62
3.2 Пути улучшения финансового состояния предприятия
Управление дебиторской задолженностью (ДЗ) в ООО «Ферреро Руссия»
должна предполагать:
- определение принципов кредитной политики;
- введение процедур контроля за оборачиваемостью средств в расчётах;
- контроль и анализ уровня и структуры ДЗ;
- оценку ДЗ с позиций платёжной дисциплины.
Вырабатывая политику кредитования своих клиентов, компания должна
определиться по:
- срокам предоставления кредита;
Существует три типовых договора, в зависимости от объёма закупок
предусматривающих предельный срок оплаты товаров.
- стандартам кредитоспособности;
В общем случае, под указанными стандартами понимаются критерии, по
которым компания определяет финансовую состоятельность клиентов и
вытекающие отсюда возможные варианты оплаты. В ООО «Ферреро Руссия»
данная оценка не проводится, что ведёт к существенным проблемам в динамике
ДЗ.
- по формированию и реализации системы создания резервов по
сомнительным долгам;
Предполагается, что даже при отлаженной системе работы с дебиторами,
всегда существует риск неполучения платежа, в т.ч. и по форс-мажорным
обстоятельствам. В настоящее время резервы не создаются, но исходя из
принципа осторожности и осмотрительности, при осуществлении финансового
состояния необходимо создание резерва на потери в связи с
несостоятельностью клиентов.
- по системе сбора платежей и взыскания долгов;
Необходимо определение процедур взаимодействия с клиентами в случае
нарушения условий или сроков оплаты, критериальные значения показателей,
63
свидетельствующих о серьёзности нарушений в оплате, система наказания
недобросовестных контрагентов и другие методы предотвращения и
преодоления последствий неисполнения обязательств клиентами.
- по системе предоставляемых скидок.
Можно рекомендовать предоставление скидок в случае оговоренного и
короткого периода оплаты предоставленной продукции.
Таким образом, эффективная система кредитной политики и
установления взаимоотношений с клиентами ООО «Ферреро Руссия»
подразумевает:
1) качественный отбор клиентов, которым может быть предоставлен
кредит;
2) определение оптимальных и для клиентов условий кредитования;
3) разработку процедур предъявления претензий и изыскания долгов;
4) контроль исполнения условий договоров клиентами.
Сейчас кредитная политика может характеризоваться, как агрессивная,
связанная со стремлением к максимальному наращиванию объёма реализации
товаров, в т.ч. за счёт продажи в кредит без учёта высокого уровня риска.
Можно рекомендовать использование политики умеренной,
характеризуемой средним уровнем кредитного риска.
Оптовые, торговые и производственные предприятия, реализующие свою
продукцию большому числу клиентов, наиболее подвержены риску
возникновения просроченной дебиторской задолженности. Для них управление
дебиторской задолженностью - важная часть управления оборотными активами
предприятия, которая необходимая для поддержания его платежеспособности.
Возникает необходимость в автоматизированных системах управления
дебиторской задолженностью (далее - СУДЗ).
Предприятие может самостоятельно определить, какая СУДЗ неидеальна,
и как ее следует автоматизировать.
На рис. 5 показано обратное взаимное влияние направлений деятельности
по инвестированию в дебиторскую задолженность и снижения рисков
64
неплатежей. Однако в практической плоскости истина традиционно не
приемлет крайностей и находится «где-то посередине». В зависимости от
ситуации кредитная политика предприятия должна определять равновесие
между стимуляцией продаж и снижением рисков неплатежей.
Рисунок 5. Взаимное влияние факторов при управлении ДЗ
45
Рассмотрим один из вариантов их диагностики и возможности решения.
Если бухгалтерия получает выписки из банка ежедневно, но учитываются
они один раз в неделю или «когда будет время», то достоверной информации о
сроках погашения обязательств клиентами-дебиторами не будет. В условиях,
когда информация о дебиторской задолженности и ее сроках неактуальна,
функционирование системы управления дебиторской задолженности
невозможно.
