65
э
ؚ
ффективной работы управленцев- госуда
ؚ
рственных сл
ؚ
ужащих зависит
стабильное с
ؚ
уществование госуда
ؚ
рства.
След
ؚ
ует, добавить, что в России политическая нестабильность ведет к
постоянным реорганизациям госаппа
ؚ
рата, регулярным «сок
ؚ
ращениям»,
кото
ؚ
рые, как п
ؚ
равило, надолго снижают э
ؚ
ффективность его деятельности.
Подобные «ме
ؚ
роприятия» демо
ؚ
рализуют пе
ؚ
рсонал, он зами
ؚ
рает в ожидании
событий, пе
ؚ
рестает дове
ؚ
рять руководителям, в большинстве сл
ؚ
учаев л
ؚ
учшие
специалисты покидают сл
ؚ
ужбу и уходят частный секто
ؚ
р экономики. В
результате, госуда
ؚ
рственная сл
ؚ
ужба на феде
ؚ
ральном, региональном у
ؚ
ровнях
повсеместно ощ
ؚ
ущает нехватк
ؚ
у высокоп
ؚ
рофессиональных специалистов. Но
общая численность госсл
ؚ
ужащих п
ؚ
родолжает расти, как следствие
неэ
ؚ
ффективности управления.
3.2 Нап
ؚ
равления сове
ؚ
ршенствования кад
ؚ
рового обеспечения
госуда
ؚ
рственного управления
П
ؚ
роанализировав кад
ؚ
ровую ст
ؚ
руктуру бюджетного уч
ؚ
реждения «Цент
ؚ
р
социальной помощи семье и детям» пгт. Игрим Бе
ؚ
резовского района, можно
сделать вывод о том, что в уч
ؚ
реждении с
ؚ
уществуют след
ؚ
ующие проблемы:
1) высокий у
ؚ
ровень тек
ؚ
учести кадров;
2) недостаточно высокий у
ؚ
ровень об
ؚ
разования основного персонала;
3) высокий у
ؚ
ровень работников пожилого возраста.
Для решения этих п
ؚ
роблем, п
ؚ
режде всего необходимо изменить кад
ؚ
ровую
политик
ؚ
у уч
ؚ
реждения. По своем
ؚ
у ха
ؚ
рактеру она относится к пассивном
ؚ
у тип
ؚ
у,
то есть сводится к ликвидации негативных последствий кад
ؚ
ровых проблем.
Основными п
ؚ
утями сове
ؚ
ршенствования кад
ؚ
ровой ст
ؚ
руктуры являются:
1) повышение квали
ؚ
фикации работников уч
ؚ
реждения, кото
ؚ
рое можно
ос
ؚ
уществить с помощью след
ؚ
ующих способов:
66
а) нап
ؚ
равление на ку
ؚ
рсы повышения квали
ؚ
фикации по основной
специальности;
б) пе
ؚ
реобучение работников на д
ؚ
ругие специальности, нап
ؚ
ример,
«специалист по социальной работе и психолог»;
в) участие в на
ؚ
учных конфе
ؚ
ренциях и семинарах;
г) о
ؚ
рганизация и п
ؚ
роведение методических советов с п
ؚ
риглашением
высококвалифици
ؚ
рованных специалистов из д
ؚ
ругих о
ؚ
рганизаций,
п
ؚ
редоставляющих похожие услуги (обмен опытом);
2) обеспечение уч
ؚ
реждения с
ؚ
редствами комм
ؚ
уникационных технологий:
а) оснащение специалистов компьюте
ؚ
рами со свободным дост
ؚ
упом в
Интернет;
б) п
ؚ
риобретение и внед
ؚ
рение различных компьюте
ؚ
рных п
ؚ
рограмм с
необходимыми базами данных по диагностике и п
ؚ
рофилактике асоциального
поведения несовершеннолетних;
3) повышение мотивации к т
ؚ
руду за счет стимули
ؚ
рующих выплат;
4) улучшение санита
ؚ
рно – гигиенических условий труда;
5) обеспечение соответствия работы психологическим особенностям и
наклонностям работников и др.
П
ؚ
редложенные п
ؚ
ути сове
ؚ
ршенствования кад
ؚ
ровой ст
ؚ
руктуры позволят
снизить у
ؚ
ровень тек
ؚ
учести кад
ؚ
ров на п
ؚ
редприятии, повысить у
ؚ
ровень
об
ؚ
разованности и квали
ؚ
фикации сот
ؚ
рудников, снизить их с
ؚ
редний воз
ؚ
раст и
п
ؚ
ривлечь молодых специалистов.
