43
то время как пройти это обучение обязаны 85% специалистов основных
подразделений.
Рисунок 11. Степень удовлетворенности муниципальных служащих
качеством обучения
Кроме того, 17% муниципальных служащих заявили, что рассматривают
возможность увольнения по причине того, что не имеют возможности
оплачивать обязательное обучение либо не хотят это делать. Эти данные
объясняют повышенную текучесть кадров среди специалистов.
Исходя из полученных сведений, можно сделать вывод, что в процессе
образования имеется недоработка, связанная с неполной оплатой обучения, а ее
последствия негативно влияют на мотивацию муниципальных служащих.
В целях оценки деятельности муниципальных служащих ежегодно
проводится аттестация. В 2016 году аттестации подлежало 22 работника, в
соответствии с таблицей 11.
По итогам аттестации 20 аттестованы как соответствующие требованиям
к замещаемым должностям муниципальной службы, 2 исключены из списка
аттестуемых по причине увольнения, перевода. Аттестационная комиссия
вынесла 7 рекомендаций о направлении для получения дополнительного
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Довольны ли Вы
качеством и объемом
обучения за счет
администрации
В достаточном ли
объеме проводится
обучени?
Рассматриваете ли Вы
возможность
увольнения по причине
неудовлетворенности
обучения?
51%
38%
17%
49%
62%
83%
Да Нет
44
профессионального образования, 6 из муниципальных служащих, получивших
рекомендации, включены в заявку на повышение квалификации на 2017 год.
Таблица 11. Итоги аттестации муниципальных служащих, прошедших
аттестацию в период 2015-2016 гг. в Администрации Октябрьского района
города Новосибирска
Пери
од
Численность,
человек
Подле-
жало
аттестации в
соответстви
и с
распоряжен
ием мэрии
города
Новосибирс
ка от
28.07.2016№
518-р,
человек
Аттес-
товано
,
челове
к
Из них
Прошло
аттестаци
ю, % к
фактиче-
ской
числен-
ности
Исключе
но из
списка
аттестуе-
мых в
связи с
уволь-
нением,
переводо
м и
т. д.,
человек
согласн
о
штатно
му
расписа
-нию
факт
и-
ческа
я
Соответст
-вуют
замещаем
ой
должност
и
не
соответ
-
ствуют
замеща
-емой
должно
с-ти
2015
87,5
92
28
27
27
нет
29,3
1
2016
86,5
93
22
20
20
нет
21,5
2
Аттестация муниципальных служащих является одним из существенных
недостатков кадровой политики администрации. Проблема заключается в том,
что руководство формально подходит к вопросам подготовки и проведения
аттестации.
Качество характеристик, представленных на аттестуемых, зачастую не
отражает недостатки в работе, над устранением которых необходимо работать
аттестуемым, содержание многих носит биографический характер. Такая
проблема актуальна для всех органов исполнительной власти и местного
самоуправления администрации.
В администрации района из-за недостаточного финансирования бюджета
предпочтение отдается нематериальному стимулированию труда, при этом
руководство не ограничивается награждением работников почетными
грамотами или благодарственными письмами, но и необходимого анализа,
который помог бы выявить, что в действительности мотивирует работников на
более успешное выполнение своих обязанностей - не проводится, а так как
45
человек, по большому счёту, склонен к проекции, то многие руководители
могут приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию, что
зачастую не соответствует реальной картине. Среди сотрудников младшей и
средней должностных групп был проведен опрос, в ходе которого им
предлагалось ответить на вопрос: «Использование какого из перечисленных
нематериальных стимулов может побудить вас работать эффективней?»,
результаты опроса представлены на рисунке 12:
Рисунок 12. Структура нематериальных стимулов, муниципальных
служащих младшей и средней групп должности администрации, %
В ходе опроса выяснилось, что работники отдают предпочтение в
большей степени своевременному должностному росту. Однако в
администрации нет четко отработанной системы карьерного роста, поэтому у
сотрудников отсутствует уверенность, что при успешном выполнении работы
их ждет обязательное повышение по службе. Соответственно нет и мотивации
для улучшения качества работы.
