53
службы как уже раньше упоминалось, отражена в ФЗ - №25 «О муниципальной
службе в Российской Федерации» от 02.03.2007 (ред. от 15.02.2016). Областной
закон ОЗ-157 не регламентирует кадровую деятельность, а содержит лишь
регулирование отношений муниципальных служащих. Далее на местном
уровне присутствуют должностные инструкции, утверждённые Мэрией
каждого муниципального образования. В ходе ознакомления с должностными
инструкциями был сделан вывод, что многие из них разработаны поверхностно,
сделаны для формальности, отдельные из них не отражают сути и содержания
работы того или иного служащего.
Для решения этой проблемы нужно передать полномочия начальникам
отделов администраций и главным специалистам (исполнительно-
распорядительных органов Мэрии или Администрации) самим составлять себе
должностную инструкцию, в соответствии с в действительно выполняемыми
ими функциями и на основе уже имеющейся нормативно-правовой базы, а
Мэрия (Администрация) будет заниматься утверждением данных инструкций.
Обязанности каждого работника должны быть чётко ограничены от
обязанностей другого работника, и он должен хорошо знать и понимать их.
Такой подход будет наиболее эффективен, так как множество функций,
которые муниципальные служащие реально выполняют каждый день, на
данный момент законодательно не закреплены, а значит и не
проконтролированы.
Очень важен процесс как кадры поступают на муниципальную службу.
На государственной службе существует обязательная процедура конкурса на
замещение вакантной должности, что же касается местного самоуправления, то
здесь тоже предусмотрен конкурс, однако он не обязателен и в большинстве
своих случаев не проводится. По мнению известного кадрового технолога Л.В.
Труханович «конкурс как процедура организации отбора персонала, с одной
стороны, дает возможность получения максимум информации об уровне
профессиональной подготовленности, деловых и личностный качествах
претендетов на занятие вакантной должности, с другой – задает порядок
54
объективного сопоставления кандидатов между собой»
1
Это утверждение нам
кажется верным и для качественного и высокопрофессионального отбора
данная процедура должна быть обязательно введена на муниципальной службе
в первую очередь для категории должностей: руководителей, помощников
(советников), специалистов. А так же разработать индивидуальные методики и
способы проведения конкурса для каждой категории.
Далее рассмотрим профессиональную подготовку муниципальных
служащих, которая по результатам нашего исследования тоже не совершенна. В
данном направлении постоянно ведется работа в ходе таких кадровых
технологий как аттестация, повышения квалификации и переподготовки,
формирования кадрового резерва, то необходимо существенно увеличить
важность контролирования по результатам данных технологий. «Выращивание
профессионалов на муниципальной службе должно идти непрерывно, так как
молодой специалист, вновь принятый на работу в органы местного
самоуправления априори не может быть хорошим специалистом, даже при том,
что теоретическая база прекрасно им освоена. А так как обучение сейчас
слишком «усреднено», то даже специалист, прошедший направление
подготовки «Государственное и муниципальное управление» может в реальных
условиях быть не готов с представленными ему для выполнения функциями и
задачами.»
2
С данной точкой зрения автора мы полностью согласны, так как
обучение по программам бакалавриата дает лишь теоретическую базу и в
недостаточной степени подкрепляется практической.
В целях активизации и совершенствования работы по профессиональ-
ному развитию муниципальных служащих необходимо:
ежеквартально определять потребность в профессиональном обучении
кадров муниципальной службы и реализовывать данную процедуру, выделяя
необходимые средства бюджета;
1
Труханович Л.В. Конкурс на замещение должности. – М.,2003. –137-139 с.
2
Мррченко И.П. Особенности формирования кадрового потенциала государственной
(муниципальной) службы в современной России: Монография./И.П. Марченко. –
Новосибирск: СибАГС, 2004. – 67 с.
55
совершенствовать практику внутреннего обучения, которая будет
включать в себя лекции, семинары, тренинги проводимые специалистами, как
своего подразделения органа, так и вышестоящих органов управления.
Наладить взаимодействие с областными органами власти в целях обмена
опытом специалистов.