Формат представления данных может быть различен. Однако он должен
соответствовать решаемым задачам и не содержать лишней информации.
Для ООО «Ферреро Руссия» установлена отсрочка платежа в 15 дней и
лимит кредита в 2 млн. руб. При этом его дебиторская задолженность
65
составляет 1.741.000 руб., из которых 550.000 уже являются просроченной
задолженностью. Строки с датами содержат информацию о плановых и
фактических датах поступления денежных средств за отгруженные ранее
партии продукции. Нижняя строка отчета показывает, что текущий размер
общей дебиторской задолженности составляет 89,65% установленного лимита,
а процент просроченной дебиторской задолженности достиг 32,48% общей
суммы задолженности.
Реализация подобного отчета в информационной системе даст
возможность менеджеру по финансам одним кликом получать уточняющие
данные по каждой клетке отчета.
Например, «нажав» на клетку с просроченной суммой, он сможет
получить информацию о первичном документе отгрузки (когда и что было
отгружено), а выбрав клетку с наименованием контрагента, - сразу перейти к
его кредитной истории и контактной информации, чтобы начать действовать.
Результаты сегментации представлены в табл. 13.
Таблица 13
Сегментация кредитных рисков организации
46
Требования к клиенту
Кредитн
ый
рейтинг
Условия кредита
Отсрочка
платежа
Лимит
задол
женно
сти,
руб.
1. Доля в обороте
До 3%
«A»
(низкий
риск)
до 30 дней
до 5
млн.
2. Период работы с
клиентом
Более 5 лет
3. Наличие
собственности
Да
1. Доля в обороте
До 3%
«B»
(средний
риск)
до 20 дней
до 3
млн.
2. Период работы с
клиентом
Более 3 лет
3. Наличие
собственности
Да
1. Доля в обороте
До 5%
«C»
(высокий
до 10 дней
до 1
млн.
45
Составлено автором на основании данных бухгалтерской отчетности ООО «Ферреро Руссия» за 2014-2016 гг.
46
Составлено автором на основании данных бухгалтерской отчетности ООО «Ферреро Руссия» за 2014-2016 гг.
66
2. Период работы с
клиентом
Менее 3 лет
риск)
3. Наличие
собственности
Нет
1. Доля в обороте
Более 5%
«D»
(максимал
ьный
риск)
0
Предоп
лата
2. Период работы с
клиентом
Менее 1
года
3. Наличие
собственности
Нет
Требования к клиенту описываются в виде перечня параметров (в таблице
указаны три параметра), по которым будет проводиться в дальнейшем оценка
клиентов на соответствие уровню кредитного рейтинга.
Если структура компаний-клиентов неоднородна, группы клиентов
можно подразделять не только по кредитным рейтингам, но и по видам
контрагентов, так как это может повлиять на оценку кредитных рисков.
Например, может потребоваться разделить клиентов на такие группы, как
«производственные предприятия», «розничные магазины», «оптовые фирмы»,
«физические лица» и т.д.
В большинстве случаев работа с новым клиентом начинается на условиях
предоплаты. В процессе работы, когда накоплена статистика платежей и
поставок, кредитный рейтинг может пересматриваться и клиенту может быть
предоставлен кредитный лимит.
Для эффективного функционирования СУДЗ необходимо правильно
распределить обязанности и ответственность между коммерческим,
финансовым, юридическим и другими подразделениями, а порядок
взаимодействия участников процесса управления дебиторской задолженностью
должен быть строго регламентирован, особенно это касается моментов
возникновения просроченной дебиторской задолженности.
Мотивация коммерческого подразделения должна обеспечивать
реализацию двух целей - увеличение маржинальной доходности продаж и
снижение просрочек платежа. Например, вознаграждение менеджеров по
продажам может рассчитываться по принципу:
67
Вознаграждение = Оклад + % от объема продаж x К
ДЗ
,
где К
ДЗ
равен 1, если уровень просрочки платежа находится в пределах
«технического», т.е. до 7 дней.
