23
находит отклик у персонала, в компании наблюдается отток сотрудников в
течение первых месяцев после трудоустройства.
Результатом формирования HR бренда становится адресованное
целевой аудитории ценностное предложение работодателя, или, как его
называют специалисты по HR- брендингу, EVP (Employee Value Proposition).
Таблица 1.2
Инструменты и метрики для определения степени сформированности
внутреннего и внешнего бренда
EVP — ключевое сообщение о сильных сторонах работодателя. Это
сообщение нужно креативно оформить — придумать слоган, дизайн,
видеоролики (все это называется креативной концепцией).
Ценностное предложение работодателя (EVP) — это набор
преимуществ, ценностей и выгод, которые убеждают соискателя устроиться
именно к вам. На поверхности это тот самый список «плюшек¬, которые
24
компании указывают в описании вакансии — как рациональные (зарплата,
бонусы, привилегии), так и эмоциональные (атмосфера, коллектив, культура).
Определение источников и вовлеченности является ключевым фактором
для фокусирования усилий и вложений в наиболее эффективные
коммуникационные каналы. Коммуникация HR-бренда и ценностного
предложения сотруднику (EVP) происходит через широкий спектр медийных
каналов, включая онлайн и офлайн. Выбор и частота использования этих
каналов определяется доступными ресурсами компании, ее бюджетом и
стратегией. Чтобы достичь оптимального сочетания, необходимо
экспериментировать с различными вариантами коммуникации и оценить
последовательность использования разных каналов для передачи ценностного
предложения сотруднику (EVP).
Выделим пять основных компонентов, которые должен включать EVP:
1. Финансовые вознаграждения. Этот компонент EVP отвечает
ожиданиям сотрудника от общей системы оценки и вознаграждения. Он
охватывает все финансовые предложения, такие как зарплата, бонусы и
опционы на акции.
2. Пособия по трудоустройству - этот компонент EVP связан с рядом
дополнительных преимуществ, связанных с работой. К ним относятся
следующие элементы: медицинская страховка; пенсионные льготы;
оплачиваемые отпуска; членство в спортзале; праздники, спонсируемые
компанией. Пакет льгот работает лучше всего, когда он адаптирован к отрасли,
культуре, организации и сотрудникам.
3. Развитие карьеры. Сотрудники и потенциальные соискатели
ожидают увидеть потенциал роста, который может предложить их работа, и
то, как организация может внести свой вклад в их карьерный рост. Этот
компонент EVP включает: техническое обучение; подготовки руководящих
кадров; спонсируемые курсы (например, сертификация по управлению
проектами или даже МВА); наставничество и профориентация; возможности
25
продвижения; возможность работать в других городах или странах;
возможность работать в конкретных желанных проектах.
Для организации, которая не может предложить заработную плату
наравне с конкурентами, предложение четкого плана развития карьеры и роста
может стать разницей между наймом и потерей квалифицированных
специалистов.
4. Рабочая среда - этот компонент EVP связан с факторами, которые
составляют позитивную рабочую среду. К ним относятся такие компоненты:
гибкий рабочий график; баланс между работой и личной жизнью; признание;
тимбилдинг; системы связи; дизайн рабочего места; возможность полной
удаленной работы или частичной. Организации должны осознавать важность
создания рабочей среды, в которой сотрудники преуспевают и выполняют
значимую работу. Это добавляет положительного опыта и вовлеченности
сотрудников. Они должны сознательно прилагать усилия для создания и
продвижения такой атмосферы.
5. Культура компании - наиболее важный фактор при создании EVP.
Культуру видят и клиенты, и соискатели, и тем более сотрудники самой
компании. Очевидно, что никто так хорошо не знаком с культурой компании,
как ее сотрудники, которые являются, помимо всего прочего, ее носителями.
Культура организационная и корпоративная должны соотноситься с целями и
стратегией компании, а также быть направлена на укрепление отношений и
коммуникаций внутри компании. К ним относятся следующие элементы:
доверие и сотрудничество; положительные отношения между членами
команды в разных иерархиях; командное общение и поддержка; согласование
сотрудников с целями компании.
