессии.
85,0%
10,0%
5,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Высокий результат и
соотвесствие
профессии
Средний результат и
соотвесствие
профессии
Низкий результат и
несоотвесствие
профессии
50
Группа со средними показателями уже работает над повышением уровня
знаний и самосовершенствованием.
Худший результаты среди испытуемых с низким рейтингом были по
следующим показателям:
1.2. Выполненные им работы редко требуют переделки.
3.6. Стремится выполнить задание полностью, без недоделок.
4.4. Умеет применять на практике свои теоретические познания.
5.3. Решает проблемы сам не просит об этом других.
5.4. Замечания и несерьезные упреки переносит легко.
5.7. Готов признать ошибку, если в самом деле допустил ее.
С этими работниками необходимо провести дополнительное обучение.
Анализ состояния и динамики адаптации новых сотрудников ООО
«Текстиль–Тур» показал, что в адаптации присутствуют как положительные, так
отрицательные моменты.
Таблица 5
Положительные и отрицательные стороны адаптации персонала
ООО «Текстиль–Тур» по результатам исследования
Метод
исследования
Положительные стороны
Отрицательные стороны
(недостатки)
Анализ
документов
- тщательно разработан
полный комплект
документации об адаптации
персонала
- большинство документов
носит декларативный
характер, существуют только
«на бумаге», применяются
формально;
- не разработана система
оценки работника в период
прохождения испытательного
срока
- труд наставника
оплачивается символически,
что не является
стимулирующим и
мотивирующим фактором в
работе наставника
Наблюдение
- в течение 3-6 месяцев
новичков курирует грамотный
наставник;
- критерии оценки результатов
труда новичков не
регламентированы, в
основном, сводятся к оценке
выполнения норм и того как
работник справляется с
обязанностями, а также
определяются субъективным
мнением руководителя о новом
работнике; работа не носит
51
Метод
исследования
Положительные стороны
Отрицательные стороны
(недостатки)
систематический,
целенаправленный характер,
т.к. отсутствует программа
адаптации на предприятии
Опрос
- новичкам в первые дни
работы
предоставляется необходимая
информация об адаптации на
предприятии;
- большинство
приспособились и влились в
коллектив как «свой» до 4
месяцев включительно;
- многим помогли в процессе
адаптации система
профессиональной
подготовки, обучение – что
указывает на разработанность
этих направлений отделом
персонала ООО «Текстиль–
Тур»
- сотрудники отдела персонала
не принимают активного
участия в адаптации
персонала; их работа сводится
в основном, к выдаче
необходимых локальных
документов вновь принятому
работнику, сотрудники отдела
не дают разъяснений
работникам по основным
положениям НПА;
- для большинства новых
сотрудников адаптационный
период затягивается до 6
месяцев и более, что
существенно снижает
включенность работников в
профессиональную и
коммуникативную
деятельность организации;
- критерии оценки новичка не
регламентированы и сводятся к
оценке выполнения норм
выработки и субъективному
мнению руководителя о
работнике
Тест
«аттестация
молодого
специалиста
»
Большинство (85,0%)
показали высокий результат и
соответствуют своему типу
профессии.
-достигается за счет
действующей системы
профессиональной подготовки
и обучения работников, а
адаптационные меры на
предприятии оказались не
эффективными в большинстве
случаев
Таким образом, анализ документов по адаптации персонала показал, что
весь комплекс документов разработан менеджер по персоналу, при этом не
отработана система оценки работника в период прохождения испытательного
срока. Несмотря на наличие опытных наставников, критерии оценки новичка не
регламентированы и в основном сводятся к оценке выполнения норм выработки
и субъективному мнению руководителя. Сотрудники отдела персонала не
принимают активное участие в адаптации персонала, что оказывает
52
отрицательное влияние на сроки прохождения адаптации новых работников и
только система профессиональной подготовки и обучения способствовала
успешности прохождения адаптации типу профессии.
Опрос руководителей показал, что при назначении наставника
руководитель основывается на его профессиональном опыте, схожести
функциональных обязанностей, умении передавать знания и предыдущем опыте
наставнической деятельности. При оценке эффективности работы наставника
руководители выделяют исполнение молодыми специалистами своих
обязанностей и их взаимодействие с коллегами. В целом, руководители,
наставники и молодые специалисты говорят о необходимости системы
наставничества, но отмечают неэффективность действующей системы.
В результате опроса были выявлены следующие задачи наставника:
оказание помощи стажёру/молодому специалисту/рабочему в овладении
профессии и освоении в полном объёме профессиональных обязанностей за счёт
ознакомления с современными приёмами и методами трудовой деятельности,
передачи наставником личного опыта (90%); содействие достижению
стажёром/молодым специалистом высокого качества труда (78,5%); вхождение
стажёра/молодого специалиста в трудовой коллектив, установление длительных
производственных отношений с компанией и коллективом (82,5%); воспитание
у стажёра/молодого специалиста чувства личной ответственности за
результативный труд на заданном участке работы (45%).