Стоит отметить что, не смотря на имеющиеся недовольства по процессу
обучения среди самих служащих, коллектив администрации достаточно
сплоченный, руководство поощряет неформальное общение сотрудников,
укрепляет корпоративный дух. Для того чтобы оценить удовлетворены ли
50,8
25,4
14,3
3,2
1,6
4,8
Своевременный
должностной рост
Расширенный социальный
пакет
Корпоративные праздники
Похвала и нематериальное
поощрение руководства
Меня все устраивает
Конкурсы и соревнования
46
сотрудники своим местом работы, отношениями в коллективе и тому подобное,
им был задан ряд вопросов, в качестве респондентов выступили сотрудники
младшей и старшей должностных групп (таблица 12).
Таблица 12. Анкетирование сотрудников администрации с целью определения
степени их удовлетворенности местом работы
Вопрос, заданный
респондентам
Варианты
В какой степени Вы
согласны со следующими
утверждениями о своем
рабочем месте?
Полностью
согласен/
согласна
Согласен/
согласна
частично
Не
согласен/
согласна
Затрудняюсь
ответить
1.Место работы
полностью оборудовано и
позволяет мне работать
комфортно.
43
20
-
-
2. Мы с коллегами одна
рабочая группа. Я могу
положиться на них.
26
27
4
6
3.Мы с непосредственным
руководителем
уважительно относимся
друг к другу
22
31
2
8
4.Моя работа в целом
удовлетворяет меня
35
23
5
-
5. Я безопасно чувствую
себя в рабочей среде,
рабочая атмосфера мне
приятна
39
22
-
2
6. По моему мнению моя
заработная плата является
достойной и покрывает все
мои нужды
-
9
54
-
Проведенное анкетирование показало, что большинство сотрудников
довольны взаимоотношениями с коллегами и начальством, положительно
оценивается обустройство рабочего места, работники в целом комфортно
чувствуют себя во время рабочего процесса. Однако, несмотря на то, что
сотрудники администрации - это высококвалифицированные кадры, которые
хорошо знают и выполняют свою работу, их знания и навыки отвечают
современным требованиям, их труд оплачивается в недостаточном размере, а
47
иногда и несвоевременно. Нередко сотрудникам задерживают заработную
плату, а её размером по результатам опроса не удовлетворены порядка 86%.
Кадровую политику администрации Октябрьского района можно назвать
бюрократически ориентированной и отнести к закрытому типу, так как на
руководящую должность в данной организации может претендовать либо
работник с многолетним опытом, либо человек из резерва управленческих
кадров, замещаемыми являются должности низшего и иногда среднего звена, и
если говорить о среднем звене, то чаще всего в качестве способа замещения
должностей этого звена используют кумовство, а в дальнейшем продвижении
по служебной лестнице - протекцию. Также применяется характерный для
закрытого типа метод поощрения с помощью нематериальной мотивации,
всячески поддерживается корпоративная культура и обучение проводится во
внутренних центрах.
Кадровый резерв
В целях совершенствования деятельности по подбору, подготовке и
расстановке кадров, способных профессионально и эффективно реализовывать
задачи и функции отделов; улучшения их качественного состава,
своевременного удовлетворения потребности в кадрах и сокращения периода
адаптации для назначения на должности, приказом главы администрации от
06.06.2007 № 764 были утверждены списки кандидатов в кадровый резерв на
замещение главных и ведущих муниципальных должностей муниципальной
службы. Изменения в кадровый резерв ежегодно утверждаются приказом главы
администрации, в прошлом году приказом № 1914-од от 14.10.2016.
Достаточно большая численность служащих резерва управленческих
кадров в муниципальной службе администрации Октябрьского района, наряду с
выявленными в исследовании проблемами в кадровом потенциале службы,
обосновывает необходимость целенаправленной работы с резервистами. В
настоящее время на 20 резервируемых должностей в составах: оперативного
резерва - 39 резервистов, стратегического – 16 резервистов. Индивидуальные
48
планы подготовки резервистов представлены без нарушения сроков, что
подтверждает таблица 13.
За рассматриваемый период кадровый резерв увеличился почти на 50%,
что может свидетельствовать о престижности муниципальной службы как вида
профессиональной деятельности.
Таблица 13. Число лиц, стоящих в кадровом резерве на должности
муниципальной службы в Администрации Октябрьского района города
Новосибирска
Год
2013
2014
2015
2016
Количество (чел.)
