62
На данный момент новому сотруднику предоставляют документы,
необходимые для ознакомления (должностная инструкция, положение об
охране труда и др.). Системных организованных мероприятий, направленных
на введение сотрудника в должность не проводятся. В качестве мероприятий
предлагаем то, чего сейчас на практике не происходит.
Цель этой программы дать сотруднику возможность составить
первоначальное мнение об МКУ МО г. Нягань «Дирекция по обслуживанию
учреждений культуры», для этого его нужно ознакомить с её деятельностью,
индивидуальными особенностями, принятыми в данной организации и
взаимоотношениями в коллективе.
Содержание информационной брошюры для новых работников МКУ
МО г. Нягань «Дирекция по обслуживанию учреждений культуры»: Общая
информация:
1. Миссия МКУ МО г. Нягань «Дирекция по обслуживанию
учреждений культуры»;
2. Организационная структура;
3. Распорядок рабочего дня, дресс-код;
4. Деловая этика.
Информация для определённой должности ведущего специалиста
хозяйственного отдела представлено в Приложении 2.
С данной программой должны ознакомиться, и использовать в своей
работе: руководитель организации, руководители структурных
подразделений, работники отдела кадров.
Руководство МКУ МО г. Нягань «Дирекция по обслуживанию
учреждений культуры» отдает предпочтение нематериальному
стимулированию, однако такому значимому мотиватору, как карьерный рост
не уделяется должного внимания, как уже отмечалось ранее в МКУ МО г.
Нягань «Дирекция по обслуживанию учреждений культуры» нет системы
карьерного роста. Но любые работники, в том числе и муниципальные,
нуждаются в перспективе карьерного продвижения, так как в сознании
63
людей чётко закреплено убеждение, что каждая следующая ступень
карьерной лестницы приносит достигшему ее человеку новые материальные
и нематериальные блага, которые необходимы для удовлетворения основных
социальных потребностей. Именно осознание перспективы роста и
получения новых благ мотивирует сотрудника вкладывать свои усилия в
развитие организации. Для того, чтобы создать систему карьерного роста
необходимо обозначить срок, за который сотрудник сможет освоить опыт
своей должности, обозначить регулярность повышения сотрудников в
должности. Ведь в случае необоснованного и несистемного повышения
должностей смысл и значимость карьеры, как мотиватора, теряется.
Существуют различные варианты карьерного продвижения. В таблице
12 представлена модель карьерного роста специалиста в МКУ МО г. Нягань
«Дирекция по обслуживанию учреждений культуры».
Таблица 12
Модель карьерного роста специалиста в МКУ МО г. Нягань
«Дирекция по обслуживанию учреждений культуры»
Траектория
карьерного
роста по
должностям
гражданско
й службы
Группа
должност
и
Категория
должности
Квалификационн
ые требования
для занятия
должности
Необходимое
профессиональн
ое развитие для
занятия
должности
Выпускник
учебного
заведения
(стажер)
специалист
(1, 2
разряд)
младшая
обеспечивающ
ие специалисты
среднее
образование
повышение
квалификации
по истечении
испытательного
срока или 6
месяцев со дня
поступления на
гражданскую
службу
старший
специалист
(1,2,3
разряда)
старшая
повышение
квалификации
ведущий
специалист
специалисты
высшее
образование
саморазвитие
высшее
образование,
повышение
квалификации
64
главный
специалист
стаж работы не
менее 2 (4) лет
саморазвитие
начальник
отдела
главная
руководители
высшее
образование,
стаж работы не
менее 4 (5)лет
повышение
квалификации
Директор
высшая
высшее
образование,
стаж работы не
менее 6 (7)лет
профессиональн
ая
переподготовка
В итоге представим выявленные проблемы и их решения в таблице 13.
Таблица 13
Проблемы кадрового обеспечения МКУ МО г. Нягань «Дирекция
по обслуживанию учреждений культуры» и мероприятия по их
решению
№
п.п
Проблема
Мероприятие по решению
проблемы
Срок реализации
1
Старение кадров,
отсутствие программ
введения в должность и
адаптации персонала,
системы закрепления
молодых специалистов
Разработать программу
адаптации персонала и
введения в должность, что
будет способствовать
закреплению молодых
специалистов в
исследуемом учреждении.
Июнь-июль 2019
г.
2
Отсутствие внутренней
горизонтальной и
вертикальной ротации, то
есть возможности
карьерного продвижения
сотрудников внутри
учреждения
Разработать систему
карьерного роста.
Август 2019 г.
3
Отсутствие высшего
образования у ведущих
специалистов отдела
управления финансами,
отдела по техническому
обеспечению и
организационно-
правового отдела
Направление на обучение
специалистов, не имеющих
высшего образование.
Сентябрь 2019
г.
В следующем разделе представим социально-экономическое
обоснование предлагаемых мероприятий.
65
3.2 Социально-экономическое обоснование предлагаемых мероприятий
Социально-экономическое значение разработанных мероприятий
заключается в упорядочении работы специалистов МКУ МО г. Нягань
«Дирекция по обслуживанию учреждений культуры».
