45
ре современным требованиям, ре их труд ре оплачивается в недостаточном ре размере, а
иногда и ре несвоевременно.
Нередко ре сотрудникам задерживают ре заработную плату, а ре её размером ре по
результатам ре опроса не ре удовлетворены порядка 86%.
В ре данных из ре отчётов главы и ре финансового комитета ре администрации,
говорится о ре том, что ре средняя заработная ре плата в районе ре достигает 30 тысяч
ре рублей, но ре на практике ре это не ре так.
Специалисты ре администрации младшей, ре ведущей группы
ре довольствуются окладом ре по должности ре без каких-ре либо надбавок,
ре незначительные надбавки ре есть у главных ре специалистов, но ре при этом ре их
заработная ре плата не ре превышает 20 тысяч ре рублей, что ре касается
обслуживающего ре персона их ре зарплата приближена к ре прожиточному
минимуму ре республики, который ре на 2016 год ре составляет для ре трудоспособного
населения - 10071 ре руб./мес.
ре Кроме того, ре для оптимизации ре расходов бюджета ре были введены ре меры по
ре сокращению рабочего ре времени и рабочей ре недели, что ре привело к тому, ре что
размер ре заработной платы ре стал ещё ре меньше.
Технической ре оснащенности администрации ре уделяется должное
ре внимание, для ре эффективной работы ре администрации используются ре различные
виды ре техники и технологий. ре На каждом ре рабочем месте, а ре также в конференц-
ре залах установлены ре технические средства ре для работы с ре документами, то ре есть
компьютеры с ре современным программным ре обеспечением; экраны и
ре проекторы для ре проведения видеоконференций -ре принтеры, в том ре числе фото и
ре широкоформатные, сканеры, ре копиры во ре всём здании ре для работников
ре администрации обеспечен ре доступ к интернету (ре проводной и беспроводной
(ре Wi-Fi).
ре Таким образом, ре подводя итогире по второй ре главе, стоит ре отметить, что
ре анализ позволил ре выявить как ре положительные составляющие ре кадровой
политики ре администрации, так и ре показал наличие ре проблем, а именно:
ре бюрократизм и клановость ре управленческого аппарата; ре отсутствие
программы, ре позволяющей переходящему ре на другую ре должность или ре новому
46
сотрудникуре адаптироваться на ре новом месте ре работы и должности; ре недочёты в
проведении ре аттестации, отсутствие ре системы карьерного ре роста.
Кадровую ре политику администрациире Рубцовского района ре можно назвать
ре бюрократически ориентированной и ре отнести к закрытому ре типу, так ре как на
ре руководящую должность в ре данной организации ре может претендовать ре либо
работник с ре многолетним опытом, ре либо человек ре из резерва ре управленческих
кадров, ре замещаемыми являются ре должности низшего и ре иногда среднего ре звена,
и если ре говорить о среднем ре звене, то ре чаще всего в ре качестве способа ре замещения
должностей ре этого звена ре используют кумовство, а в ре дальнейшем продвижении
ре по служебной ре лестнице - протекцию.
ре Анализ кадрового ре состава позволил ре сделать следующие ре выводы, что ре за
двух ре летний период ре никаких особых ре изменений в распределении ре кадров не
ре произошло, наибольшее ре число работников ре администрации – руководители, а
ре исполнительных кадров ре порядка 65% от ре общего числа, ре таким образом, ре на
два-ре три человека ре приходится один ре руководитель, что ре не является
ре оптимальным соотношением ре управленцев и исполнителей.
ре Кадровый состав ре стал моложе, ре увеличилось число ре работников в
возрасте ре до 30 лет, а ре число работников в ре возрасте от 45 ре лет наоборот
ре сократилось.
Количество ре уволенных по ре собственному желанию и ре по инициативе
ре руководства в 2016 году ре составляет 15 человек, ре коэффициент текучести
ре кадров при ре этом равен 15%, ре что является ре нормальным показателем.
ре Показатель текучести ре кадров, равный 12% в 2015 ре году также ре находится в
пределах ре нормы.
Одной ре из основных ре причин увольнения, ре как указано ре выше, является
ре выход на ре пенсию, также ре не редко ре увольнения связаны с ре переходом в
коммерческие ре организации, из-ре за более ре высокой оплаты ре труда в них, ре либо с
переходом в ре другие органы ре местного самоуправления в ре районе.