На основе проведенного исследования можно провести систематизацию
факторов, влияющих на адаптивную подготовку молодых специалистов на
предприятии.
Факторы, стимулирующие возможности и обеспечивающие адаптацию
молодых работников на предприятии представлены в таблице 6.
Сегодня можно говорить об изменении профиля молодого работника. На
рынке труда увеличивается доля представителей «поколения Y», то есть людей,
родившихся в 80-90-х годах ХХ века. Главными особенностями «поколения Y»
являются потребность в саморазвитии, требование к соблюдению баланса
53
работы и личной жизни, а также желание иметь чёткое понимание развития
собственной карьеры в рамках компании в средне- и долгосрочной перспективе.
Таблица 6
Факторы, стимулирующие возможности и обеспечивающие
адаптацию молодых работников на предприятии
Виды факторов
Их содержание
Личностные
факторы:
- основные ценностные ориентации личности;
- цели молодого специалиста;
- индивидуальные свойства личности, влияющие на ее
труд;
- настрой, выступающий в качестве фона трудового
процесса.
Факторы
профессиональной
деятельности:
- творческий компонент труда;
- элемент, с помощью которого работник показывает
выдающиеся интеллектуальные и физические данные;
- развивающий и познавательный элементы.
Групповые
факторы:
- разделение трудовых операций и интеграция в
производственную деятельность;
- моральное мотивирующее воздействие рабочей группы;
- социально-психологический климат и его воздействие
на молодого специалиста;
- отношение к корпоративным нормам и ценностям;
- корпоративные технологии труда.
Экономические
факторы:
- изменения в стимулировании персонала;
- преобразования в маркетинговой и кадровой политике
компании и положение на рынке труда.
Организационно-
управленческие
факторы:
- использование в управлении технологий,
ориентированных на профессиональное развитие;
- преобразования в корпоративной культуре
организации;
- направленность на карьерный рост, снижение
формальностей, проявление инициативы.
Социальные
факторы,
влияющие на
деятельность
молодого
специалиста:
- стратегическое партнёрство;
- персонал компании;
- возможность профессиональной переподготовки;
- позиции набора персонала, подходы в управлении
движения кадров и планировании линий карьеры;
- социальная поддержка семей работников со стороны
организации;
- социальная политика организации;
- социально-экономические факторы, состояние
экономики в целом;
- политические факторы;
- позиции компании на отраслевом рынке труда;
- законодательство в области социально-трудового
регулирования;
- трудовая и учебная миграции и региональная
мобильность;
- экологическое состояние;
- научно-техническое развитие.
Индивидуальные
факторы:
- образование и опыт;
- творческие способности и потребность в креативности;
- творческие амбиции.
54
Коллективные
факторы:
- взаимодействие работников;
- стимулирование профессиональной деятельности.
Прозрачная логика программ профессионального становления в рамках
системы наставничества даёт возможность отвечать на данные вопросы.
Уход на пенсию наиболее опытных работников, которые могли бы передать
свои знания, бывает весьма болезненным для компаний; данные компетенции,
зачастую, нигде не консолидируются и уходят из организаций вместе с
работниками. В связи с этим многие предприятия и организации начинают
выделять экспертные линии развития карьеры и формировать на их основе
эффективные программы наставничества, направленные на сохранение и
преумножение умений, накопленных наиболее опытными работниками,
передачу и распространение лучших практик.
2.3. Результаты исследования деятельности руководителя ООО «Текстиль
- Тур».
Результаты исследования существующей системы адаптации можно
выразить оценкой удовлетворенности трудом во время испытательного срока и
самим процессом адаптации персонала ООО «Текстиль–Тур».
Исследование показывает, что растёт потребность молодежи в дальнейшей
профессиональной подготовке. Так, в 2014 г. такую необходимость испытывали
69% опрошенных, а в 2015 г. уже 79% ответивших заявляли о наличии
потребности в дальнейшем профессиональном обучении и личностном развитии.
Необходимость дальнейшего развития, главным образом, вызвана такими
стимулами, как: стремление качественно исполнять свои обязанности - в 78%
ответивших; желание скорой профессиональной карьеры - в 51% ответивших;
потребность в улучшении материального положения - 39% опрошенных.
Большинство ответивших (59,5%) в 2012 г. видела свое профессиональное
продвижение как специалиста путём совершенствования профессиональных
компетенций.
Для успешного начала профессиональной деятельности молодым кадрам
предприятия важна предварительная подготовка. У большинства молодых