Разработанная информационная брошюра - это руководство к
действию для самого работника: она дает знание того, каких действий от
него ожидают, и по каким критериям будут оценивать результаты
труда, представляет ориентиры для повышения уровня квалификации
работника в рамках данной должности; представляет возможность работнику
влиять на условия, организацию, критерии оценки его труда.
Разработанная информационная брошюра - основа для проведения
оценки результатов трудовой деятельности работника, принятия решения о
его дальнейшем внутреннем движении и переподготовке
(повышении, перемещении, увольнении, зачислении в резерв руководящих
кадров, направлении на дополнительное обучение и т. п.).
Расчёт затрат на разработку и внедрение данной программы
представлен в таблице 14.
Таблица 14
Затраты на подготовку и внедрение программы адаптации
Название этапа
Затраченное
время
Сотрудники,
задействованные в
процессе, условная
стоимость их работы
Подготовка стандартной брошюры,
содержащей основную
информацию об организации.
Составление и утверждение плана
адаптации.
3 часа
Сотрудник отдела кадров
– 300 руб.
Ознакомление руководителя МКУ
МО г. Нягань «Дирекция по
обслуживанию учреждений
культуры», руководителей
структурных подразделений с
программой адаптации
2 час
Сотрудник отдела кадров
– 200 руб.
Итого за подготовительный этап: 500 рублей
Вводная беседа с новичком,
экскурсия
2 часа
Сотрудник отдела кадров
– 200 руб. Адаптируемый
- 200 руб.
66
Встреча с вышестоящим
руководителем, выбор наставника
1 час
Начальник отдела 200
руб. Сотрудник отдела
кадров – 100 руб.
Адаптируемый - 100 руб.
Встречи с адаптируемым по ходу
реализации программы
4 встречи по
0,5 часа
Наставник 400 руб.
Сотрудник отдела кадров
– 200 руб. Адаптируемый
- 200 руб.
Составление отчёта-оценки и
рекомендаций
2 часа
Наставник 400 руб.
Оценка успешности адаптации
всеми участниками процесса
1 час
Наставник 200 руб.
Сотрудник отдела кадров
– 100 руб. Адаптируемый
- 100 руб.
Итого на одного адаптируемого: 2400 рублей
Введение программы поможет новому сотруднику освоиться, ведь пока
этого не произошло – рабочий процесс протекает менее продуктивно и
требует дополнительных затрат.
Эффективная адаптация экономит время руководителя и сотрудников,
развивает позитивное отношения к работе и удовлетворенность ей. Также
благодаря программе адаптации у нового работника снизится степень
неопределенности, сократится текучесть рабочей силы, так как если новички
чувствуют себя неуютно на новом рабочем месте, то они могут
отреагировать на это увольнением, по статистике 90% сотрудников,
уволившихся в течение первого года работы, приняли это решение уже в
первый рабочий день.
Для наглядности рассчитаем издержки текучести (таблица 15).
Таким образом, применяя программу адаптации, учреждение экономит
только на издержках текучести порядка 800 рублей на одного сотрудника.
Предложенная система управления карьерой младшего и среднего
звена МКУ МО г. Нягань «Дирекция по обслуживанию учреждений
культуры» не требуют значительных расходов, при этом она поможет
повысить уровень лояльности и вовлеченности персонала.
Благодаря регулярной аттестации, а точнее грамотно составленному во
время её проведения - индивидуальному плану, сотрудник, работая над
достижением поставленных перед ним целей, одновременно работает и на
67
достижение ключевых целей МКУ МО г. Нягань «Дирекция по
обслуживанию учреждений культуры».
Таблица 15
Расчёт издержек текучести
Процесс/сотрудник, исполняющий
обязанности
Время
Условная
почасовая
оплата
Оформление увольнение и найма/Сотрудник
кадрового отдела
2 часа
200 руб.
Проведение конкурса на замещение должности 1
этап/Управляющий делами МКУ МО г. Нягань
«Дирекция по обслуживанию учреждений
культуры», руководитель и сотрудник отдела
кадров, сотрудник юридического отдела,
руководитель отдела в котором замещают
должность
2 часа
1600 руб.
Проведение конкурса на замещение должности 2
этап/Сотрудник отдела кадров, управляющий
делами МКУ МО г. Нягань «Дирекция по
обслуживанию учреждений культуры»
2 часа
600 руб.
Замещение отсутствующего сотрудника
неопределё
нный срок,
условно от
одного дня
в
зависимости
от
должности,
от 800 руб.
Итого на одного сотрудника: от 3200 рублей
Эффективность работы органов местного самоуправления напрямую
зависит от уровня профессиональной подготовки муниципальных служащих.
Отсутствие необходимых знаний и профессиональных навыков у
муниципальных служащих приводит к низкому качеству управленческих
решений и, как следствие, к потере авторитета органов местного
самоуправления в глазах населения. Поэтому организованный и
целенаправленный процесс овладения и постоянного совершенствования
профессиональных знаний, умений и навыков необходим для успешного
выполнения задач, возложенных на органы местного самоуправления.