Главной целью построения бренда работодателя является привлечение
не просто специалиста в конкретной области, а такого специалиста чьи
взгляды и ценности будут совпадать с взглядами и ценностями компании. В
связи с этим, в первую очередь компании нужно уделить свое внимание
корпоративной и организационной культуре.
26
Корпоративная культура — это совокупность ценностей и убеждений,
разделяемых беспрекословно всеми членами организации и задающих им
направления поведения и действий.
Организационная культура представляет собой набор ценностей,
представлений и понятий, которые разделяет большинство членов
организации, складывающиеся стихийно, а также подвергаются изменениям в
процессе жизнедеятельности организации.
Таким образом, организации для продвижения HR-бренда применяют
различные каналы коммуникации. Основные из них включают веб-ресурсы,
посвященные карьерному развитию, программы ориентации для новых
сотрудников, социальные сети, сайты по поиску работы и программы развития
персонала. Основными показателями успешного HR-бренда являются низкая
текучесть кадров или ее полное отсутствие, высокий уровень
удовлетворенности сотрудников, что приводит к повышению их
производительности, узнаваемость работодателя на рынке и желание
соискателей идти работать именно в эту компанию.
Снижение затрат на привлечение персонала является одним из главных
показателей эффективности HR-брендинга. Приятно и выгодно, когда
сотрудники рекомендуют ваши вакансии своим знакомым и друзьям, это
свидетельствует о том, что им нравится работа и то, что вы делаете для
развития топ-менеджмента и предпринимательства.
Увеличение количества соискателей, желающих работать в компании, и
снижение процента текучести персонала являются самыми простыми
показателями эффективности HR-бренда. Работодатель может провести
опросы узнаваемости во внешней среде при помощи интернет-технологий.
На постоянной основе следует оценивать HR-бренд и привязывать его к
мероприятиям по развитию. Оценка включает в себя затраты на подбор и
удержание персонала, PR-активность, рост производительности,
эффективность труда, прибыль компании и снижение процента брака (в случае
производства), и другие факторы.
27
Укрепление HR-бренда и создание положительного опыта сотрудников
требуют времени, ресурсов и постоянного внимания. Это должно стать
приоритетом для компаний любого размера, поскольку связь между
репутацией работодателя и лояльностью клиентов становится все сильнее.
Инвестиции в HR-бренд и улучшение опыта сотрудников способны повысить
конкурентоспособность компании, привлечь лучших талантов и
удовлетворить потребности клиентов, что способствует долгосрочной
устойчивости на рынке.
28
2. ОЦЕНКА HR БРЕНДА ПАО «ЛУКОЙЛ¬
2.1 Организационно – экономическая характеристика ПАО «Лукойл¬
Деятельность по разведке, добыче и реализации нефти и газа,
производству и реализации нефтепродуктов, генерации, транспортировке и
сбыту тепловой и электрической энергии осуществляет ПАО «Лукойл¬,
ведущая вертикально интегрированная нефтяной компании России.
Компания, являющаяся коммерческой организацией с самостоятельным
балансом, осуществляет общее руководство производственной,
коммерческой, финансовой и инвестиционной деятельностью дочерних и
зависимых обществ.
Компания осуществляет перепродажу природного и отбензиненного
газа, поставки товарной нефти нефтепродуктов, продукции нефтехимии и
газопереработки на экспорт по договорам комиссии, оказание услуг дочерним
обществам в рамках соглашения, предоставление прав пользования
товарными знаками и осуществляет оказание прочих услуг.
С 01.01.2021 в дополнение к действующей комиссионной схеме
реализации товарной нефти нефтепродуктов, продукции нефтехимии и
газопереработки на экспорт Компания перешла на процессинговоую бизнес-
схему, при которой нефтеперерабатывающие заводы ООО «ЛУКОЙЛ-
Волгограднефтепереработка¬, ООО «ЛУКОИЛ-Пермнефтеоргсинтез¬, ООО
«ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез¬, ООО «ЛУКОИЛ-
Ухтанефтепереработка¬ осуществляют переработку давлического сырья.
Реализация произведенной собственной готовой продукции
нефтегазопереработки осуществляется на экспорт и внутренний рынок.