усилить обратную связь в плане проведения переподготовки и
повышения квалификации муниципальных служащих, добавить входное
тестирование для муниципального служащего после получения знаний;
полнее использовать возможности самоподготовки, составлять
индивидуальные планы самообразования:
использовать систему стажировки в должностях руководителей, в
период отсутствия последних, как метод повышения квалификации, сохраняя
при этом установленную заработную плату специалиста;
внедрять современные компьютерные технологии повышения квалифи-
кации муниципальных служащих, в том числе технологии дистанционного
обучения;
Профессор И.П. Марченко считает, что «Выход из кадрового кризиса
возможен лишь при серьезных переменах в муниципальной кадровой политике,
во всей системе подбора, профессиональной подготовки и переподготовки,
воспитания и мотивирования руководителей и специалистов к управленческой
деятельности. В качестве инструмента можно рассмотреть такую технологию
как кадровый резерв»
1
.
На данный момент почти во всех администрациях он есть, но работа с
ним ведется вяло и без особых результатов, так как количество принятых из
кадрового резерва слишком маленькое. Получается, что формально и на бумаге
все механизмы работают: кадровый резерв заполнен, обучение с ним проходит,
индивидуальный план есть, а до назначения на вакантные должности
руководителей дело так и не доходит. Возникает вопрос «почему?» если
1
Марченко И.П. Новое управленческое мышление: что это такое?/ И.П. Марченко//
Сибирский социологический вестник. – Барнаул-Новосибирск, 2004. - № 1.
56
столько ресурсов потрачено на данную кадровую технологию, она не
оправдывает свой результат. Можно предположить, что процессы,
протекающие в кадровом резерве с резервистами, проходят слишком
формально и для сдачи отчётности.
Нужно возобновить работу с кадровым резервом, в соответствии с теми
функциями, которые он должен реализовывать. Каждый резервист должен
попадать в кадровый резерв не для численности, а для качества. Кандидатов
должны ответственно отбирать, прежде чем включить в список, в соответствии
с квалификационными требованиями и портретом идеального резервиста.
Обязательное ознакомление с индивидуальным планом, а также личное
принятие в его разработке самим резервистом, для того, чтобы учесть
индивидуальные особенности каждого человека. Резервист должен знать какой
деятельностью он будет заниматься после времени пребывания в кадровом
резерве, а также на какой срок рассчитан кадровый резерв. Обязательно должна
проводиться непрерывная работа с помощью эффективных методик
стимулирования и мотивирования на развитие скрытых талантов резервистов. В
целях управления качеством работы с резервистами, каждый должен
отчитываться за проделанную работу перед руководством кадрового резерва.
В заключении нужно отметить, что кадровые технологии в системе
муниципальной службы должны быть хорошо апробированы с методической
точки зрения, были реальны в применение в настоящем времени, а также
открытыми и прозрачными, как для органов проверки, так и для общества, при
их реализации. Только тогда в будущем можно рассчитывать на коренное
изменение структуры кадрового состава муниципального управления.
3.2 Рекомендации по развитию кадровой политики и кадровой
работы в администрации Октябрьского района г. Новосибирска
Эффективная деятельность любого муниципального органа неразрывно
связана с правильным формированием кадровой политики, поскольку именно
от степени ее действенности зависит производительность и результативность
57
работы служащих и кадровой работы. Изменения, прежде всего, будут связаны
с формированием нового типа «открытой» кадровой политики.
Далее приведены конкретные управленческие решения по
совершенствованию кадровой политики в администрации Октябрьского района
г. Новосибирска. Мы полагаем, что благодаря этим мероприятиям можно
добиться повышения эффективности использования кадрового потенциала
данного муниципального органа власти:
необходимо сформировать и утвердить единую Концепцию, а также
комплексную программу развития муниципальной службы Российской
Федерации и план мероприятий по развитию муниципальной службы
Российской Федерации на 2017 –2022 год;
на основе утвержденных документов разработать программу
реформирования муниципальной службы в г. Новосибирске и
соответствующий план мероприятий по развитию кадрового потенциала
администрации Октябрьского района г. Новосибирска (с учетом приоритетных
целей и задач развития муниципалитета).
В рамках данной программы мы считаем нужно ввести существенные
изменения в уже действующих кадровых технологиях по их нормативно-
правовому регулированию, реализации и контролю над их результатами.
Конкурс на замещение должности
Конкурс на замещение должности – специальная процедура определения
из числа кандидатов наиболее соответствующего требованиям должности.