30
48
50
54
В настоящее время в составах кадрового резерва: оперативного резерва -
41 резервиста, стратегического – 20 резервистов. Мы видим явную тенденцию
увеличения количества резервистов. Однако из анализа кадрового состава мы
выяснили, что, например, в 2016 году из оперативного кадрового резерва на
вакантную должность был зачислен 1 человек. Тем самым получается, что
кадровый резерв является формальной кадровой технологией, абсолютно не
выполняющей свою функцию обеспечения непрерывности и преемственности
управления.
Тем самым кадровая работа администрации имеет ряд существенных
проблем, без решения которых кадровый потенциал администрации
Октябрьского района г. Новосибирска не сможет полноценно исполнять свои
обязательства перед муниципалитетом.
2.3 Проблемы формирования и реализации кадровой политики и
кадровой работы в администрации Октябрьского района г. Новосибирска
На основе изучения теоретических источников и проведенного в
исследовании анализа кадровой работы осуществляемой в администрации
Октябрьского района г. Новосибирска выделим проблемы кадровой политики и
кадровой работы, которые препятствуют будущему муниципальному
49
служащему строить карьеру, реализовывать свой потенциал в органах
муниципальной власти администрации Октябрьского района. На данный
момент правовая регламентация кадровых процессов на муниципальной службе
отражена в ФЗ - №25 «О муниципальной службе в Российской Федерации». Не
смотря на то, что в законе есть регламентация кадровой работы, в
муниципалитетах ощущается несовершенство и недостаточность
существующих правовых норм, касающихся в первую очередь работы с
кадрами, в частности механизмов управления карьерой, что не позволяет
муниципальному служащему видеть перспективы своего профессионального и
карьерного роста в организации, а так же присутствует тенденция поверхностно
зафиксированного разделения труда на определенный момент, не учитываются
происходящие изменения, что тоже не может положительно сказываться на
мотивации служащего.
Рассмотрим в таблице 14 действующее законодательство
регламентирующее обеспечение кадровых технологий на муниципальной
службе.
Так же фигурирует и в целом проблема низкой профессиональной
подготовленности, отсутствие программы, позволяющей приходящему на
другую должность или новому сотруднику адаптироваться на новом месте
работы и должности. Действующая система «Наставничества» на данный
момент полностью не реализует своих функций: качественного введения
нового сотрудника в должность. На данный момент первостепенной проблемой
является регламентация самой кадровой технологии: с 2016 года Положением
мэрии города Новосибирска от 14.06.2016 № 2507 издано положение о
наставничестве. Оно слишком общее и не раскрывает полной процедуры
проведения и результатов, которых должны достигнуть наставники и
прикрепленные к ними молодые специалисты, из этого так же следуют большие
трудности в ее документационном оформлении со стороны руководителей
отделов в администрациях, а также в их нежелании заниматься подготовкой
соответствующих документов. Присутствует тенденция не достаточной
50
мотивированности и заинтересованности наставников в обучении, так как это не
стимулируется дополнительными денежными выплатами и поощрением их.
Таблица 14. Выявленные ограничения в кадровых технологиях на
муниципальной службе
Кадровая
технология/
Федеральный закон
№ 25-ФЗ «О
муниципальной
службе в Российской
Федерации»
Выявленные ограничения
1
2
Конкурс на
замещение
вакантных
должностей./ Ст. 17
Действующее законодательство не регламентирует строгое
проведение конкурса, а лишь подразумевает его. На деле же эту
эффективную кадровую технологию упрощают до простого
собеседования. На деле происходит то, что специалист, проводящий
собеседование, может быть просто не компетентен в данном вопросе
и вопросы, подготовленные им будут недостаточно корректными
для того, чтобы отобрать одного кандидата из нескольких, тем самым
на должность попадает человек по принципу личностной симпатии
или субъективизма. Получается, что оценивают не способность и
пригодность кандидата для конкретной работы, а формально уровень
его квалификации и умение себя преподать.
Конкурс в кадровый
резерв. /Ст. 33.
Кадровый резерв на муниципальной службе есть, но используется он
формально, так как фактически включает в себя большее количество
человек, чем нужно. В действительности работа с резервистами
ведется. Однако сами субъекты, призванные работать с кадровым
резервом не имеют достаточных знаний в вопросах его
формирования, подготовки и использования. Финансовых ресурсов
не хватает для того, чтобы реализовать все стадии и этапы развития
кадрового резерва. Нет четкой программы развития кадрового
резерва, а значит и нет эффективной системы показателей, которая
контролирует, управляет и развивает его. Многие работники,
зачисленные в кадровый резерв сами не представляют себя на
руководящих должностях и не хотят повышения.
