22
Специалистами оценивается вероятность достижения запланированных
показателей при имеющихся ресурсах и определяется эффективность
разработанной стратегии управления финансами.
При финансовом планировании используются различные подходы и
методики: нормативный метод с определением показателей на основании
стандартов; расчетно-аналитический подход; балансовое планирование;
моделирование с применением математических методов; оптимизация
плановых решений. Нормативный метод учитывает потребности предприятия в
ресурсах и принципы их формирования.
При финансовом планировании широко используется система норм и
нормативов, включающая в себя показатели отраслевых, региональных,
организационных и государственных нормативов.
Федеральные нормативы применяются на всей территории России для
всех видов предприятий и регламентируют такие параметры, как ставки
налогообложения, страховые отчисления, амортизационные отчисления и
другие.
В определенных субъектах РФ действуют региональные и
муниципальные нормативы, устанавливающие размеры региональных налогов
и платежей.
Отраслевые нормативы регулируют деятельность предприятий
определенных отраслей. Организации могут устанавливать собственные
нормативы расходов и себестоимости.
При нормативном методе заранее определяется уровень
производственных и управленческих затрат и анализируются отклонения
фактических расходов от нормативов. Все это обеспечивает системный подход
к финансовому планированию.
Следовательно, при расчёте фактических затрат в рассматриваемом
случае целесообразно учитывать суммированные показатели как по
установленным нормам, так и отклонения от них. Если данная методика была
внедрена на предприятии, то ведение бухгалтерского учёта должно
23
обеспечивать получение сведений о поточных, нормативных затратах и
отклонениях от них. Подразделения организации, ответственные за
определённые категории затрат, призваны разрабатывать стандарты. Как
правило, ответственные за запасы устанавливают нормы потребления
материалов, отдел сбыта определяет стандартные цены приобретения ресурсов,
производственное подразделение фиксирует нормативную производительность
труда (в сутки, месяц или ином периоде), кадровая служба - штатные расценки
по должностям.
В компании специалист, курирующий контрольные процедуры,
координирует разработку обобщённых стандартов накладных расходов. Для
формирования скользящей сметы бухгалтер осуществляет сбор информации и
установку стандартов. В бухгалтерии карты стандартной себестоимости
интегрируют принятые нормативы, зависящие от технологического процесса и
сложности выпускаемой продукции.
На производственных предприятиях нередко создаются комитеты по
стандартизации, куда входят представители подразделений, вовлеченных в
процессы разработки и применения стандартов затрат. Существенным
элементом учета расходов по центрам ответственности выступает
использование данных об отклонениях от утвержденных нормативов. Помимо
подготовки отчетности об отступлениях и предложений по корректировке
стандартов, комитет занимается рассмотрением планов внедрения системы
стандартизации затрат. Он определяет базовые положения данной методики,
дает рекомендации по совершенствованию и корректировке действующих
нормативов. Отслеживание расхождений от установленных стандартов
способствует выявлению недоработок.
Необходимость корректировки стандартов возникает периодически в
зависимости от их характера и содержания. Различные группы стандартов
требуют различной периодичности актуализации. Принципы корректировки
могут затрагивать как текущие, так и базовые стандарты. Корректировка
текущей нормативной себестоимости обусловлена изменениями цен,
24
технологических процессов и технических характеристик продукции, что
затрудняет проведение контрольных процедур без соответствующей адаптации
стандартов.
При планировании финансового равновесия задействуется комплексный
балансовый подход, зиждущийся на тщательном изучении взаимозависимости
таких ключевых показателей, как объем наличных финансовых активов
организации и необходимый дополнительный объем привлекаемого
финансирования. Оптимизация проектных решений достигается посредством
моделирования целой гаммы потенциальных сценариев планирования
финансовых потоков и ресурсов с последующим отбором наиболее
предпочтительного варианта, обладающего наименьшим уровнем финансовых
затрат и издержек.
Сбор исчерпывающей информации о многочисленных характеристиках
отдельно взятой базы распределения затрат представляет собой чрезвычайно
трудоемкий и копильный процесс, целиком направленный на достижение роста
прибыли, сокращение текущих финансовых вложений и расходов, а также на
ускорение оборачиваемости капитала. Сюда же следует добавить и такие
критически важные факторы, как уровень обеспеченности сырьем и
комплектующими, эффективность использования складских площадей, а равно
и степень зависимости объемов производства готовой продукции от колебаний
спроса со стороны конечных потребителей.
В условиях жестких ограничений наличия свободных финансовых
ресурсов для сбора информации в цифровом виде нередко возникают серьезные
сомнения в целесообразности использования функционального метода учета
затрат и калькулирования себестоимости продукции. Отказ от изначально
запланированного подхода, как правило, обосновывается строго имеющимися
рамками бюджетных возможностей и нехваткой свободных денежных средств.
