84
специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации
на два года. Необходимо ежегодно уточнять состав резерва, из него
исключать специалистов и руководителей, не сумевших или не захотевших
себя проявить.
В плане должны быть предусмотрены следующие формы работы:
1) решение отдельных производственных, технических и
экономических вопросов совместно с резервом;
2) изучение основ организации управления и российского
законодательства;
3) анализ причин появления недостатков на производстве и разработка
предложений по их устранению кадровым резервом;
4) стажировка в должности, на которую специалист заявлен в резерв;
5) участие в работе научно-технических совещаний, семинаров,
конференций, презентаций для ознакомления с новыми достижениями
отечественной и зарубежной науки и техники;
6) обучение на факультетах повышения квалификации в учебных
заведениях;
7) обязательное участие в анализе производственно-хозяйственной
деятельности акционерного общества;
8) временное замещение руководителей на период их отсутствия с
целью адаптации кандидата на руководящую должность.
Конечным результатом обучения и развития специалиста является
повышение его уровня квалификации, выражающееся в получении им новых
навыков и знаний, подтвержденное оценкой непосредственного
руководителя. Обучение также подтверждается лицензией, сертификатом,
дипломом, удостоверением или каким-либо другим официальным
документом в соответствии с установленными требованиями.
Последним этапом схемы организации работы с резервом будет
адаптация назначенного руководителя. Процедура адаптации призвана
облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации и
85
способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в
начале работы.
Наиболее эффективным методом адаптации нового руководителя
будет, когда бывший руководитель уделяет особое внимание работе своего
подчиненного, проводит регулярные частные встречи, оказывает
непосредственную помощь в управлении подразделением.
Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо
включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на
новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями
коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой
коллектив.
Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был
коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо
продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его
«новых» подчиненных.
В процессе адаптации у нового руководителя могут быть выявлены
пробелы в квалификации, которые необходимо как можно быстрее
ликвидировать.
Следующий этап совершенствования кадрового обеспечения –
нематериальная мотивация. Нематериальные стимулы муниципальных
служащих не должны сводятся только к наградам и поощрениям. Их задача
привлечь человека к труду, создать ему максимально комфортные условия,
атмосферу, морально-психологический климат, благоприятное общественное
мнение, чтобы работник относился к труду, как к высшей ценности
общественных отношений и признавал трудовые заслуги как главные.
Предложения по совершенствованию нематериальной мотивации
муниципальных служащих Кинельского района заключаются в следующем:
1. Создание необходимых условий для высокопроизводительной
работы. Эти условия включают: наличие рабочего места, оборудованного
техническими средствами; отсутствие ограничений в офисе; изоляция от
86
отвлекающих шумов (особенно монотонных); достаточный естественный
свет; круглогодично нормальный температурный режим; наличие
кондиционера; возможность пользоваться туалетной комнатой,
оборудованной раковиной с водой, по возможности горячей; наличие
комнаты отдыха и т.п.
2. Стимулирование свободным временем. Проблема нехватки времени
– бич нашего века. Люди перегружены на работе. В результате отсутствия
свободного времени многие муниципальные служащие испытывают
постоянную нервно-эмоциональную перегрузку, чувство хронической
усталости. Этому способствует многочасовая работа на компьютере.
Проблемы многих муниципальных служащих связаны с необходимостью
часто оставаться на работе, с работой в выходные и праздничные дни. В
результате это отрицательно сказывается на личной жизни, возникают
проблемы в семье.
Система нематериальных стимулов для трудовой деятельности
предполагает оптимальный баланс между рабочим и свободным временем с
учетом интересов людей. У сотрудника должно быть время, чтобы
заниматься домашними делами, общаться со своей семьей, заниматься
спортом, хобби и просто отдыхать.
3. Улучшение отношений в коллективе. Положительный
психологический микроклимат в коллективе – основа большого успеха. Его
благотворное влияние сказывается на всех участках процесса. Большая роль
в его формировании принадлежит руководителю. От его авторитета,
особенностей личности, чаще всего зависит вся психологическая атмосфера в
коллективе. Лидерский стиль работы должен основываться на способности
сочетания членов команды с ценностными ориентациями, характерами,
эмоциональными и другими свойствами, умением находить общий язык с
лидерами неформальных групп и направлять совместные усилия для
выполнения производственных задач, стоящих перед командой, и т.п.