1
Законодательство в сфере муниципального управления строго не регулирует
эту процедуру, а предполагает лишь возможное существование конкурса. На
данный момент только на государственную гражданскую службу существует
конкурс, на наш взгляд следует сделать обязательным его и на муниципальной
службе, в целях повышения качества проводимых конкурсов нужно
1
Богдан, Н.Н. Кадровые технологии в государственной и муниципальной службе/Н.Н.
Богдан; СибАГС. – Новосибирск,2011. – 50- 51 с.
58
разработать специальную методику их проведения. Для контроля за
исполнением процедуры ввести:
назначение ответственного лица за подготовку и проведения конкурса, с
полным предоставлением отчётности о данной процедуре;
формирования конкурсной комиссии с учетом возникновения конфликта
интересов а так же привлечение экспертов и людей, профессионально
разбирающихся в области муниципального управления, для независимой
оценки кандидатов на вакантные должности.
На этапе проведения оценочных процедур:
составить компетентные и узконаправленные вопросы для максимально
точного выявления профессиональных знаний конкурсантов
внедрить новые методы оценки кандидатов: самоотчёта, 360 градусов,
деловые игры, интервью, а так же метода погружения в ситуацию.
В результате исследования было выявлена преобладающая тенденция
взрослого поколения на муниципальной службе. В качестве меры обновления
трудовых ресурсов мы предлагаем отдавать предпочтения на вакантные
должности молодым специалистам. Это позволит заменить определенный
застой в принятии управленческих решений на муниципальной службе.
Аттестация
В настоящее время роль аттестации работников муниципальной службы
существенно возрастает. Систематическая оценка муниципальных служащих,
является основой для кадровых решений при отборе и продвижении служащих.
Главное в аттестации муниципальных служащих – комплексная оценка их
деятельности, включающая оценку профессиональных, деловых, духовно-
нравственных и личностных качеств работника, так и его результатов труда на
основе системы соответствующих показателей и индикаторов,
характеризующих степень достижения работником конкретных целей, его
соответствие квалификационным требованиям.
1
1
Ноздрачев А.Ф. Государственная служба. Учебник для подготовки государственных
служащих. -М., Статут,2004. – с 244.
59
В результате проведённого анализа системы аттестации муниципальных
служащих разработаны следующие рекомендации по её совершенствованию:
Отзыв на аттестуемого муниципального служащего должен в полной
мере отражать его профессиональный и личностный «портрет», максимально
объективно раскрывать его способности. С этой целью предлагается в отзыве
на аттестуемого муниципального служащего при характеристике его деловых
качеств указывать насколько он активен, инициативный в работе,
результативно и творчески организует свой трудовой процесс, качественно ли
выполняет задания и укладывается ли в срок. К деловым качествам также
можно отнести умение работника устанавливать продуктивные рабочие
отношения, как с руководством, так и с коллегами; его целеустремлённость,
умение работать в команде и быстрая обучаемость. Таким образом, главной
задачей отзыва об исполнении муниципальным служащим должностных
обязанностей должна быть объективная характеристика работника и полное
представление о его деловых и личностных качествах.
Необходимо для каждого подлежащего аттестации муниципального
служащего составлять «Индивидуальный план», который будет включать в себя
подробный алгоритм действий по развитию необходимых качеств, знаний и
навыков работника с целью повышения эффективности его работы. Такой план
должен составляться на срок от трех месяцев до года. В идеале
«индивидуальный план» должен составлять руководитель вместе со своим
подчиненным в ходе беседы. Когда работник лично принимает участие в
составление «индивидуального плана» это позволяет точно определять его
потребности, карьерные ожидания, желание или нежелание развиваться в том
или ином направлении. Достигая целей своего индивидуального развития,
сотрудник одновременно работает на достижение ключевых целей
администрации.
При проведении аттестации необходимо учитывать результативность
выполнения муниципальным служащим индивидуальных планов за отчётный
период. Это даст возможность оценить профессиональное развитие и
60
личностный рост работника, а также получить эффективный инструмент для
принятия кадровых решений.
В проведении аттестации муниципальных служащих использовать
психологические методы оценки. Это позволит профессиональным психологам
выявить внутренний скрытый потенциал в работниках, а также поможет его
раскрыть. Аттестация — это совершенствование, прежде всего работника, по
отношению к самому себе.
