74
Таблица 16
Оценка целесообразности использования различных источников
поиска кандидатов на вакантную должность [Разработано автором]
Источник поиска кандидата на
вакантную должность
Критерий оценки целесообразности использования источника
поиска кандидатов
Время,
которое
отводится
на поиск
Расходы,
направленные
на поиск
персонала
Специфика
потребности в
персонале
Размер
учреждения
мало
достаточно
незначительные
достаточные
значительные
потребность в
специалистах низк
ой
квалификации
потребность в
специалистах высокой
квалификации
потребность в
менеджерах высшего
звена
массовый подбор
персонала различных
специальностей
малое
среднее
большое
Международная
корпорация
А1
5
3
1
1
5
1
5
5
1
1
3
5
4
А2
5
4
2
4
4
5
3
1
5
5
4
3
3
А3
1
5
1
3
5
2
2
1
4
1
1
4
5
А4
1
5
2
4
5
2
5
3
5
2
4
4
5
А5
2
4
1
3
4
1
5
5
1
1
1
5
5
А6
4
3
5
5
5
5
4
3
3
5
5
5
5
А7
5
3
5
5
5
5
3
4
1
5
5
5
5
Далее проводим нормализацию матрицы решений для удобства
использования полученных результатов оценки альтернатив по критериям
(приложение 2).
Этап 3. Определение вектора альтернатив (источников поиска
кандидатов). На этом этапе каждое предприятие в зависимости от состояния
критериев выбора альтернатив из предыдущей таблицы выбирает необходимые
столбики и оценивает каждую альтернативу.
Объектом исследования являются предприятие бюджетной сферы. Так, в
учреждении срочно появилась вакансия руководителя отдела высокой
квалификации (начальника отдела ЖКХ). Руководство выделяет достаточно
средств на поиск кандидатов. При таком условии матрица оценки альтернатив
будет иметь следующий вид (таблица 17).
75
Таблица 17
Матрица выбора альтернативы (источники поиска кандидатов)
[Рассчитано автором]
Критерий
оценки
целесообразно
сти
использования
источника
поиска
кандидато
в
Время, которое
отводится
на поиск
Расходы,
направленные
на поиск
персонала
Специфика
потребности в
персонале
Размер
учреждения
Взвешенная оценки
альтернатив (источников
поиска кандидатов)
Характеристика
критерия оценки
мало
достаточно
потребность в
специалисте
высокой
квалификации
среднее
Весомость
критерия оценки
0,2934
0,2334
0,1134
0,0868
А1
0,6250
0,1429
0,4166
0,2307
0,2842
А2
0,5556
0,4000
0,2143
0,2666
0,3040
А3
0,1667
0,3333
0,2222
0,0909
0,1584
А4
0,1667
0,3637
0,3333
0,2666
0,1948
А5
0,3334
0,3750
0,4166
0,0834
0,2401
А6
0,5715
0,3333
0,2666
0,2500
0,2975
А7
0,6250
0,3333
0,2307
0,2500
0,3091
Согласно результатам ранжирования, вектор приоритетов источников
поиска кандидатов на вакантную должность можно представить следующим
образом: А7 → А2 → А6 → А1 → А5 → А4 → А3.
То есть в сложившихся условиях, наиболее целесообразным будет
воспользоваться внутренними источниками учреждения или обратиться в центр
занятости.
Необходимо отметить, что какие бы источники поиска кандидатов не
выбрало учреждение, основной составляющей его комплектования
специалистами является непосредственный отбор персонала.
Отбор персонала - это процесс изучения психологических и
профессиональных качеств работника с целью определения его пригодности
для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и
выбора наилучшего из совокупности претендентов на подходящего работника.
Процедура отбора персонала включает в себя следующие этапы:
предварительный отбор, проверка кандидатов, окончательный отбор.
76
Этап 1. Предварительный отбор предполагает анализ документов
кандидатов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на предмет их
соответствия требованиям учреждения к будущим сотрудникам. По
результатам предварительного отбора принимается решение о
целесообразности личной встречи с кандидатом.