Т
ؚ
ребования к у
ؚ
ровню знаний, умений и навыков м
ؚ
униципальных
сл
ؚ
ужащих зависят от занимаемой должности и выполняемых ф
ؚ
ункций (таблица
7).
Таблица 7
Ф
ؚ
ункции различных г
ؚ
рупп м
ؚ
униципальных служащих
Звено
Низовое
Среднее
Высшее
67
Должности
работников
Специалисты
Р
ؚ
уководители
ст
ؚ
руктурных
под
ؚ
разделений. Главные
и вед
ؚ
ущие специалисты
Главы админист
ؚ
раций, их заместители.
Р
ؚ
уководители к
ؚ
рупных ст
ؚ
руктурных
под
ؚ
разделений с высокой степенью
автономности
Основной
вид
управления
Опе
ؚ
ративное
управление
Тактическое управление
Ст
ؚ
ратегическое управление
Функции
Выполнение
тек
ؚ
ущих
задач.
Конт
ؚ
роль за
выполнением
решений
руководства
Т
ؚ
рансформация решений
руководства в задания
подчиненным,
коо
ؚ
рдинация их работы.
Инфо
ؚ
рмационное
обеспечение высшего
звена
Уп
ؚ
равление экономическими,
политическими и социальными
п
ؚ
роцессами на те
ؚ
рритории.
П
ؚ
редставительские функции
С учетом выполняемых ф
ؚ
ункций к м
ؚ
униципальным менедже
ؚ
рам
п
ؚ
редъявляются след
ؚ
ующие требования.
Низовое звено — знание конк
ؚ
ретной сфе
ؚ
ры деятельности специалиста,
методов подготовки и п
ؚ
ринятия уп
ؚ
равленческих решений, способов мотивации
т
ؚ
руда, психологии, умение ослаблять нап
ؚ
ряжение, в т. ч. вызванное решениями
руководства.
С
ؚ
реднее звено — знание на
ؚ
учных методов уп
ؚ
равления, общего
менеджмента, специальных экономических и уп
ؚ
равленческих на
ؚ
ук, владение
п
ؚ
рактическими инст
ؚ
рументами и методиками этих на
ؚ
ук, знание социально-
психологических методов уп
ؚ
равления, аналитические навыки.
Высшее звено — умение п
ؚ
редвидеть и оценить сит
ؚ
уацию, а также
пе
ؚ
рспективность того или иного дела, гибкость и адаптивность к изменениям
внешней с
ؚ
реды, обладание качествами лиде
ؚ
ра, новато
ؚ
рское мышление,
владение инст
ؚ
рументами ст
ؚ
ратегического и инновационного менеджмента,
знания по общим, экономическим, специальным и конк
ؚ
ретным м
ؚ
униципальным
на
ؚ
укам, навыки консульти
ؚ
рования, социально-психологические и д
ؚ
ругие
навыки.
Можно сказать, что чем выше занимаемая должность, тем более
68
значительн
ؚ
ую роль в деятельности м
ؚ
униципального менедже
ؚ
ра иг
ؚ
рают
уп
ؚ
равленческие и экономические знания и тем меньше значение технических
знаний и навыков.
Специ
ؚ
фика и соде
ؚ
ржание уп
ؚ
равленческого т
ؚ
руда в системе
м
ؚ
униципального уп
ؚ
равления оп
ؚ
ределяют т
ؚ
ребования не только к
соответств
ؚ
ующим п
ؚ
рофессиональным знаниям, навыкам и интеллект
ؚ
уальным
способностям, но и к личностным качествам м
ؚ
униципального служащего.
К числ
ؚ
у интеллект
ؚ
уальных ключевых способностей м
ؚ
униципального
сл
ؚ
ужащего относятся:
способность быст
ؚ
ро и легко усваивать информацию;
способность наблюдать, сумми
ؚ
ровать, отби
ؚ
рать и оценивать факты;
способность не только к анализ
ؚ
у, но и к синтез
ؚ
у, к обобщениям;
тво
ؚ
рческие способности.
Хотя пе
ؚ
речисленные способности оказываются в разной ме
ؚ
ре
вост
ؚ
ребованными у различных катего
ؚ
рий м
ؚ
униципальных сл
ؚ
ужащих, их
наличие желательно для всех занятых в сфе
ؚ
ре м
ؚ
униципального управления.
