83
использованием возможностей дистанционных образовательных технологий.
Как результат – через несколько месяцев МО получат
высококвалифицированного специалиста, задействованного на одном из самых
проблемных направлений – кадровом обеспечении.
4. Разработка и реализация кадровой политики МО на основе Планов
(Программ) «Социально-экономического развития МО на период с.. по..г.».
Решение политических, экономических, социальных и других задач,
стоящих перед российским обществом, в решающей степени зависит от
своевременной разработки и эффективной реализации кадровой политики на
всех уровнях власти.
В современных условиях принципы кадровой политики в системе
муниципального управления должны быть полностью сориентированы на
профессионализм и ответственность муниципальных служащих, а сама
кадровая политика должна включать систему механизмов мотивации и
социальной защиты персонала. Ошибочно сводить кадровое обеспечение
муниципальной службы только к подбору и расстановке кадров.
Кадровое обеспечение, будучи одной из главных целей государственной
кадровой политики, должно включать в себя разносторонний комплекс
мероприятий (организационных, экономических, образовательных, социально-
психологических) на различных этапах кадровой деятельности: от
формирования резерва и отбора на должности до стимулирования
эффективного труда служащих, профессионального продвижения и
освобождения от должности.
Разработка Программы социально-экономического развития МО
позволяет специалистам кадровых служб предусмотреть человеческие,
финансовые, организационные, образовательные и социальные ресурсы для
реализации кадровой политики.
Разработка кадровой политики МО занимает несколько месяцев и
включает в себя ряд трудоемких процессов: анализ существующего положения,
выявление сильных и слабых сторон, обозначение проблем и путей их
84
решений, ресурсное и финансовое обеспечение, внедрение намеченных
мероприятий, контроль над их реализацией и своевременные корректировки.
5. Внедрение в практику кадровой службы (менеджера) функции
кадрового планирования.
Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении органов
муниципальной власти необходимым числом квалифицированных служащих с
минимальными затратами при отборе и решении вопросов профессионального
развития. Несовершенное планирование кадровых потребностей, а тем более
его отсутствие, являются причиной того, что отбор муниципальных служащих
ведется бессистемно, методом "латания дыр", срочного подбора претендентов
на освобождающие вакансии.
Особенность планирования персонала на муниципальную службу
заключается в том, что оно базируется на штатном расписании, плане
замещения вакантных государственных должностей, плане организационного
развития органа муниципальной власти.
Основой для планирования служат квалификационные требования,
которые определены соответствующими нормативно-правовыми документами.
От качества разработки штата, должностных инструкций зависит достоверность
расчетов, которые используются при формировании различных разделов
кадрового плана.
Наиболее приемлемым является использование штатно-номенклатурного
метода, который позволяет определить как число муниципальных служащих на
основе штатных расписаний, так и их качественные характеристики.
6. Внедрение новых методов отбора кадров.
Наиболее эффективной формой поиска кандидатов на муниципальную
службу выступает конкурсный отбор персонала. Конкурс – выбор из числа
претендентов на занятие должностей в структурах государственной службы
наиболее достойных. При проведении конкурса осуществляются оценка и
диагностика профессиональных, деловых, личных качеств кандидатов по
специальным методикам. В результате сравнения итоговых оценок с
85
требованиями к должности определяется приоритетность кандидатов на
замещение этой должности.
На каждом этапе конкурсного отбора персонала применяются
определенные методы. Так, на втором этапе отбора проводится конкурс
документов, цель которого – определение соответствия кандидата требованиям
по чисто формальным признакам, подтвержденным копиями документов. Более
сложен в организационном плане третий этап конкурсного отбора персонала.