Миссия ПАО «Лукоил¬ - «Мы созданы, чтобы энергию природных
ресурсов обратить во благо человека, эффективно и ответственно
разрабатывать доверенные нам уникальные месторождения углеводородов,
обеспечивая рост Компании, благополучие ее работников и общества в
целом¬. [35]
29
Суммарное количество нефтеперерабатывающих заводов в составе
Группы «ЛУКОЙЛ¬ составляет семь единиц. Из них четыре находятся в
России (в Перми, Волгограде, Нижнем Новгороде и Ухте), три в Европе (в
Италии, Румынии и Болгарии), а также компания имеет долю в одном
нефтеперерабатывающем заводе в Нидерландах. Общая мощность этих
заводов составляет 80,2 млн тонн в год (без учета мини-заводов).
В результате переработка нефтяного сырья на собственных заводах
Группы в 2022 году увеличилась на 11,3% по сравнению с предыдущим годом,
достигнув отметки в 70,1 млн тонн. Рост объемов переработки обусловлен
преимущественно максимальной загрузкой зарубежных заводов Группы,
связанной с исключительно высокой маржой переработки.
В отчетном году Компания переработала 82% добытой нефти, при этом
63% объемов переработки пришлось на российские НПЗ. В 2022 году Группа
продолжила системную работу по повышению эффективности НПЗ.
Основные заказчики ПАО «Лукоил¬ показаны в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Основные заказчики ПАО «Лукоил¬ за 2022 г.
Наименование контрагента
Величина заказа, тыс. руб.
ПАО «Газпром¬
1 контракт на 89 480 108 000 руб.
ООО "Башнефть - Полюс"
1 контракт на 378 480 000 руб.
ООО "Лукойл-Энергосети"
2 контракта на 254 321 124 руб.
ООО "Лукойл-Кубаньэнерго"
3 контракта на 171 350 566 руб.
Основными конкурентами Группы «ЛУКОЙЛ¬ на внутреннем рынке
являются российские вертикально - интегрированные нефтяные компании. На
международных рынках основными конкурентами Группы «ЛУКОЙЛ¬
являются крупные международные вертикально-интегрированные
нефтегазовые компании, перерабатывающие компании и международные
трейдинговые компании. Крупнейшие НПЗ, принадлежащие компаниям-
конкурентам, по основным зонам деятельности организаций
нефтепродуктообеспечения Группы «ЛУКОЙЛ¬ на внутреннем рынке РФ
показаны в таблице 2.2.
30
Таблица 2.2
Крупнейшие НПЗ, принадлежащие компаниям-конкурентам, на внутреннем
рынке РФ
Зоны сбытовой деятельности
организаций
нефтепродуктообеспечения
Группы «ЛУКОЙЛ¬
Основные конкуренты - производители продукции,
поставляемой на оптовый рынок
ЦЕНТРАЛЬНАЯ СБЫТОВАЯ
ЗОНА
Московский НПЗ, Ярославский НПЗ, Рязанский НПЗ,
Самарская группа НПЗ, НПЗ Уфимской группы
СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ
СБЫТОВАЯ ЗОНА
КиришиНОС, Ярославский НПЗ
УРАЛЬСКАЯ СБЫТОВАЯ ЗОНА
НПЗ Уфимской группы, Омский НПЗ, Самарская группа
НПЗ, Орский НПЗ, Сургутский ЗСК, Салаваторгсинтез,
«Нижнекамскнефтехим¬, «Таиф-НК¬.
ЮЖНАЯ СБЫТОВАЯ ЗОНА
Астраханский ГПЗ, Самарская группа НПЗ, Саратовский
НПЗ, Туапсинский НПЗ, НПЗ Уфимской группы
ПРИВОЛЖСКАЯ СБЫТОВАЯ
ЗОНА
Московский НПЗ, Ярославский НПЗ, Самарская группа
НПЗ, Рязанский НПЗ, НПЗ Уфимской группы,
Марийский НПЗ, «Нижнекамскнефтехим¬
Программа стратегического развития Группы «ЛУКОЙЛ¬ на 2022–2031
годы определяет устойчивое развитие как одну из стратегических целей.