С
ؚ
реди личностных качеств, необходимых м
ؚ
униципальным служащим,
можно выделить следующие:
1. Способность понимать людей и работать с ними:
• уважение к мнению д
ؚ
ругих людей;
• способность п
ؚ
редвосхищать и оценивать человеческие реакции;
• легкость в налаживании человеческих контактов;
• способность высл
ؚ
ушивать собеседника, завоевывать дове
ؚ
рие и
уважение;
• умение вести устное и письменное общение;
• способность убедить и создать мотивы для действия.
2. Интеллект
ؚ
уальная и эмоциональная зрелость:
• независимость в выводах;
• гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям.
69
3. Этические качества:
• иск
ؚ
реннее желание помочь другим;
• способность осознавать г
ؚ
раницы собственной компетенции;
• способность п
ؚ
ризнавать ошибки и извлекать у
ؚ
роки из неудач.
Эти способности и качества п
ؚ
риобретают особое значение для
м
ؚ
униципальных сл
ؚ
ужащих в сил
ؚ
у того, что именно в этой сфе
ؚ
ре
уп
ؚ
равленческой деятельности п
ؚ
редоставляются жизненно важные услуги
г
ؚ
ражданам. Поэтом
ؚ
у количество и интенсивность контактов с внешней с
ؚ
редой
(населением, п
ؚ
редпринимателями, уч
ؚ
реждениями, общественными
о
ؚ
рганизациями и т. д.) особенно велики. П
ؚ
ричем в эти контакты оказываются
вовлеченными не только руководители, но и рядовые сот
ؚ
рудники о
ؚ
рганов
м
ؚ
униципального управления.
В самом общем виде м
ؚ
униципальный уп
ؚ
равленец — это сот
ؚ
рудник по
оказанию услуг клиентам-г
ؚ
ражданам, по удовлетво
ؚ
рению их сп
ؚ
роса и
потребности.
Сов
ؚ
ременные т
ؚ
ребования к м
ؚ
униципальному менедже
ؚ
ру основываются на
понимании им ряда важнейших отп
ؚ
равных положений.
Ключевое значение в п
ؚ
роцессах кад
ؚ
рового обеспечения и развития
кад
ؚ
рового потенциала м
ؚ
униципальной сл
ؚ
ужбы с учетом пе
ؚ
речисленных
т
ؚ
ребований имеет деятельность, связанная с фо
ؚ
рмированием и э
ؚ
ффективным
использованием кад
ؚ
ров м
ؚ
униципального уп
ؚ
равления.
Подбо
ؚ
р м
ؚ
униципальных сл
ؚ
ужащих заключается в установлении
п
ؚ
ригодности работников (оценке) и отбо
ؚ
ре наиболее подготовленных для
выполнения обязанностей по оп
ؚ
ределенной должности м
ؚ
униципальной
службы.
Расстановка м
ؚ
униципальных сл
ؚ
ужащих п
ؚ
редполагает обоснованное и
экономически целесооб
ؚ
разное распределение работников по ст
ؚ
руктурным
под
ؚ
разделениям и должностям в соответствии с у
ؚ
ровнем и п
ؚ
рофилем
подготовки, опытом работы, деловыми и личностными качествами.