Также ре применяется характерный ре для закрытого ре типа метод ре поощрения
с помощью ре нематериальной мотивации, ре всячески поддерживается
ре корпоративная культура и ре обучение проводится ре во внутренних ре центрах. В
47
ходе ре анализа рассматривались ре такие факторы, ре как текучесть ре кадров в
администрации, ре было выявлено ре что её ре коэффициент находится в ре пределах
нормы. ре Отбор персонала, ре подготовка, переподготовка и ре повышение
квалификации ре проводится на ре должном уровне.
ре Атмосфера в коллективе, а ре также техническая ре оснащенность
оцениваются ре положительно. Из ре выявленных проблем ре можно отметить:
ре отсутствие программ ре введения в должность и ре адаптации персонала, ре системы
карьерного ре роста; недочёты в ре проведении аттестации.
ре Из чего ре можно сделать ре вывод о том, ре что кадровая ре политика
администрации ре находится на ре недостаточно высоком ре уровне и нуждается в
ре ряде преобразований, ре которые помогут ре персоналу работать ре более
эффективно ре на благо ре всей организации.
48
ре Глава 3. Направления ре совершенствования кадрового ре обеспечения
муниципального ре управления на ре примере Администрации ре Рубцовского
района
3.1 ре Актуальные проблемы ре кадрового обеспечения ре муниципального
управления
ре Эффективность муниципального ре управления напрямую ре зависит от
ре компетентности муниципальных ре служащих и проводимой ре кадровой
политики в ре муниципальном образовании. ре Наличие качественных ре кадровых
ресурсов и ре правильное управление ре ими, является ре условием политической,
ре социальной и экономической ре стабильности граждан, ре проживающих на
ре территории муниципального ре образования.
Затронем ре несколько проблем, ре касающихся кадрового ре обеспечения
органов ре местного самоуправления. ре Первая проблема ре касается
непосредственно ре разработки и реализации ре концепций кадровой ре политики на
ре муниципальном уровне. В ре совокупности муниципальная ре кадровая политика
ре является составным ре элементом государственной ре кадровой политики.
ре Различие состоит в ре том, что ре муниципальная кадровая ре политика адаптирована
ре на выполнение ре конкретных задач, ре актуальных непосредственно ре на
территории ре конкретного муниципального ре образования.
Вторую ре проблему можно ре определить, как ре сложность характеристике
ре кадрового состава ре обеспечения. Она ре состоит из ре количественных и
качественных ре параметров кадрового ре состава, которые ре есть в расположении
ре органов местного ре самоуправления.
Количественная ре сторона определяется ре численностью персонала
ре данного муниципального ре органа, его ре распределением в структуре ре органов
муниципальной ре службы, степенью ре обеспечения кадрами, ре количеством
вакантных ре мест, текучестью ре кадров. Качественная ре оценка кадрового
ре потенциала муниципального ре управления складывается ре из показателей ре уровня
49
профессионального ре образования, специализации ре занимаемых должностей
ре муниципальной службы, ре стаж работы в ре органах МСУ. ре Существует еще ре такая
проблема, ре как уровень ре профессионального образования ре муниципальных
служащих.
ре Опыт последних ре лет в системе ре местного самоуправления в ре Российской
Федерации ре показывает, что ре эффективность управленческих ре решений, что в
ре свою очередь ре зависит от ре профессионального уровня ре муниципальных
служащих, в ре последнее время ре начинает постепенно ре повышаться.
Как ре свидетельствует практика, ре основными причинами ре увольнения
муниципальных ре служащих после ре нескольких месяцев ре связана с
расхождением ре ожиданий работников ре от работы в ре муниципальных органах и
ре реальным положением ре дел в ней.
ре Поэтому важнейшей ре задачей на ре начальном этапе ре является создание
ре условий для ре скорейшей адаптации ре новых кадров в ре органах местного
ре самоуправления. Большое ре количество проблем, ре возникающих у работника ре на
старте ре работы, могла ре бы решить ре специальная процедура ре ознакомления
нового ре сотрудника с организацией.
ре На мой ре взгляд, программа ре адаптации молодых ре сотрудников, с
использованием ре технологий наставничества, ре стали бы ре эффективным
инструментом в ре решении данной ре проблемы.