В таких условиях, прежде всего, требуется тщательный отбор наиболее
предпочтительной базы распределения затрат, не подразумевающей
необходимости в дополнительном сборе первичной информации. Кроме того,
25
стоит учитывать, что некоторые варианты баз распределения затрат могут
обладать достаточной степенью взаимозаменяемости, благодаря чему удастся
существенно сократить издержки на сбор первичных данных.
За последнее десятилетие общие хозяйственные и коммерческие расходы
ведущих западных промышленных предприятий значительно увеличились в
структуре себестоимости выпускаемой продукции, привлекая тем самым
особое внимание в практике финансового менеджмента и управления бизнесом.
Данный рост затрат в первую очередь можно объяснить стремительным
развитием информационных технологий, способствующих эффективному
продвижению товаров и услуг на рынке и повышению общей эффективности
ведения коммерческой деятельности. Внедрение функционального метода
учета затрат призвано регулировать и оптимизировать расходы,
непосредственно связанные с выполнением тех или иных функциональных
обязанностей, что в конечном счете должно способствовать сокращению общих
издержек производства.
Важная часть процесса планирования финансовых ресурсов –
использование методов экономического моделирования с математическим
уклоном. Основной смысл экономического моделирования в финансовом
планировании заключается в возможности выявления количественных связей
между финансовыми показателями и факторами, которые на них влияют. Для
создания экономической модели финансового показателя нужно пройти через
несколько этапов: анализ динамики показателя за определенный период
времени и выявление факторов, влияющих на эту динамику.
Исследование зависимости финансового показателя от разнообразных
факторов, разработка альтернативных планов финансовых показателей,
экспертная оценка перспектив развития плановых финансовых показателей,
принятие плановых решений и выбор оптимального варианта - все это
составляет процесс анализа финансовых данных. При построении экономико-
математической модели необходимо учитывать только основные факторы,
исключая излишние. Качество моделей проверяется практикой, и опыт
26
показывает, что сложные модели с большим количеством параметров часто
оказываются неэффективными в реальной практике.
Автоматизированная система управления финансами (АСУФ)
функционирует на основе планирования основных финансовых показателей,
которое основано на экономико-математическом моделировании.
Представительность модели является важным фактором обоснованности,
поскольку обеспечивает объективность наблюдений за изучаемым объектом.
Выводы по первой главе
Финансовое планирование включает в себя разработку планов по
доходам, расходам и финансовым потокам, необходимым для обеспечения
стабильной работы предприятия. Объекты финансовых планов могут
различаться в зависимости от поставленных целей руководства предприятия,
что отражается в их содержании и формате. Уместно связать доходы и расходы
при финансовом планировании, чтобы при положительной разнице создать
возможность для использования или формирования резервов на будущее.
В поиске дополнительных источников финансирования своей
деятельности руководство предприятия должно рассмотреть кредитные
ресурсы, доходы от эмиссии ценных бумаг и другие возможности. Система
финансового планирования в российских организациях в последние десять лет
имеет некоторые недостатки, в том числе то, что организации начинают
планировать свою деятельность с процесса производства, а не с процесса
продажи готовой продукции.
В организациях плановые отделы производят избыточное количество
документов, что затрудняет проведение анализа результатов и корректировку
планов. Разработка финансовых планов занимает значительное количество
времени.
27
2 Анализ системы финансового планирования в ООО «Спортмастер»
2.1 Общая характеристика организации
ООО «Спортмастер» - российская коммерческая организация,
специализирующаяся на организации оптовой и розничной торговли широким
спектром товаров для занятий физической культурой и спортом. Она является
владельцем обширной сети магазинов спортивного снаряжения,
представленной не только на территории Российской Федерации, но и в таких
странах как Республика Беларусь, Республика Казахстан, Китайская Народная
Республика и Республика Польша. Центральный аппарат управления компании
располагается в городе Москве.
Основная справочная информация, извлеченная из учредительных,
нормативных и иных внутренних документов ООО «Первый производитель
спортивного инвентаря», систематизирована и представлена в Таблице 2.1. В
ней содержатся сведения о предмете деятельности компании, организационно-
правовой форме, месте нахождения юридического адреса, руководстве, составе
учредителей и других характеристиках, необходимых для справочного
ознакомления.
Таблица 2.1
Основная информация из нормативно-правовых и учредительных
документов ООО «Спортмастер»
Полное наименование организации
ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ
«Спортмастер»
Сокращенное наименование организации
ООО «Спортмастер»
Код и наименование вида деятельности
47.71.1 Торговля розничная мужской, женской и
детской одеждой в
специализированных магазинах
Адрес юридического лица
117437, г. Москва, ул. Миклухо-Маклая,
д.18, к.2, комн. 102
28
Продолжение таблицы 2.1
Дата регистрации
27.06.2005
Уставный капитал (в рублях)
261642499.87
Код ОГРН
1057747320278
Код ИНН
7728551528
Код КПП
772801001
ООО «Спортмастер», основанное в 1992 году троицей предпринимателей
- братьями Николаем и Владимиром Фартушняк, а также Дмитрием Дойхеном,
может по праву гордиться своей богатой историей успеха, берущей начало со
времен создания ими торговой компании «Илион», базировавшейся на закупках
и поставках гимнастических тренажеров немецкого производителя Kettler на
территорию Российской Федерации в 1993 году. Затем, два года спустя, в 1995
году в столице страны - городе Москве энтрепренерами был открыт первенец
сети - розничный магазин со штаб-квартирой «Кеттлер-Спорт», положивший
начало стремительному росту и процветанию ООО «Спортмастер» в
последующие годы.