87
Для эффективного использования нематериальных стимулов в
государственном и муниципальном обслуживании необходимо: широкое
использование стимулов в интересах развития творческой инициативы и
деятельности сотрудников; нематериальные стимулы, поддерживаемые
мерами стимулирования; периодическое улучшение ситуации в соответствии
с новыми задачами, изменениями в содержании, организации и условиях
работы сотрудников; своевременное поощрение сотрудников.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Эффективность мероприятия по проведению реорганизации отдела
муниципальной службы и кадров Кинельского района заключается в
повышении качества работы отдела, что, в свою очередь, повысит качество
отбора и создания резерва кадров. Имеющимся специалистам необходимо
пройти повышение квалификации конкретной направленности, таким
образом администрация сохранит без изменений сотрудников отела.
Сотрудники остаются в прежней категории специалистов, соответственно,
такая трансформация должностей не приведет к нагрузке на фонд оплаты
труда. Повышение квалификации сотрудников является обязательным
мероприятием и входит в годовую смету расходов администрации,
выделяемую городским бюджетом. Повысить квалификацию предлагается по
следующим программам (таблица 10).
Пройдя повышение квалификации, специалист по подбору кадров уже
на начальном этапе отбора документов сможет определить потенциальные
кадры для замещения вакантных должностей и в резерв.
Специалист по работе с кадрами обновит имеющиеся знания, получит
необходимую дополнительную информацию для оперативного составления и
заполнения документов.
88
Таблица 10
Программы повышения квалификации специалистов отдела
муниципальной службы и кадров
Должность
Название программы
Кол-во часов и
выдаваемый документ
Специалист по
подбору
кадров
Современные технологии
привлечения, подбора и адаптации
персонала в организации
110 ч. – свидетельство о
профессиональной
переподготовке
Специалист по
охране труда
Охрана труда для руководителей и
специалистов органов власти,
государственных и муниципальных
учреждений и предприятий
72 ч. – удостоверение о
повышение
квалификации
Специалист по
работе с
кадрами
Кадровое делопроизводство.
Изменение в законодательстве.
110 ч. – свидетельство о
профессиональной
переподготовке
Специалист по охране труда сможет защитить руководство
администрации от возникновения непредвиденных ситуаций в рабочее
время, грамотно составив документы по охране труда, а также контролируя
соответствие условий труда выполняемой работе.
Целью планирования и подготовки резерва руководителей является
повышение эффективности работы организации в долгосрочной перспективе.
Поэтому основным критерием оценки эффективности этой программы
является успех организации. В тоже время, существует ряд специальных
показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом.
Такими показателями являются, в частности:
Эффективность подготовки руководителей внутри организации
определяется по формуле (1):
%100
1
1
С
В
А
, (1)
где: А
1
– эффективность подготовки руководителей внутри
организации;
В
1
– число ключевых должностей, занятыми сотрудниками из резерва;
С – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.
89
Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со
стороны, который можно вычислить по формуле (2) или в упрощенном виде
по формуле (3):
%100
2
2
С
В
А
, (2)
где: А
2
– эффективность приема руководителей со стороны;
В
2
– число ключевых должностей, занятых приглашенными со
стороны;
С – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.
А
2
= 1– А
1
, (3)
Текучесть резерва руководителей можно определить при помощи
формулы (4), представленной ниже:
%100
3
3
3
С
В
А
, (4)
где: А
3
– текучесть резерва руководителей;
В
3
– число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение
периода;
С
3
– общее число сотрудников в резерве.
Средний срок пребывания в резерве (формула 5) до занятия ключевой
должности имеет при совершенствовании формирования кадрового резерва
немаловажное значение:
%100
4
4
4
С
В
А
, (5)
где: А
3
– средний срок пребывания в резерве;
В
4
– число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием
ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на
ключевые должности в течение периода;
С
4
– число этих сотрудников.
Готовность резерва определяет количество работников, готовых к
занятию должности в самое ближайшее время (формула 6):
90
%100
5
5
5
С
В
А
, (6)
где: А
5
– готовность резерва;
В
5
– число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к
занятию должности в течение одного года;
С
5
– общее число ключевых должностей.
Подготовка преемников является эффективным средством
оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения
руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой
основе повышения эффективности работы всей организации.
В таблице 11 произведем анализ показателей, используемых для
оценки результатов работы с резервом администрации Кинельского района.