Этап 2. Проверка кандидатов. На этом этапе основной научной
проблемой является выбор подходящих методов, которые должны
использоваться по-разному и персонифицировано, поскольку различные
методы позволяют оценивать разные компетенции. Конечно, следует
согласиться с тем, что не существует полностью эффективного метода. Анализ
литературных источников позволил построить матрицу приоритетного
использования методов отбора компетенций кандидата (таблица 18).
Таблица 18
Матрица приоритетности использования различных методов отбора
при оценке компетенций кандидата [Разработано автором]
Методы отбора
Качества и компетенции, которые
необходимо оценить
Базовые
профессиональн
ые компетенции
Управленческие
компетенции
Организационны
е компетенции
Коммуникационн
ые компетенции
Психологический
портрет
Внешний взгляд
манеры
Мотивация к
труду
Традиционные и структурированные
интервью (собеседование)
+
+
+
++
++
++
++
Пробные задания (деловые игры)
++
++
+
+
+
Профессиональное тестирование
++
+
+
Психологическое тестирование
+
++
++
Альтернативные методы (самооценка,
графология, астрология и т.д.)
+
++
+
Также необходимо согласиться с исследованиями американских ученых о
том, что обычно выгода, полученная от использования определенных методов
отбора, увеличивается пропорционально валидности этих методов, снижение
показателей ожидаемой выгоды основывается на коэффициентах валидности.
Коэффициенты обоснованности отражают реальную связь между методом
77
отбора и критерием оценки эффективности профессиональной деятельности, и,
следовательно, их можно учитывать при уменьшении прогнозных показателей
средней производительности труда занятых работников. Чем выше критерий
достоверности метода отбора, тем выше потенциальная финансовая выгода.
Этап 3. Финальный отбор. Как правило, практика организации отбора
персонала в отечественных учреждениях показывает, что эксперты после всех
проведенных оценок и испытаний решают снова интуитивно. Совершенно
очевидно, что в процессе отбора кандидатов каждый из них может иметь
преимущество в отдельной компетенции (критерии). Сложность решения
заключается в том, какой из компетенций отдать предпочтение.
Для решения этой проблемы мы предлагаем использование определенных
методических рекомендаций, которые позволят превратить процесс принятия
решения по выбору кандидата с интуитивного на научно обоснованный.
Проблему отбора персонала на практическом уровне можно свести к
проблеме обоснованного выбора определенной альтернативы из числа
возможных кандидатов. В теории и практике управления существует
достаточно широкий комплекс разнообразных методов и инструментов
многокритериального анализа альтернатив. В процессе отбора критериев для
оценки альтернатив (кандидатов) будут выступать компетенции, каждая из
которых, как уже отмечалось ранее, должна иметь необходимый уровень
развития.
Одним из довольно эффективных методов многокритериального анализа
является метод «идеальной точки», в основу которого положен расчет
расстояния в многомерном пространстве критериев между точкой, который
соответствует идеальной альтернативе, и точкой, соответствующей
альтернативе, которые рассматривается. Идеальной считается такая
альтернатива, которая имеет наилучшее значение всех критериев.
Именно метод «идеальной точки» мы попытались использовать в
процессе решения задачи отбора кандидата на вакантную должность
78
руководителя структурного подразделения Администрации Поронайского
городского округа.
Проведение собеседования с кандидатами и тестирований для получения
оценок критериев экспертами; значения критериев оценки для каждого из
шести кандидатов приведены в таблице 19 (значения всех критериев,
приведенных в таблице, относятся к множеству Эджворта-Парето).
Таблица 19
Результаты оценки кандидатов на вакантную должность
[Рассчитано автором]
Альтернативы
(кандидаты
на вакантную
должность)
Критерии оценки кандидатов
Базовые
профессиональные
компетенции (5
-
балльная шкала)
Управленческие
компетенции (5
-
балльная шкала)
Организационные
компетенции (5
-
балльная шкала)
Коммуникационные
компете
нции (5
-
балльная шкала)
Внешний вид и
манера (5
-балльная
шкала)
Стаж работы по
специальности (кол
-
во лет)
Требования
кандидата к
заработной плате
(тыс.)