Если менеджер показал выдающиеся результаты и обеспечил полное
отсутствие просрочки за прошедший месяц, то К
ДЗ
принимает повышенное
значение - 1,2. Если допущена фактическая просрочка платежа более 7 дней, то
К
ДЗ
начинает уменьшаться от единицы до нуля в зависимости от срока
просроченной задолженности.
Хорошей практикой является расчет сроков просроченных платежей по
формуле средневзвешенного показателя относительно суммы платежа, т.е. если
сумма просроченного платежа составляет 1/1000 от объема продаж менеджера,
то вряд ли имеет смысл лишать его премии на 50%.
Руководитель коммерческой службы должен быть мотивирован на
соблюдение установленного лимита дебиторской задолженности предприятия.
Если лимит будет превышен, руководитель коммерческой службы должен
подвергаться штрафу, пропорциональному расходам предприятия на
содержание дополнительной дебиторской задолженности, если это превышение
не было согласовано в установленном порядке.
В ситуации, когда число контрагентов и сделок достаточно велико -
специальная система необходима: она поможет не только увеличить
эффективность учета, но и сэкономить время персонала на поиск и работу с
информацией по дебиторской задолженности.
Выше были приведены требования к системе учета дебиторской
задолженности. Подобный учет сегодня реализовывается с помощью типовых
функций большинства ERP-систем (например, «1С: Управление
производственным предприятиям», MS Dynamics NAV, Галактика и т.д.).
Большинство информационных систем позволит предоставить всю
необходимую информацию о размере дебиторской задолженности, количестве
68
дней просрочки и плановых поступлениях в различных вариантах группировки
контрагентов.
Выбирая систему для автоматизации, необходимо проверить, входят ли в
ее состав необходимые предприятию инструменты управления дебиторской
задолженностью, какие дополнительные функции по управлению дебиторской
задолженностью в ней есть. В частности, такими функциями могут быть
автоматический запрет отгрузки, рассылка электронных писем клиентам о
просрочке платежа, автоматическое формирование уведомлений
подразделениям предприятия о наступлении тех или иных событий в процессе
управления дебиторской задолженностью и другие полезные возможности.
Для снижения рисков неплатежей клиентов предприятие может оказать
методическую поддержку в управлении дебиторской задолженностью своим
клиентам. Транслируя лучшие практики из своей деятельности в сочетании с
дифференцируемым подходом к бизнесу клиента, можно существенно
улучшить показатели ликвидности дебиторской задолженности и увеличить
объем продаж.
Например, если предприятие реализует свою продукцию через сеть
дистрибьюторов, то, изучая структуру и параметры реализации ее
дистрибьюторской сети, можно подобрать оптимальные условия
предоставления товарного кредита для дистрибьюторов.
Кроме того, передавая зарекомендовавшие себя методики управления
дебиторской задолженностью, можно также улучшить финансовое состояние
клиентов, одновременно снижая свои финансовые риски.
Таким образом, дебиторская задолженность не грозит предприятиям
гарантированными финансовыми потерями и окончательно упущенной
выгодой. Напротив, грамотно построенная система управления дебиторской
задолженностью позволит менеджерам выбирать «правильных» дебиторов,
предприятию - увеличить портфель заказов и величину операционной прибыли.
69
3.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Рассмотрим на примере ООО «Ферреро Руссия» актуарный расчет
сценариев кредитной политики (табл. 14).
Таблица 14
Актуарный расчет сценариев применения различных типов
кредитной политики
47
№
п/п
Показатель
Кредитная политика
консервативная
умеренная
(+30% к
выручке)
агрессивная
(+50% к
выручке)
1
Выручка от
реализации, руб.
27 456 789,00
35 693
825,70
41 185
183,50
2
Процент скидки за
досрочную оплату, %
0
1
3
3
Процент
контрагентов,
использующих
скидку, %
0
33
33
4
Сумма потерь от
скидок за досроч.
оплату, руб. (п. 1 x п.