Он предполагает прохождение претендентом на должность нескольких
последовательных туров: 1. Предварительное собеседование с претендентом,
имеющее целью выяснение вопросов, возникших в процессе заочного (по его
документам) знакомства с кандидатом. 2. Тестирование, как метод отбора,
дающий возможность выявить не только очевидные, но и скрытые качества
претендента, включая и нераскрытый, порой им самим неосознаваемый
потенциал. 3. Оценка по рефератам. При этой процедуре кандидатам,
независимо друг от друга, предлагается изложить свою программу работы, в
случае их назначения. 4. Окончательное собеседование. Имеет целью
уточнение невыясненных до конца и возникших в ходе промежуточных
процедур вопросов и принятие окончательного решения. Практика показывает,
что конкурсное замещение вакантных должностей муниципальной службы,
является наиболее эффективным способом формирования кадрового состава
органов управления.
Тщательный отбор кандидатов занимает длительное время, но позволяет
получить достойных сотрудников.
7. Усиление работы с кадровым резервом. Особое внимание – работе с
молодыми кадрами.
На сегодняшний день кадровые службы широко используют три
источника набора кадров: резервный; внутренний; внешний. Кадровый резерв –
это группа перспективных работников, предназначенных для замещения
определенных должностей муниципальной службы. Формирование состава
кадрового резерва в структуре Администрации Городского округа г.Казань
86
целесообразно осуществлять в два последовательных этапа:
I этап – поиск, предварительный набор, изучение и оценка потенциально
возможных кандидатур. Источниками являются базы данных кадровых служб
о: успешно работающих государственных и муниципальных служащих;
успешно работающих руководителях, специалистах и предпринимателях
предприятий и организаций района, по отраслевому и профессиональному
признакам; студентах старших курсов базовых для отрасли высших учебных
заведений района; выпускниках Президентской программы подготовки
управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской
Федерации, по профессиональному признаку.
II этап – комплексная, всесторонняя оценка всей информации о
квалификационном уровне, профессиональных, деловых, нравственных и
личностных качествах работника, а также оценка конкретных результатов его
трудовой деятельности. На этом этапе для отбора кандидатов в кадровый
резерв муниципальной службы используется широкий спектр методов, в
частности:
Методы экспертных оценок. В этом случае хорошо знающие кандидата,
высокопрофессиональные специалисты оценивают его по заранее
определенным критериям, в числе которых: профессиональные знания и опыт
работы, общекультурные качества, а также другие качества, профессионально
значимые для данной конкретной должности.
Изучение продуктов деятельности кандидата. К ним следует отнести
научные работы, отчеты, проекты, справки, доклады, выступления претендента.
При целенаправленном, внимательном изучении они способны дать большую
информацию, как о профессиональных, так и о личностных качествах
кандидата.
Метод психологического тестирования. Метод собеседования. Метод
собеседования во многом сходен с методом экспертных оценок. Отличие
заключается в том, что проводящий собеседование специалист не знает
кандидата.
87
По итогам оценки претендентов для зачисления в кадровый резерв
делается вывод о потенциальных возможностях кандидата обеспечить
замещение определенной муниципальной должности.
В кадровый резерв Администрации МО целесообразно подбирать не
менее двух-трех кандидатур на каждую должность, в том числе готовых к
назначению на должность в ближайший период (ближний резерв) и для
выдвижения на перспективу (дальний резерв). Для этого создаётся карта
персонала, в которой по каждой должности сконцентрированы следующие
сведения о работнике: 1) возраст; 2) стаж работы в данной должности; 3)
варианты повышения в должности (сейчас, через год, в перспективе); 4) время
окончания службы. Такая информация позволяет выявить текущие и
перспективные потребности в кадрах. Если резерв в кадрах исчерпан.
Администрация МО возможно обращение к внутреннему источнику набора, т.е.
работающим в ней кандидатурам. Это могут быть самовыдвиженцы. Их
назначение осуществляется быстро. Однако в данном случае ограничивается
приток «свежих» сил. Это могут быть и люди, рекомендованные руководством,
которому известны сильные и слабые стороны кандидата. Но в данном случае
возможно увеличение затрат по повышению квалификации специалистов.
После набора кандидатов начинается процесс отбора персонала. Отбор
представляет собой систему процедур, способствующих формированию такого
состава кадров, качественно-количественные характеристики, которого
отвечали бы целям и задачам Администрации МО. Процесс отбора – это
идентификация, сопоставление требований должности с характеристиками
конкретного человека.