Затраты на поиск и
отбор кандидата
(тыс.)
Функция
max
max
max
max
max
max
min
min
А1
4
3
4
4
5
3
5,5
4,30
А2
5
4
3
4
4
5
8,0
6,70
А3
4
2
4
3
5
1
5,0
3,25
А4
3
3
4
5
4
2
6,3
2,50
А5
5
3
3
5
4
4
6,5
5,45
А6
5
3
3
4
3
3
6,8
2,80
Далее проводим нормализацию матрицы решений для удобства
использования полученных результатов оценки альтернатив по критериям. Для
этого предварительно рассчитываем значение:
(таблица 20).
79
Таблица 20
Предварительные расчеты нормализованной матрицы решений
[Рассчитано автором]
Альтернативы
(кандидаты
на вакантную
должность)
Критерии оценки кандидатов
Базовы
е
профессиональные
компетенции (5
-балльная
шкала)
Управленческие
компетенции (5
-балльная
шкала)
Организационные
компетенции (5
-балльная
шкала)
Коммуникационные
компетенции (5
-балльная
шкала)
Внешний вид и манера (5
-
балльная шкала)
Стаж работы по
специально
сти (кол
-во
лет)
Требования кандидата к
заработной плате (тыс.)
Затраты на поиск и отбор
кандидата (тыс.)
Функция
max
max
max
max
max
max
min
min
А1
16
9
16
16
25
9
20,25
18,49
А2
25
16
9
16
16
25
64,0
44,89
А3
16
4
16
9
25
1
25,0
10,5625
А4
9
9
16
25
16
4
39,69
6,25
А5
25
9
9
25
16
16
42,25
29,7025
А6
25
9
9
16
9
9
46,24
7,84
116
244
75
107
107
64
237,43
117,7350
10,77
15,62
8,66
10,34
10,34
8
15,41
10,85
Теперь находим нормализованную матрицу решений путем вычисления
ее значений по формуле:
(1)
Так, r
+
11
= 4 / 10,77 = 0,3714 и т.д. Далее определяем идеальную
альтернативу (таблица 21).
80
Таблица 21
Нормализованная матрица решений [Рассчитано автором]
Альтернатив
ы (кандидаты
на вакантную
должность)
Критерии оценки кандидатов
Базовые
профессиональные
компетенции (5
-балльная
шкала)
Управленческие
компетенции (5
-балльная
шкала)
Организационные
компетенции (5
-балльная
шкала)
Коммуникационные
компетенции (5
-балльная
шкала)
Внешний вид и манера (5
-
балльная шкала)
Стаж ра
боты по
специальности (кол
-во
лет)
Требования кандидата к
заработной плате (тыс.)
Затраты на поиск и отбор
кандидата (тыс.)
Функция
max
max
max
max
max
max
min
min
А1
0,371
4
0,192
1
0,461
9
0,386
9
0,483
6
0,375
0
0,357
0
0,396
4
А2
0,464
3
0,256
1
0,346
5
0,386
9
0,386
9
0,625
0
0,519
2
0,617
6
А3
0,371
4
0,128
1
0,461
9
0,290
2
0,483
6
0,125
0
0,324
5
0,299
6
А4
0,278
6
0,192
1
0,461
9
0,483
6
0,386
9
0,250
0
0,408
9
0,230
5
А5
0,464
3
0,192
1
0,346
5
0,483
6
0,386
9
0,500
0
0,421
8
0,502
3
А6
0,464
3
0,192
1
0,346
5
0,386
9
0,290
2
0,375
0
0,441
3
0,258
1
В каждой колонке по данным критериям
выбираем максимальное значение
В каждой
колонке по
данным
критериям
выбираем
минимальное
значение
r
+
1
r
+
2
r
+
3
r
+
4
r
+
5
r
+
6
r
+
7
r
+
8
0.464
3
0.256
1
0.461
9
0.483
6
0.483
6
0.625
0
0.324
5
0.230
5
Следующим шагом для каждой альтернативы рассчитываем показатель,
который показывает степень ее близости к «идеальной» альтернативе:
Сначала определим весовые коэффициенты критериев wj по методу
SMART.