Организационная структура ПАО «Лукойл¬ показана на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура ПАО «Лукойл¬
31
Организационная структура относится к линейно – функциональному
типу.
Анализ основных экономических показателей произведен на основании
бухгалтерской отчетности (Приложение 2) и сведены в табл. 2.3.
Таблица 2.3
Анализ основных экономических показателей ПАО «Лукоил¬
Показатель
Единицы
измерени
я
Абсолютная величина
Изменения
2021 г.
2022 г.
тыс. руб.
%%
Выручка
тыс.руб
2389317290
2874037264
484719974
20,3
Себестоимость продаж
тыс. руб
1545436896
1785030171
239593275
15,5
Среднегодовая
стоимость основных
производственных
фондов
тыс. руб
16035541,5
10702030
-5333512
-33,3
Фондоотдача
руб/руб
149,00
268,55
119,55
80,2
Фонд оплаты труда
тыс. руб
64694,52
67461,24
2767
4,3
Среднесписочная
численность работников
Тыс. чел.
102,3
104,3
2
2,0
Производительность
труда
руб/чел
23355985,24
27555486,71
4199501,4
7
18,0
Среднемесячная
заработная плата
руб.
52,7
53,9
1,20
2,3
Среднегодовая
стоимость оборотных
средств
тыс. руб
550740193
846756836
296016643
53,7
Оборачиваемость
оборотных средств
раз
4,34
3,39
-0,94
-21,8
Прибыль (убыток)от
продаж
тыс. руб
708678659
936067229
227388570
32,1
Чистая прибыль (убыток)
тыс.руб
635708387
790120077
154411690
24,3
Рентабельность
%
29,66
32,57
2,91
-
Выручка от реализации за 2022 г. выросла на 20,3 %. Рост в основном
связан с ростом цен на углеводороды, девальвацией рубля, увеличением
объемов добычи углеводородов, а также объемов переработки и трейдинга
нефтью и нефтепродуктами. Также виден рост себестоимости на 15,5 %. В
результате того, что выручка растет опережающим темпом роста над
себестоимостью, наблюдается прирост прибыли от продаж в 2022 г. на 32,1%.
Общий итог деятельности сформирован в виде чистой прибыли, которая
за 2022 г. составила 790120077 тыс. руб., а это на 24,3% выше прибыли 2021 г.
32
В результате роста прибыли от продаж и выручки, рентабельность продаж в
2022 г. выросла на 2,91 %. Это говорит об увеличении эффективности продаж
компании.
Среднесписочная численность персонала ПАО «Лукойл¬ выросла в 2022
г. на 2 тыс. чел., при этом прирост средней заработной платы составил 2,3 %.
Это повлияло на рост производительности труда на 18%. Это свидетельствует
об увеличении эффективности использования трудовых ресурсов.
Рост фондоотдачи на 119,55 руб. / руб. свидетельствует о повышении
эффективности использования основных фондов. А снижение
оборачиваемости оборотных средств на 0,94 оборота говорит о снижении
эффективности использования оборотных средств и о торможении периода их
оборачиваемости.
2.2 Анализ кадрового состава ПАО «Лукойл¬
Персонал предприятия является основной HR бренда ПАО «Лукойл¬.
Структура численности работников ПАО «Лукойл¬ показана в таблице
2.4.
Таблица 2.4
Структура численности работников ПАО «Лукойл¬
Категория
персонала
Абсолютная
численность, чел.
Удельный вес, %
Абс. Изменение,
чел.
2020 г
2021 г
2022 г
2020 г
2021 г
2022 г
2021-
2020
2022-
2021
Руководител
и
1815
1848
1861
1,8
1,8
1,8
33
13
Специалисты
14526
15356
16236
14,4
15,0
15,6
830
880
Рабочие
84427
85120
86226
83,8
83,2
82,7
693
1106
Итого
100768
102324
104323
100,0
100,0
100,0
1556
1999
Среднесписочная численность персонала имеет растущую динамику.
Рост среднесписочной численности обусловлен интеграцией приобретенных
активов в структуру Компании.
Структура персонала ПАО «Лукойл¬ за 2022 г. показана на рис. 2.2