Работа с молодежью должна являться очень важной частью системы
формирования кадрового резерва. В качестве пилотного проекта предлагается
сформировать Молодежную Администрацию МО. В ходе реализации данного
проекта молодежь получит возможность принимать участие в деятельности
органов муниципальной власти, получить навыки управленческой деятельности
.
88
Важным источником молодежного резерва также является студенчество.
С целью привлечения этой категории молодежи к управленческой, научной и
организаторской деятельности на базе ВУЗов г. Казань можно создать
экспериментальную Управленческую группу, в которую войдут наиболее
активные и отлично успевающие студенты. Одновременно с получением
основной специальности, участники созданных групп будут получать
управленческие знания. Занятия с ними могут проводить члены
Муниципальных советов, специалисты органов местного самоуправления.
После окончания ВУЗа молодым специалистам можно оказывается содействие
в трудоустройстве.
Работа с кадровым резервом должна проводиться на постоянной основе,
являясь гарантией эффективного функционирования МО.
8. Разработка единых рекомендаций по определению штатной
численности органов местного самоуправления.
В основу рекомендаций по определению штатной численности органов
муниципального управления целесообразно положить принцип
многокритериевого измерения. В системе государственного и муниципального
управления действуют разные по своему профилю органы и структурные
подразделения (экономические, социальные, жилищно-коммунальные и др.
службы). Поэтому в отношении каждого из данных структур критерии
определения их штатной численности будут различны.
Если задаться целью, разработать методику определения лимита
численности, например, финансовых органов муниципальных образований,
здесь можно использовать следующий подход. При разработке нормативов
численности работников муниципальных финансовых органов предлагается все
муниципальные образования района разделить на три обособленные группы,
исходя из следующих показателей: объем местного бюджета по доходам; объем
местного бюджета по расходам; количество постоянных бюджетополучателей.
В зависимости от количественной оценки этих показателей каждой территории
присваивается определенная «весовая категория» (количество баллов). Далее,
89
исходя из полученной оценки, определяется расчетная численность работников
финоргана для каждой территории по следующей формуле:
Nj = Σ Сi* k (3.1)
где Nj – лимит численности работников управленческого персонала по j-
ой территории; Сi – суммарное количество баллов по j-ой территории; n –
количество показателей, используемых для определения норматива; k –
коэффициент приведения, рассчитываемый как
k=Nmin/ Сmin (3.2),
где Nmin – минимально необходимая численность финоргана для
осуществления его функций*; Сmin – минимальное количество баллов по j-ой
территории**; *) – для районов Nmin = 8 ед., для городов Nmin = 8,5 ед.**) –
для районов Сmin = 5 баллов, для городов Сmin = 3 балла. Согласно формуле
лимит численности финансового органа определяется путем умножения
количества баллов, полученных по j-ой территории на коэффициент
привидения (k), который, в свою очередь, рассчитывается как отношение
минимально необходимой численности финоргана (условного) для
осуществления его функций к минимальному количеству баллов, полученному
по j-ой территории.
Численность же аппарата администраций муниципальных образований
корректнее всего, по мнению специалистов сектора государственной и
муниципальной службы, привязать к численности населения, проживающего в
границах муниципальной территории. В этом случае могут быть разработаны
некие типовые («нормативные») структуры аппаратов, скажем, по городским и
сельским территориям с определенной численностью наличного населения, а
далее на их основе с учетом поправочных коэффициентов (на увеличение или
понижение численности населения территории) произведен перерасчет
90
численного состава аппаратов администраций по другим муниципальным
образованиям региона.
Задача несколько усложняется, если в рамках одной территории
присутствует одновременно и городская, и сельская инфраструктура. Здесь
механизм расчета будет более сложным. Потребуется ввести в методику ряд
дополнительных поправочных коэффициентов. Данные коэффициенты должны
будут учитывать такие факторы, как соотношение городского и сельского
населения муниципального образования, общая численность наличного
населения в муниципальном образовании, возможно – другие показатели.