В этой ре связи перед ре руководителями администраций ре стоит важная
ре задача – управление и ре оказание действенной ре помощи в профессиональной
ре адаптации молодого ре сотрудника к требованиям ре муниципальной службы.
ре Создание квалифицированного ре кадрового состава в ре органах местного
ре самоуправления должно ре стать важным ре ориентиром развития ре муниципальной
службы. ре Не стоит ре так же ре забывать об ре активном внедрении ре инновационных
методов ре кадровой работы ре на муниципальной ре службе. Особого ре внимания
заслуживает ре задача по ре омоложению муниципальных ре кадров. Обеспеченность
ре муниципальных органов ре талантливыми молодыми ре специалистами
поспособствует ре преемственности поколений, ре ротации кадров, ре повышению
50
конкуренции, ре подготовки и карьерному ре росту трудящихся ре на муниципальной
ре службе.
Тем ре не менее, ре на современном ре этапе структура ре организации
муниципальной ре службы имеет ре ряд недостатков: ре большинство
муниципальных ре служащих квалифицированно ре исполняют свою ре работу, но ре не
придают ре значения целеполаганиюре служебной деятельности, ре беспомощны,
когда ре возникает необходимость ре решать возникающие ре задачи и выбирать
ре объективныепоказатели ре результативности своего ре труда. Именно
ре управленческие решения ре довольно часто ре не обеспечиваются
ре технологическим аналитическим ре обоснованием, например, ре часто не ре всегда
появляется ре осознание того, ре какой вектор ре действия необходимо ре правильно
выбрать, ре опираясь на ре статистические и социологические ре цифры.
Таким ре образом, появляется ре необходимость в применении ре новых
научных ре знаний для ре совершенствования кадрового ре потенциала органов
ре муниципального управления.
ре Существенной ресурсной ре компонентой квалификации ре работника
муниципальной ре службы являются ре профессиональные составляющие,
ре например, личностно-ре психологические качества ре служащего, позволяющие
ре ему успешно ре исполнять свои ре профессиональной обязанности.
В ре числе существенных ре квалификационных талантов ре работников
муниципальных ре служб, очень ре важных для ре продуктивного функционирования
ре органа местного ре самоуправления, как ре правило, вычленяются:
– ре более совершенные, ре морально ориентированные ре интеллектуальные
черты ре характера, включающие ре сообразительность, проявляющуюся в
ре скорости реакции и ре результативности мышления, ре смекалки, а также
ре интуиции;
– тяга к ре постоянному совершенствованию и ре самообразованию,
включающая ре непрерывное развитие ре служебных качеств, ре повышение уровня
ре квалификации;
– умение ре определять стратегические ре цели отраслей ре экономики
(аналитические ре способности);
51
– способность ре производить деятельность ре по улучшению ре работы
аппарата ре органа местного ре самоуправления;
– умение ре эффективно контактировать с ре физическими лицами, ре убеждать
их ре своим отношением, ре проявлять задатки ре лидера, умение ре выполнять
конкретные и ре понятные устные ре сообщения и т.д. (коммуникативные
ре способности);
– способность к ре быстрой реакции ре на случаи ре объективного и
субъективного ре характера;
– умение ре управлять своим ре поведением в стрессовых ре случаях, или
ре невозмутимость, которая ре позиционируется как ре сила воли, интеллектуальная
и эмоциональная сопротивляемость условиям сложной окружающей среды;
– умение в ограниченное время самоорганизоваться для принятия
необходимого решения (управленческие способности);
– способность к постоянному оздоровлению и слежению за своей
спортивной формой. – отличная работоспособность и конкурентные
преимущества.
Анализ проблематики совершенствования профессиональных
способностей работников муниципальной службы объясняет изучением
направлений, условий и критериев эффективного руководства работой
муниципальных служащих, анализу роли и значения каждого работника в
структуре, нахождения связей и взаимоотношений в группе, тенденций и
альтернативных направлений повышения результативности работы
муниципального служащего, и в результате наилучших показателей
продуктивности и результативности работы органа местного самоуправления
Результаты анкетирования позволил сделать ряд важных выводов,
необходимых для уточнения целевой ориентации действующей в городе
Рубцовске системы повышения квалификации муниципальных служащих.