2 x п. 3)
0
117 789,62
407 733,32
5
Процент
себестоимости
продукции в
выручке, %
75
74
73
6
Себестоимость
продукции, руб. (п. 1
x п. 5)
20 592 591,75
26 413
431,02
30 065
183,96
7
Дополнительные
расходы, руб.
0
250 000,00
250 000,00
8
Процент потерь по
безнадежным
долгам, %
0
3
7
9
Сумма потерь по
безнадежным
долгам, руб. (п. 1 x п.
8)
0,00
1 070 814,77
2 882 962,85
10
Срок оплаты без
скидки, дней
0
10
20
11
Срок оплаты со
скидкой, дней
0
5
10
12
Период оборота ДЗ,
дней (п. 3 x п. 11 + (1
0
8,4
16,7
47
Составлено автором на основании данных бухгалтерской отчетности ООО «Ферреро Руссия» за 2014-2016 гг.
70
- п. 3) x п. 10)
13
Сумма капитала,
отвлекаемая из
оборота, руб. ((п. 1 x
п. 12) /365)
0
816 557,38
1 884 363,19
14
Кредитная ставка, %
в год
14
14
14
15
Стоимость
отвлеченного
капитала, руб. (п. 13
x п. 14)
0
114 318,03
263 810,85
16
Прибыль до
налогообложения,
руб. (п. 1 - п. 4 - п. 6 -
п. 7 - п. 9 - п. 15)
6 864 197,25
7 727 472,25
7 315 492,54
17
Дополнительная
прибыль (до
налогообложения),
руб.
0
863 275,00
451 295,29
Итак, ООО «Ферреро Руссия» в 2016 году получило выручку в размере
27.456.789 руб., при этом общество при работе с контрагентами применяло
консервативную кредитную политику, по сути выражающуюся в работе с
клиентами по предоплате. Финансовый директор решил пересмотреть подходы
предприятия к кредитной политике и рассчитать оптимальные варианты
использования отсрочки платежа.
Он посчитал, что при предоставлении отсрочки платежа на 10 дней
можно будет увеличить объем реализации на 30% при потерях от безнадежной
дебиторской задолженности 3%, а при кредите в 20 дней увеличить отгрузку на
50% от первоначальной выручки. При этом потери по безнадежным долгам
могут составить 7%.
Кроме того, клиентам, которые заплатят в два раза быстрее, будет
предоставляться скидка в размере 1 и 3% соответственно для вариантов
«умеренной» и «агрессивной» кредитной политики. Затем он рассчитал, что в
среднем скидкой воспользуются 33% клиентов для обоих вариантов.
Так же он попросил себе в штат дополнительного работника на
обслуживание учета дебиторской задолженности с содержанием 250 тыс. руб. в
год (з/п ориентировочно 20-21 тыс. руб. в месс.). Помимо этого предприятию на
71
финансирование дебиторской задолженности потребуется привлечь в оборот
дополнительные средства, для чего необходимо взять кредит в банке по ставке
14% в год.
После проведенных расчетов финансовый директор выяснил, что для
общества при заданных параметрах наиболее выгодной будет умеренная
кредитная политика, применение которой позволило бы ему дополнительно
заработать 863,275 тыс. руб. в год.
Соответственно в 2016 году предприятие сменило тип кредитной
политики с консервативной на умеренную, т.к. данный тип кредитной политики
наиболее выгоден и оптимален в процессе работы с контрагентами.
Таким образом, рациональная и сбалансированная кредитная политика
позволит организации поддерживать уровень дебиторской задолженности на
оптимальном уровне.
В связи, с чем денежные средства будут работать на бизнес, а не на чужие
компании. При этом контрагенты не будут чувствовать себя стесненными
жесткими требованиями по погашению задолженности за отгруженную
продукцию, товары или услуги. Это в свою очередь сделает бизнес более
привлекательным, позволит расширить клиентскую базу, а персонал
заинтересует в результатах в своих результатах.
В финансовой деятельности, так как кредит является единственным
источником финансовых средств, присутствуют притоки в виде банковского
кредита и оттоки в виде погашения этого кредита со второго по седьмой год
реализации проекта (табл. 11).