Эффективность предложенных мероприятий определяется по степени
достижения поставленных целей кадрового обеспечения муниципальных
образований. Составляющими общей эффективности являются в первую
очередь социальная и экономическая эффективность. Если первая проявляется
в улучшении показателей качества жизни населения, то вторая – в приросте
результативности всего хозяйства муниципального образования. Соблюдение
принципа эффективности необходимо, так как обществу не нужны затраты на
поиск, формирование резерва, аттестацию, переподготовку и повышение
квалификации кадров, если последние не способны добиться улучшения
положения дел в экономике, роста качества жизни населения муниципального
образования.
По результатам проведенного исследования можно сделать следующие
выводы:
Кадры всегда и везде решают все. В советское время чиновника готовили
годами: присматривались к нему, отслеживали его принятие решения. Многие
приходили в советские органы и партийный аппарат из цехов, школ, пройдя
производственную школу. Такие люди знали, чем они будут заниматься. Если
не хватало теоретических знаний, государство учило их. Кадрами не
разбрасывались, понимали, что подготовка дело хлопотное, долговременное и
дорогостоящее.
91
То есть в кадровой работе постоянно присутствовала целостность. Новая
система начала только складываться, восстанавливаться, набирать обороты.
Сформулированные в конце исследования предложения (Проект
Положения «О порядке ведения реестра муниципальных служащих
Администрации Городского округа г.Казань) и мероприятия, направленные на
совершенствование кадрового обеспечения МО при ответственном их
исполнении способны в течение года создать в Администрации Городского
округа г.Казань полноценную кадровую политику.
Таким образом, можно сделать ряд выводов по 3 главе.
Анализ кадровой политики показал:
Кадровые вопросы входят в обязанности двух муниципальных
служащих. К основным обязанностям относятся:
Ведение кадрового документооборота;
Участие в организации и проведении конкурсов на замещение
должности муниципальной службы и аттестации муниципальных
служащих;
Разработка Положений о материальном стимулировании;
Ведение реестра муниципальных служащих муниципального
образования;
Разработка положения о кадровом резерве для замещения
вакантных должностей муниципальной службы муниципального
образования;
Разработка должностных инструкций;
Размещение объявлений о проведении конкурса на замещение
вакантной должности муниципальной службы;
Профильное образование имеют двое муниципальных служащих из
десяти, курсы повышения квалификации закончили четверо
муниципальных служащих.
На основе проведенного исследования можно сделать общие выводы о
92
проблемах кадрового обеспечения Администрации Городского округа г.Казань:
1. Низкая информированность населения о деятельности органов местного
самоуправления. Сайты и порталы принято называть инструментами
информационной открытости, и с этой точки зрения, исследованные МО
не совсем готовы «открываться». Контактная информация
муниципальных чиновников остаётся закрытой для граждан. Мало на
сайтах аналитических и статистических материалов о работе
муниципалитетов. Созданные в сети Интернет сайты муниципальных
образований практически не поддерживают оперативное
информационное обновление и не содержат сведений о необходимых
условиях получения услуг, что также затрудняет взаимодействие граждан
с органами муниципальной власти. Существующие сайты не
способствуют популяризации муниципальной службы.
2. Низкий уровень компетентности служащих, выполняющих
функции менеджеров по персоналу.
3. Отсутствие унифицированных документов (Положений) об
Аттестации муниципальных служащих, о ведении реестра муниципальных
служащих, о каровом резерве и т.д.
4. Отсутствие разработанной кадровой политики.
5. Отсутствие кадрового планирования.
6. Отбор кадров осуществляется по давно устаревшим технологиям,
не учитывающим морально-психологических аспектов личности.
7. Работа с кадровым резервом подчас запущена и не обеспечивает
необходимых условий для «воспроизводства» кадрового потенциала
муниципальной службы, отсутствует работа с молодежью и студенчеством.
8. Оценка персонала в основе своей носит формальный характер.
9. Отсутствуют единые рекомендации по определению штатной
численности органов муниципального управления.
Несмотря на то, что в целом корпус служащих местных органов
самоуправления довольно устойчив, укомплектованность кадрами в