С помощью эффективной системы аттестации можно добиться не
только экономических результатов, но достичь необходимого социального
эффекта. Социальная эффективность системы аттестации муниципальных
68
служащих проявляется через рост таких показателей как: повышение
эффективности кадровой политики в системе; муниципальной службы;
повышение профессионального уровня муниципальных служащих;
совершенствование системы управления муниципальной службой.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Важнейшим элементом результативного функционирования органов
местного самоуправления является грамотно выстроенная кадровая
политика, так как от кадров, основного объекта кадровой политики, а точнее
от решений, принятых в ходе их деятельности зависит не только развитие
самого исполнительно-распорядительного органа местного самоуправления,
но и всего муниципального образования. Кадровая политика должна
включать в себя комплекс организационных, экономических,
образовательных, социально-психологических мероприятий на различных
этапах кадровой деятельности: от формирования резерва и отбора на
должности до стимулирования эффективного труда служащих,
профессионального продвижения и увольнения.
В современных условиях система организационно-кадрового
обеспечения в муниципальном управлении рассматривается как один из
инструментов осуществления кадровой политики субъектов управления.
Система организационно-кадрового обеспечения муниципального
управления состоит, по нашему мнению, из пяти элементов:
1) ОСУ (организационная структура управления);
2) организации работы;
3) нормативной правовой базы управления муниципальной службой;
4) информационного и методического обеспечения;
5) технологий, форм и способов управления.
Кадровое обеспечение в муниципальном управлении – это
деятельность, направленная на формирование и развитие органов местного
самоуправления высокопрофессиональными компетентными сотрудниками,
которые занимают должности в муниципальной службе, способны на уровне
современных требований оперативно и эффективно исполнять в рамках
закона и должностных полномочий задачи и функции муниципальных
органов.
В связи, с чем интерес представляет рассмотрение сущности
70
управления персоналом как регулирующей деятельности «руководителей,
органов управления, администрации, кадровых служб, способствующих
эффективному использованию работников для достижения целей
организации».
Служба в муниципальных органах находится в числе тех институтов,
которые подлежат перестройки и преобразованию пусть не в первую
очередь, но, тем не менее, эти преобразования необходимы и обязательны,
так как управленческий характер муниципальной службы объясняет ее
неразрывную связь со структурой и полномочиями государственных органов.
Именно управленческий характер муниципальной службы побуждает
законодателей и исследователей муниципальной службы квалифицировать ее
как деятельность профессиональную.
Отечественный и мировой опыт свидетельствует, что изучение качеств
кадров, определение требований к муниципальным служащим, в том числе
проведение конкурсов мастерства, квалификационных экзаменов и
аттестации, реализация системы «заслуг и достоинств» в продвижении по
службе и другие аспекты кадровой работы требуют четкой организации
сверху донизу.
Муниципальная кадровая политика – это система мер, нацеленных на
формирование процесса воспроизводства кадрового потенциала согласно
целям, задачам и интересам муниципального образования. Отсюда,
совершенствование муниципального управления зависит от кадрового
обеспечения, которое требует соответствующей системы работы с кадрами.
Реформа местного самоуправления включает, прежде всего, кадровые
изменения. Устойчивое развитие муниципальных образований определяет
высокий кадровый потенциал, который включает компетенции, связанные со
способностями реализовывать свои знания и умения на практике с целью
продуктивного использования различных ресурсов территории и проведения
муниципальной политики, наилучшим образом отвечающей сложившимся
условиям и целям социального развития.
71
Таким образом, руководителю любой организации и любого органа
власти необходимо учитывать, что кадровое обеспечение влияет на
эффективность трудовой деятельности. В связи с чем, весьма актуальны для
руководителей, проблемы учета состава и структуры кадров организации, их
планирования, формирования и развития, что позволит выявить возможности
кадрового состава организации или органа власти и, соответственно,
эффективно его использовать.
Принципы кадровой политики в системе муниципального управления
должны быть нацелены на профессионализм, ответственность и
компетентность муниципальных служащих, а кадровая политика должна
включать систему инструментов мотивации и социальной защиты персонала.
Распространенной ошибкой является рассмотрение кадрового обеспечения
муниципальной службы как подбора и расстановки кадров.
Одна из главных целей государственной кадровой политики – это
кадровое обеспечение, включающее разносторонний комплекс мероприятий
(организационно-экономических, образовательных, социально-
психологических) в процессе формирования резерва, отбора на должности,
профессионального продвижения, стимулирования и мотивирования
эффективного труда служащих.
По нашему мнению, муниципальный служащий как фигура,
представляющая местную власть, должен соответствовать определенным
критериям, соответствие которым обеспечивает повышение роли местного
самоуправления в российском обществе: наличие высшего образования по
специальности «Государственное и муниципальное управление», высокая
степень профессиональной ответственности, личностные качества,
противодействующие коррупционности, повышение привлекательности
муниципальной службы для молодежи. Анкетирование работодателей
указывает на то, что сформировался и нарастает спрос на такие качества
профессионала, как профессиональная мобильность, гибкость, личная и
социальная ответственность, готовность к непрерывному образованию