1. Выявлен перечень вопросов, отнесенных к компетенции местного
самоуправления, по которым у муниципальных служащих в наибольшей
степени выражена потребность в обновлении и расширении знаний (таблица
3.1).
52
Таблица 3.1
Состав участников анкетирования – муниципальных
служащих Администрации Рубцовского района
Степень значимости обновления знаний
Кол-во
№
Вопрос
(удельный вес опрошенных)
опрошенны
х,
п/
п
наиболе
е
значима
я
мало-
несущественна
я
не давших
значима
я
значима
я
ответ
Планирование
и
1
разработка
планов-
10
25
23
15
13
заказов
муниципальным
казенным
предприятиям
Формы и
инструменты
мотивации
труда
2
руководителей
16
46
14
4
6
государственны
х
учреждений и
организаций
Оценка
результатов
деятельности
3
государственны
х
38
24
12
4
8
учреждений и
организаций
Организация
4
муниципальной
16
24
25
11
10
статистики
Продуктивный
инструментарий
5
управления
30
30
11
2
13
муниципальным
и
финансами
Внедрение
6
муниципальных
целевых
42
28
8
2
6
программ
Организация
труда
7
работника
31
29
15
3
8
муниципальной
службы
53
Из показателей таблицы 3.2, видно - потребность в улучшении качества
профессиональных знаний по проблемам рационального расходования
бюджетных денег (59,3% служащих выделил их как наиболее значительные),
внедрение муниципальных образовательных программ (наивысший балл
поставили 48,8% служащих), использование новых способов и методов
управления муниципальным имуществом и анализа итоговых показателей
бюджетных организаций и учреждений (44,2%).
Если просчитывать оценки не только самые «весомые», но и
«значимые», то в структуре «самых необходимых» находятся вопросы
использования способов и методов мотивации труда руководителей
бюджетных предприятий и учреждений (62% 62 служащих поставили такие
оценки), применение информационных систем (70% служащих),
инновационные методы в управлении (63% служащих).
Невысокие оценки, проставленные анкетируемыми по таким областям,
как общественно-частное как общественно-частное сотрудничество,
образование муниципальной статистики, тем более что реформа органов
местного самоуправления значительно подняла их полезность.
К основополагающим причинам данной ситуации можно отнести
отсутствие у муниципальных и региональных органов проработанных теорий
образования института общественно-частного сотрудничества,
муниципальной статистики.
Почти все опрошенные работники муниципальных служб в
Администрации города Рубцовска предполагают, что находящийся в наличии
у них запас квалификационных знаний даёт возможность продуктивно
исполнять профессиональные обязанности.
Данная неадекватная самооценка показывает, в первую очередь,
неэффективность существующей на сегодняшний день системы аттестации
работников муниципальной службы, во вторую очередь, невозможности
системы мониторинга и аудита продуктивности работы органов местного
54
самоуправления, партнерами которой могли быть институты гражданского
общества, население, государственные органы власти и управления.
3.2 Рекомендации по совершенствованию кадрового обеспечения
органов местного самоуправления на примере администрации
Рубцовского района.
Исходя из проведенного исследования можно сделать вывод, что для
совершенствования кадрового обеспечения муниципального управления в
Администрации города Рубцовска необходима реализация следующих
мероприятий:
1. Повышение служебного профессионализма работников
муниципальных служб. Это задание включает в себя большое количество
мероприятий, которые нужно выстроить в одно единое логическое целое.
Технология № 1 – обучение работников муниципальных служб.
Эта технология, может осуществляться и без программного
обеспечения, тем не менее задача программы заключается в том, чтобы
собрать невзаимосвязанные мероприятия в одну гармоничную систему, а
также исключить из них бюрократическую составляющую, то есть сдвинуть
акцент с процесса («прохождение переподготовки») на эффективный
результат («научился»).
Образование работников муниципальных служб осуществляется, в
основном, посредством подготовки, повышение уровня профессионализма и
специализацию в высших учебных заведениях.
Сложность заключается в том, что обучение нередко трансформируется
в неэффективное времяпровождение: стимулирование к обучению
заменяется мотивацией побыстрее пройти тесты и пройти аттестацию, чтобы
заполучить необходимый документ. Устранение этой проблемы состоит в
проработке альтернативного способа взаимодействия управленческого
органа с высшим учебным заведением. В отдельном случае, студенту,
поступившему на обучение, необходимо дать определенную задачу по