Аттестация /Ст. 48
Формализм руководства в вопросах подготовки и проведения
аттестации не способствует развитию и совершенствованию
кадрового потенциала муниципальной службы. С высокой
вероятностью превалирует субъективная оценка непосредственного
руководителя, так как отсутствует единая форма оценки,
учитывающая важнейшие профессиональные, деловые и личностные
качества, необходимые муниципальным служащим. Аттестационная
комиссия поверхностно оценивает претендентов, иногда последние
даже не присутствуют на процедуре, а ограничиваются для принятия
решения «аттестован» лишь положительными отзывами
руководителей и коллег. В ходе анализа мы выяснили, что
аттестовываются почти все, а уровень компетенции своих
обязанностей и исполнение не всегда высокий.
51
Продолжение таблицы 14
1
2
Профессиональная
переподготовка,
повышение
квалификации и
стажировка. /Ст. 62
Кадровая технология используется активно и с постоянной
периодичностью, однако недостаточное её регламентирование,
вызывает ряд проблем у обучаемых:
-почти половина муниципальных служащих не довольны обучением
-обучение проводится не в достаточном объеме. Эти факторы
обуславливаются тем, что администрация не оплачивает или
оплачивает в небольшой доле дополнительное обучение, данная
недоработка не может положительно сказаться на личной мотивации
муниципальных служащих постоянно заниматься своим уровнем
образования.
Данные проблемы в совокупность приводят к дизмотивации сотрудников
к работе. В администрации нет четко отработанной системы карьерного роста,
поэтому у сотрудников отсутствует уверенность, что при успешном
выполнении работы их ждет обязательное повышение по службе. Система
рангов, разрядов и категорий слабо влияет на уровень должностного оклада,
тем самым не мотивирует работника перейти на новую должность и
соответственно нет и мотивации для улучшения качества работы в целом.
Негативные факторы в реализуемой кадровой работе в целом не могут
позитивно повлиять престижное положение муниципального служащего.
Все выделенные проблемы, в конечном счете, приводят к тому, что,
поступая на службу в администрацию Октябрьского района, молодому
сотруднику проблематично прогнозировать свою должностную карьеру,
профессиональное развитие, а также балансировать данные составляющие
управленческой карьеры.
52
3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ
ПОЛИТИКИ И КАДРОВОЙ РАБОТЫ НА МУНИЦИПАЛЬНОМ УРОВНЕ
3.1 Пути и методы решения муниципальных кадровых проблем
На данный момент работу муниципальных служащих стараются
усовершенствовать, в рамках административной реформы, но результат пока
только стремиться к идеалу. Трудности возникают в том, чтобы побудить
население к активное управленческой деятельности, а так же в проблеме
профессионализации органов местного самоуправления. Одной из самых
главных трудностей в организации и регулировании человеческой
деятельностью как раз и является кадровая проблема.
Управленческая компетентность – это то, что должно лежать в основе
перестройки муниципального управления. Ведь в понимании населения
муниципальный служащий – это человек, который в первую очередь готов
защищать интересы своего населенного пункта, а не свои собственные
интересы. Чтобы хоть немного улучшить качество кадров, нужно, чтобы
профессионализм грамотных муниципальных служащих постоянно развивался,
пополнялся новыми навыками и знаниями, ведь идёт время, многое меняется, а
значит и муниципальным служащим ни в коем случае нельзя стоять на месте.
1
Образованный муниципальный служащий с лёгкостью найдёт наиболее
выгодные и перспективные пути решения поставленных перед ним задач.
Однозначно, что на пути создания профессионального кадрового состава
лежат множество проблем, которые имеют общую суть во всех муниципальных
образованиях, а значит и общие механизмы работы с их устранением.
В начале стоит заметить, что эффективная реализация кадровой работы,
должна начать своё действие с грамотной реализации кадровой политики.
Нормативно-правовая регламентирующая деятельность кадров муниципальной
1
Глазов М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал - менеджмента/ М.М.
Глазов, И.П. Фирова, О.Н. Истомина. Учебник- СПб.: ООО «Андреевский издательский
дом», 2007. -23-25 с.