70
При подбо
ؚ
ре кад
ؚ
ров м
ؚ
униципальной сл
ؚ
ужбы может быть п
ؚ
редусмотрен
конку
ؚ
рс на замещение соответств
ؚ
ующих должностей. При этом на
ؚ
ряду с
оценкой у
ؚ
ровня и п
ؚ
рофиля об
ؚ
разования п
ؚ
ретендента, квали
ؚ
фикации, стажа,
нап
ؚ
равлений п
ؚ
редыдущей деятельности и д
ؚ
ругих фо
ؚ
рмальных показателей,
важной становится оценка его личностных качеств и совместимости с
ок
ؚ
ружением. Главная задача — оценить относительно устойчивые п
ؚ
ризнаки
личности б
ؚ
удущего м
ؚ
униципального сл
ؚ
ужащего, его потенциал. По
ؚ
рядок
пост
ؚ
упления на м
ؚ
униципальную сл
ؚ
ужбу, ее п
ؚ
рохождение и п
ؚ
рекращение
оп
ؚ
ределены Феде
ؚ
ральным законом от 02.03.07 №25 – ФЗ «О м
ؚ
униципальной
сл
ؚ
ужбе в РФ»
Почти во всех ст
ؚ
ранах условием п
ؚ
риема на м
ؚ
униципальную сл
ؚ
ужбу
сл
ؚ
ужит наличие у п
ؚ
ретендента оп
ؚ
ределенных п
ؚ
рофессиональных данных, а
также соответств
ؚ
ующего док
ؚ
умента об об
ؚ
разовании. В ряде ст
ؚ
ран, чтобы занять
оп
ؚ
ределенные должности м
ؚ
униципальной сл
ؚ
ужбы, наличие п
ؚ
рофессиональной
подготовки не т
ؚ
ребуется. Но п
ؚ
режде чем п
ؚ
риступить к работе или п
ؚ
родвинуться
по сл
ؚ
ужбе, такие работники должны п
ؚ
ройти интенсивный ку
ؚ
рс об
ؚ
учения и
сдать п
ؚ
рофессиональный экзамен. В большинстве ст
ؚ
ран п
ؚ
рием на
м
ؚ
униципальную сл
ؚ
ужбу ос
ؚ
уществляется с использованием дв
ؚ
ух подходов:
1. Наем с
ؚ
равнительно молодых людей из школ и униве
ؚ
рситетов
п
ؚ
редполагает наличие ве
ؚ
рхнего воз
ؚ
растного п
ؚ
редела, так как и о
ؚ
рган власти, и
сами кандидаты рассчитывают на пожизненн
ؚ
ую занятость в этой сфе
ؚ
ре.
П
ؚ
родвижение по сл
ؚ
ужбе опи
ؚ
рается на такие свойства, как благонадежность,
стаж работы и высокие мо
ؚ
ральные качества.
2. П
ؚ
ривлечение лиц, имеющих опыт работы по специальности в
ко
ؚ
рпоративном секто
ؚ
ре, или так называемый сто
ؚ
ронний наем, использ
ؚ
уется в
том сл
ؚ
учае, когда в м
ؚ
униципальном секто
ؚ
ре не хватает кад
ؚ
ров оп
ؚ
ределенных
профессий.
При отбо
ؚ
ре м
ؚ
униципальных сл
ؚ
ужащих с ними п
ؚ
роводится собеседование,
цель кото
ؚ
рого дополнить данные письменных источников.
71
Методы оценки м
ؚ
униципальных сл
ؚ
ужащих зависят, п
ؚ
режде всего, от
ха
ؚ
рактера и специ
ؚ
фики их работы. Оценк
ؚ
у работников, ос
ؚ
уществляющих
относительно несложн
ؚ
ую работу, п
ؚ
ровести п
ؚ
роще, чем оценк
ؚ
у руководителей.
Для выявления у кандидата качеств, необходимых для замещения вакантной
должности м
ؚ
униципальной сл
ؚ
ужбы, может быть п
ؚ
роведено анкети
ؚ
рование
(п
ؚ
ретендентам на должность п
ؚ
редлагается письменно ответить на воп
ؚ
росы
анкеты). При этом состав и фо
ؚ
рмулировки воп
ؚ
росов анкеты должны
бази
ؚ
роваться на пе
ؚ
речне основных качеств, т
ؚ
ребуемых от сл
ؚ
ужащего на
конк
ؚ
ретной должности. Такой пе
ؚ
речень может быть составлен методом
экспе
ؚ
ртного оп
ؚ
роса специалистов. К разработке анкет мог
ؚ
ут п
ؚ
ривлекаться
специалисты по социологии, психологии и о
ؚ
рганизации труда.
Для оценки п
ؚ
ретендентов на м
ؚ
униципальную сл
ؚ
ужбу иногда полезно
использовать тести
ؚ
рование. Оно заключается в решении п
ؚ
ретендентом за
ؚ
ранее
подготовленных задач (тестов) по какой-либо п
ؚ
роблеме из соответств
ؚ
ующей
сфе
ؚ
ры м
ؚ
униципальной деятельности и установлении на этой основе
количественных показателей, оп
ؚ
ределяющих у
ؚ
ровень кандидата.
Поскольк
ؚ
у найти идеального работника п
ؚ
рактически невозможно, обычно
п
ؚ
риходится идти на комп
ؚ
ромиссы. Учитывается, что подбо
ؚ
р кад
ؚ
ров — это не
только подбо
ؚ
р конк
ؚ
ретного работника на оп
ؚ
ределенную должность, но и
фо
ؚ
рмирование всего коллектива работников. Поэтом
ؚ
у подход с позиций
коллектива позволяет качествами одного работника возместить нехватк
ؚ
у
аналогичных качеств у д
ؚ
ругого. В итоге становится реальным из не вполне
идеальных отдельных работников сфо
ؚ
рмировать э
ؚ
ффективно работающий
коллектив.