Согласно официальной статистике Росстата, полным владельцем 100%
акций материнской компании ООО «Спортмастер», зарегистрированной на
территории Российской Федерации, является зарегистрированная в 2012 году в
Сингапуре коммерческая организация Sportmaster Operations Pte. Ltd.
В дальнейшем, в 1996 году было осуществлено правовое закрепление
торговой марки «Спортмастер», а год спустя - в 1997 году зарегистрирована
Группа Компаний «Спортмастер». Начиная с 2011 года, компания
последовательно расширяла географию своей дилерской сети розничных
магазинов в субъектах РФ, а также вышла за ее пределы, войдя на рынки
Казахстана (2011) и Китая (2013). В феврале 2022 года в отношении компании
были применены санкции в связи с прекращением операций ее розничных
объектов на территории Украины. Основная цель деятельности ООО
«Спортмастер» - это коммерческий успех в сфере продаж товаров для спорта и
активного отдыха, а также развитие данного рынка.
29
Основным приоритетом деятельности ООО «Спортмастер» является
удовлетворение запросов своих клиентов путем предложения широкого
ассортимента качественных и конкурентоспособных товаров в сфере
физической культуры и спорта, а также организации удобного и комфортного
обслуживания покупателей, способствующих продвижению здорового и
активного образа жизни в обществе.
Компания ставит перед собой цель развития прибыльной торговой
деятельности, направленной на предоставление потребителям современных и
надёжных товаров для занятий спортом. Для достижения поставленных целей
ООО «Спортмастер» осуществляет операции розничной и оптовой торговли,
производства, транспортировки, хранения и переработки широкого круга
товаров, включая спортивную одежду и обувь, снаряжение для различных
видов спорта и отдыха на природе, а также продукты питания.
Компания стремится к развитию успешного бизнеса, предоставляя
покупателям качественные товары для ведения активного образа жизни и
спортивной деятельности. В рамках своей деятельности ООО «Спортмастер»
осуществляет организацию сети розничной и оптовой торговли, оказание
консультационных и посреднических услуг, а также участвует в различных
спортивных, благотворительных и просветительских мероприятиях как в
России, так и за рубежом.
Компания «Спортмастер» активно поддерживает улучшение здоровья
людей и улучшение общества, путем распространения здорового образа жизни,
спорта и активного отдыха среди клиентов.
Организационная структура ООО «Спортмастер» представлена на
рисунке 1.
На представленной схематической диаграмме демонстрируется, что
генеральный директор обеспечивает стратегическое управление всей
организацией в целом, а президент несет ответственность за текущую
операционную деятельность. Совет директоров располагается в ядре
управленческой структуры и принимает ключевые стратегические решения.
30
Рис. 1. Организационная структура ООО «Спортмастер»
Организационная структура управления построена на основе
функционально-линейного подхода, при котором функциональные
подразделения обеспечивают процессы консультирования, информирования и
координации между линейными подразделениями, принимающими основные
управленческие решения.
Управление деятельностью ООО «Спортмастер» осуществляется 8
основными подразделениями, каждым из которых руководит Директор
управления. Руководитель каждого розничного магазина подчиняется своим
вышестоящим структурам управления. Организационная структура розничного
31
магазина в Москве представлена на Рисунке 1. Общая схема управления сетью
магазинов имеет аналогичное строение.
Таблица 2.2 содержит ключевые показатели финансово-экономической
деятельности ООО «Спортмастер», предоставленные на основе данных
бухгалтерской (финансовой) отчетности организации.
Таблица 2.2
Основные экономические показатели деятельности ООО «Спортмастер»
2021-2023 гг. (тыс. руб.)
Наименование
показателя
2021 г.
2022 г.
2023 г.
Изменение
21/22, %
Изменение
22/23, %
Выручка
101 894 831
129 165 759
139 612 746
126,76
108,09
Себестоимость продаж
50 614 470
65 593 728
58 389 734
129,59
89,02
Средний уровень
затрат на производство
продукции, работ,
услуг, %
49,67
50,78
41,82
102,23
82,36
Прибыль (убыток) от
продаж
12 355 083
13 451 154
31 756 736
108,87
236,09
Рентабельность
продаж, %
12,13
10,41
22,75
85,89
218,42
Чистая прибыль
(убыток)
10 305 922
13 688 433
22 926 016
132,82
167,48
Рис. 2. График изменения чистой прибыли ООО «Спортмастер»
0
5 000 000
10 000 000
15 000 000
20 000 000
25 000 000
тыс. руб.
2021
2022
2023