Таблица 11
Показатели работы с резервом кадров Администрации
Кинельского района
Показатель
Действующа
я система
резерва
Предлагаема
я система
резерва
Отклонение
(+/-)
Эффективность подготовки
руководителей внутри
предприятия
12
34
22
Показатель приема
руководителей со стороны
46
27
-19
Текучесть резерва
руководителей
42
31
-11
Средний срок пребывания в
резерве до занятия
ключевой должности
29
22
-7
Готовность резерва
64
78
14
Делая выводы из таблицы 11, можно сказать, что сегодня в
администрации Кинельского района работа с резервом ведется очень слабо,
поэтому при действующей системе все показатели очень низкие. Учитывая
предложенную систему работы с руководящим резервом, все показатели
возросли. Эффективность работы в таком случае возрастет пропорционально
подготовке на руководящую должность, что для предприятия – шаг вперед на
пути к минимизации приема на работу сторонних руководителей.
91
Выводы по главе
Выявленные проблемы, связанные с кадровым обеспечением
администрации муниципального образования, можно решить при
использовании следующих предложений:
1) провести реорганизацию отдела муниципальной службы и кадров
Кинельского района;
2) использовать механизм формирования кадрового резерва не
формально, а по всем правилам и с применением современных технологий и
приемов, применяя открытый конкурс в кадровый резерв администрации
города;
3) совершенствовать систему нематериальной мотивации
служащих.
Реорганизация отдела муниципальной службы и кадров Кинельского
района заключается в добавлении новых должностей. В настоящее время
отдел состоит из заведующего и трех специалистов по кадрам, функционал
которых одинаков. Специалисты являются взаимозаменяемыми, но не имеют
конкретной нацеленности на определенные показатели – ведут текущую
кадровую работу, занимаются претендентами на замещение должностей,
осуществляют контроль охраны труда. Предлагаемая реорганизация
позволит разграничить функционал специалистов, что приведет к
совершенствованию системы отбора кадрового резерва.
Следующим мероприятием, направленным на совершенствование
кадрового обеспечения, является использование механизма формирования
кадрового резерва не формально, а по всем правилам и с применением
современных технологий и приемов – применяя открытый конкурс в
кадровый резерв администрации города.
В целях улучшения подготовки специалистов к руководящей работе и
контроль за их деятельностью в период нахождения в резерве на каждого
специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации
на два года. Необходимо ежегодно уточнять состав резерва, из него
92
исключать специалистов и руководителей, не сумевших или не захотевших
себя проявить.
Таким образом, мы видим, что в случае усовершенствования системы
работы с кадровым резервом затраты на проект будут связаны с повышением
квалификации выбранных резервистов, а предлагаемая программа позволит
повысить эффективность работы сотрудников администрации Кинельского
района.
Здесь снижается риск результативности с учетом ухода основного
персонала предпенсионного возраста, за счет набора новых менеджеров
среднего звена. Максимальные затраты на одного менеджера среднего звена
по сравнению с тем, сколько администрация потеряет, невелики и быстро
окупаются. Но ущерб администрации от невыполнения данных мер носит
весьма серьезный финансовый характер.
Применяя адаптированную программу по организации работы с
резервом кадров администрации Кинельского района, проблему
формирования кадрового резерва администрации Кинельского района можно
решить своими силами.
Предложения по совершенствованию нематериальной мотивации –
стимулирование свободным временем и улучшение отношений в коллективе
можно объединить посредством проведения семейного дня – день, когда
сотрудники и члены их семей смогут провести досуг на организованных
интерактивных площадках на природе или в служебном помещении. Каждый
найдет занятие по душе, но, самое главное, семьи все делают вместе –
участвуют в мастер-классах, принимают участие в спортивных
соревнованиях, читают книги, участвуют в творческих конкурсах, поют
песни. Происходит единение сотрудников посредством знакомства семей.
Таким образом, у сотрудников складывается осознание заботы работодателя,
формируется положительное отношение работодателя к семейным ценностям
и активному досугу.
93
Проведя такое мероприятие, сотрудники, как новички, так и
«старожилы», смогут лучше узнать друг друга, появятся общие
воспоминания, в сплоченном коллективе не останется места для серьезных
конфликтов.
Внедрение предложенных мер по совершенствованию системы
нематериальной мотивации муниципальных служащих администрации
Кинельского района повысит интерес сотрудников к выполняемым
обязанностям и улучшит результаты их работы.
Составляющими общей эффективности являются в первую очередь
социальная и экономическая эффективность. Если первая проявляется в
улучшении показателей качества жизни населения, то вторая – в приросте
результативности всего хозяйства муниципального образования.
Соблюдение принципа эффективности необходимо, так как обществу
не нужны затраты на поиск, формирование резерва, повышение
квалификации управленческих кадров, если последние не способны добиться
улучшения положения дел в экономике, роста качества жизни населения
муниципального образования.