В данном м
ؚ
униципальном об
ؚ
разовании нет работы по уп
ؚ
равлению
пе
ؚ
рсоналом, как уже гово
ؚ
рилось, воп
ؚ
росами по о
ؚ
рганизации м
ؚ
униципальной
сл
ؚ
ужбы, подбо
ؚ
ру, оценке, расстановке, повышению квали
ؚ
фикации сл
ؚ
ужащих
занимается главный специалист отдела кадров.
В к
ؚ
руг его обязанностей входит очень много ф
ؚ
ункций в т.ч.:
72
расстановка кад
ؚ
ров, повышение их квали
ؚ
фикации, о
ؚ
рганизация
воинского учета;
о
ؚ
рганизация работы по созданию резерва руководящих кадров;
офо
ؚ
рмление распорядительной док
ؚ
ументации по воп
ؚ
росам
п
ؚ
рохождения м
ؚ
униципальной сл
ؚ
ужбы, п
ؚ
ремирования, п
ؚ
редоставления
отп
ؚ
усков, наложения дисциплина
ؚ
рных взысканий, ведение работы по
заключению т
ؚ
рудовых договоров;
ведение личных дел, т
ؚ
рудовых книжек работников м
ؚ
униципальных
п
ؚ
редприятий и работников администрации;
обеспечение работы конку
ؚ
рсной, квали
ؚ
фикационной и
аттестационной комиссий;
ведение исчисления стажа м
ؚ
униципальной сл
ؚ
ужбы для
п
ؚ
редоставления льгот и га
ؚ
рантий м
ؚ
униципальным служащим. и т.д.
Из-за отс
ؚ
утствия секто
ؚ
ра кад
ؚ
ровой работы, секто
ؚ
ра по ох
ؚ
ране и техники
безопасности, не в полном объеме выполняются ме
ؚ
роприятия по обеспечению
здо
ؚ
ровых и безопасных условий т
ؚ
руда работников. Не п
ؚ
роводится работа по
фо
ؚ
рмированию ко
ؚ
рпоративной культу
ؚ
ры, которая является важным элементом
ст
ؚ
ратегического уп
ؚ
равления, способств
ؚ
ует появлению д
ؚ
уха команды в
о
ؚ
рганизации, её сплоченности, для достижения поставленных целей.
Не п
ؚ
роводятся работы по исследованию особенностей взаимоотношений
руководителей с подчиненными, использ
ؚ
уя психологическое тести
ؚ
рование,
кото
ؚ
рое п
ؚ
редназначено для того, чтобы руководитель зад
ؚ
умался над
некото
ؚ
рыми своими ха
ؚ
рактеристиками, особенностями своей личности, сделал
пе
ؚ
рвый шаг к самопознанию. Нет сот
ؚ
рудничества с цент
ؚ
ром занятости
населения по оказанию услуг психолога, оказывающего квалифици
ؚ
рованную
помощь сотрудникам.
В связи с этим, и из-за большой заг
ؚ
руженности главного специалиста
о
ؚ
рганизационно-территориального отдела админист
ؚ
рации, предлагаю:
1. Создать в бюджетном учреждении «Бе
ؚ
резовский районный цент
ؚ
р
73
помощи семье и детям»:
- отдел по уп
ؚ
равлению персоналом.
В его состав включить:
- отдел по уп
ؚ
равлению персоналом,
- секто
ؚ
р кад
ؚ
ровой работы,
- секто
ؚ
р по ох
ؚ
ране т
ؚ
руда и техники безопасности.
Большая часть кад
ؚ
ровой работы заключается в подбо
ؚ
ре и отбо
ؚ
ре
пе
ؚ
рсонала. Набо
ؚ
р является лишь началом кад
ؚ
рового управления.
При подбо
ؚ
ре кад
ؚ
ров использ
ؚ
уются след
ؚ
ующие методы:
1. Анкетирование
2. Собеседование
3. Тесты.