С целью повышения эффективности процесса подготовки и аттестации
муниципальных служащих предлагается разработать методические пособия по
различным технологиям проведении оценки кадров. Цель такого методического
подобия – регламентировать данный процесс, обозначить основные плюсы и
минусы выбора того или иного способа проведения аттестации и дать
рекомендации о том, как максимально эффективно использовать результаты
аттестации муниципальных служащих.
Мы считаем, что использование данных рекомендаций по
совершенствованию системы аттестации муниципальных служащих позволит
повысить эффективность проводимых аттестационных мероприятий и
правильность использования кадрового потенциала муниципального
служащего.
Работа с кадровым резервом
Особое внимание в реализации программы управления карьерой в
администрации Октябрьского района г. Новосибирска должно уделяться
формированию кадрового резерва. Формированием и использованием
кадрового резерва должны заниматься руководители и специалист по кадровой
работе на основе годовых, трех и пятилетних перспективных планов работы.
Основными этапами формирования кадрового резерва служащих
администрации являются отбор кандидатов в состав резерва, их изучение,
согласование состава с руководителем, определение сроков, форм и методов
его подготовки. В первую очередь, он должен формироваться:
1) из числа перспективных работников самой администрации;
61
2) из числа наиболее подготовленных в профессиональном отношении
выпускников города по профильному образованию.
На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом
необходимо разработать «Положение о формировании кадрового резерва…», в
котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового
резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование
кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы
организации работы с кадровым резервом, порядок и источники пополнения
кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный
состав специалистов, включенных в кадровый резерв муниципальной службы.
Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым
резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных
должностных лиц.
Отбор в кадровый резерв должен осуществлять на конкурсной основе,
чтобы исключить попадания туда корыстно заинтересованных лиц. В кадровый
резерв нужно стремиться привлечь большее количество людей молодого
возраста, с большим растущим потенциалом и новыми взглядами на жизнь.
Не менее важно решение проблемы развития профессиональных навыков
и знаний специалистов, находящихся в кадровом резерве, необходимых им для
успешной работы в резервируемой должности. Для профессиональной
подготовки могут быть использованы следующие методы:
индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего
руководителя;
стажировка в должности;
подготовка или переподготовка по программам профессионального
развития.
Должно происходить построение системы приобретения специалистами,
находящимися в кадровом резерве практического опыта работы по
резервируемой должности. Индивидуальные планы подготовки специалистов,
включенных в резерв кадров, предполагают следующие закрепления
62
теоретических знаний в практической деятельности. Предлагаются следующие
кадровые нововведения:
- назначение специалиста из кадрового резерва на вакантную должность,
с целью проверки его знаний и умений на данный период времени;
- назначение на исполнение обязанностей вышестоящего руководителя, с
целью приобретения опыта и организаторских способностей;
- поручение отдельных задач, компетенции той должности, на которой
находится резервист;
В идеальном варианте резервист за время нахождения его в кадровом
резерве, должен полностью освоить ту должность, на которую его готовят.
При востребованности кадрового резерва администрации Октябрьского
района г. Новосибирска следует не допускать выдвижения работников на более
высокие должности без прохождения всех служебных ступенек. Различия в
структуре и составе резерва, а также исходной подготовленности служащих
обусловливают необходимость индивидуального подхода при выборе форм и
методов подготовки муниципальных служащих.
При этом не следует забывать о том, что в любой системе должна быть
обратная связь, в данном случае, здесь выступает мониторинг и оценка
эффективности работы с кадровым резервом.
Переподготовка и повышение квалификации
Переподготовка и повышение квалификации служащих администрации
Октябрьского района г. Новосибирска должны являться важнейшим
механизмом продвижения сотрудников по карьерной лестнице, а также
мотивации их на дальнейшую трудоспособную работу (замещение
вышестоящей муниципальной должности, повышение квалификационного
разряда, классного чина, звания, ранга).
Обучение и профессиональная подготовка (переподготовка) служащих
проводится, как правило, традиционно в одних и тех же учебных заведениях. К
сожалению, многие учебные программы не соответствуют современным
требованиям, часто неконкурентоспособны на рынке образовательных услуг.