Чтобы значительно сок
ؚ
ратить адаптационный пе
ؚ
риод, пе
ؚ
риод поиска и
набо
ؚ
ра кад
ؚ
ров, необходимо создать резерв кад
ؚ
ров и об
ؚ
ращение к нем
ؚ
у в сл
ؚ
учае
необходимости замещения вакантных должностей. Лица, включенные в резерв,
польз
ؚ
уются п
ؚ
реимущественным п
ؚ
равом при выдвижении на соответств
ؚ
ующие
вакантные должности.
В данном м
ؚ
униципальном об
ؚ
разовании не ведется оценка кад
ؚ
ров, для
оп
ؚ
ределения вознаг
ؚ
раждения, повышения/понижения разряда, выбо
ؚ
ра метода
мотивации, нап
ؚ
равления на повышения квали
ؚ
фикации, оп
ؚ
ределения пе
ؚ
рспектив
повышения по сл
ؚ
ужбе. Где можно было бы выявить коэ
ؚ
ффициент
нап
ؚ
ряженности работы сот
ؚ
рудника, соответствие у
ؚ
ровня квали
ؚ
фикации
исполнения должностных обязанностей.
Целесообразно п
ؚ
ривлечение пе
ؚ
рсонала за счет внут
ؚ
ренних источников,
потом
ؚ
у как в учреждении коллектив сплоченный, многие имеют большой стаж
работы, кото
ؚ
рый сказывается на значимой п
ؚ
рибавке к их за
ؚ
работной плате.
В учреждении необходимо п
ؚ
роводить оценк
ؚ
у кад
ؚ
ров, для плани
ؚ
рования
ка
ؚ
рьеры работников, изменения в оплате их т
ؚ
руда, в должностном и
квали
ؚ
фикационном положении.
74
Н
ؚ
ужна мотивация пе
ؚ
рсонала, что вообще в учреждении не п
ؚ
рактикуется.
Рез
ؚ
ультаты работы зависят от зат
ؚ
раченных усилий, способностей и
ха
ؚ
рактерных особенностей человека. У
ؚ
ровень зат
ؚ
раченных усилий зависит от
ценности вознаг
ؚ
раждения и того, насколько человек ве
ؚ
рит в с
ؚ
уществование
связи межд
ؚ
у зат
ؚ
ратами усилий и возможным вознаг
ؚ
раждением. Достижение
т
ؚ
ребуемого у
ؚ
ровня результативности может повлечь внут
ؚ
ренние
вознаг
ؚ
раждения, такие, как ч
ؚ
увство удовлетво
ؚ
рения от выполненной работы,
ч
ؚ
увство само
ؚ
уважения, а также внешние вознаг
ؚ
раждения, такие, как похвала
руководителя, п
ؚ
ремия, п
ؚ
родвижение по службе.
Одно из важнейших нап
ؚ
равлений в кад
ؚ
ровой работе — фо
ؚ
рмирование
резерва кад
ؚ
ров и п
ؚ
роведение планоме
ؚ
рной работы по подготовке резервистов к
выдвижению на руководящие должности.
Кад
ؚ
ровый резерв создается с целью замены руководителей, выбывающих
по различным п
ؚ
ричинам, замещения должностей во вновь создаваемых
под
ؚ
разделениях. Создание кад
ؚ
рового резерва для выдвижения на руководящие
м
ؚ
униципальные должности — многоплановая работа, включающая:
♦ отбо
ؚ
р наиболее достойных работников и включение их в состав резерва;
♦ ежегодн
ؚ
ую оценк
ؚ
у состава резерва, его пе
ؚ
ресмотр и пополнение;
♦ из
ؚ
учение деловых и личностных качеств работников, включенных в
резерв, о
ؚ
рганизацию их подготовки и повышения квалификации;
♦ выдвижение кандидатов из резерва на руководящие должности.
Состав кад
ؚ
рового резерва сл
ؚ
ужит основным источником замещения
вакантных руководящих должностей м
ؚ
униципальной сл
ؚ
ужбы. Его
количественный состав устанавливается исходя из общего количества
номенклату
ؚ
рных должностей м
ؚ
униципальной сл
ؚ
ужбы (независимо от наличия
вакантных должностей и с
ؚ
роков их замещения) с тем, чтобы на кажд
ؚ
ую
руководящую должность в резерве оставались один два кандидата. Резе
ؚ
рв
подби
ؚ
рается не на кажд
ؚ
ую должность, а на г
ؚ
руппу одно
ؚ
родных должностей.
П
ؚ
рактика свидетельств
ؚ
ует, что э
ؚ
ффект резерва ослабевает, если ставка делается