Пусть важнейшим критерием оценки альтернатив являются базовые
профессиональные компетенции, тогда оценка данного критерия составляет 100
81
баллов. Соответственно, все же остальные критериев сравниваются с ним.
Балльные оценки всех восьми критериев приведены ниже (таблица 22).
Таблица 22
Балльная оценка критериев отбора кандидатов [Рассчитано
автором]
Критерий
Базовые
профессиональн
ые компетенции
Управленческие
компетенции
Организационн
ые компетенции
Коммуникацион
ные
компетенции
Внешний вид и
манера
Стаж работы по
специальности
Требования
кандидата к
заработной
плате
Затраты
на
поиск и отбор
кандидата
К1
К2
К3
К4
К5
К6
К7
К8
Балльная
оценка
100
55
70
85
60
8075
90
На основе установленных балльных оценок рассчитываем весовые
коэффициенты критериев, которые будут свидетельствовать о важности
каждого из них:
W (К1) = 100 / (60 + 90 + 70 + 75 + 100 + 85 + 55 + 80) = 100 / 615 =
0,1626;
W (К2) = 55 / (60 + 90 + 70 + 75 + 100 + 85 + 55 + 80) = 55 / 615 = 0,0894;
W (К3) = 70 / (60 + 90 + 70 + 75 + 100 + 85 + 55 + 80) = 70 / 615 = 0,1138;
W (К4) = 85 / (60 + 90 + 70 + 75 + 100 + 85 + 55 + 80) = 85 / 615 = 0,1382;
W (К5) = 60 / (60 + 90 + 70 + 75 + 100 + 85 + 55 + 80) = 60 / 615 = 0,0976;
W (К6) = 75 / (60 + 90 + 70 + 75 + 100 + 85 + 55 + 80) = 75 / 615 = 0,1220;
W (К7) = 80 / (60 + 90 + 70 + 75 + 100 + 85 + 55 + 80) = 80 / 615 = 0,1301;
W (К8) = 90 / (60 + 90 + 70 + 75 + 100 + 85 + 55 + 80) = 90 / 615 = 0,1463.
Итак, теперь мы можем найти «расстояние» между i-й альтернативой и
«идеальной» по формуле: (таблица 23)
(2)
82
Таблица 23
Расчет расстояния между i-й и «идеальной» альтернативой
[Рассчитано автором]
K1
K2
K3
K4
K5
K6
K7
K8
Si
Вес
wj
0.1626
0.0894
0.1138
0.1382
0.0976
0.1220
0.1301
0.1463
А1
0,3714
0,1921
0,4619
0,3869
0,4836
0,3750
0,3570
0,3964
0,1233
А2
0,4643
0,2561
0,3465
0,3869
0,3869
0,6250
0,5192
0,6176
0,1718
А3
0,3714
0,1281
0,4619
0,2902
0,4836
0,1250
0,3245
0,2996
0,1982
А4
0,2786
0,1921
0,4619
0,4836
0,3869
0,2500
0,4089
0,2305
0,1587
А5
0,4643
0,1921
0,3465
0,4836
0,3869
0,5000
0,4218
0,5023
0,1196
А6
0,4643
0,1921
0,3465
0,3869
0,2902
0,3750
0,4413
0,2581
0,1292
r
+
1
r
+
2
r
+
3
r
+
4
r
+
5
r
+
6
r
+
7
r
+
8
0,4643
0,2561
0,469
0,4836
0,4836
0,6250
0,3245
0,2305
Последним шагом осуществляем ранжирование альтернатив: чем меньше
значение Si, то есть чем меньше «расстояние» до идеальной альтернативы, тем
более предпочтительной является альтернатива. Итак, множество альтернатив
может быть ранжировано соответствии со значениями Si следующим образом
(таблица 24).
Таблица 24
Ранжирование альтернатив (кандидатов на вакантную должность)
[Рассчитано автором]
Si
Ранг
А1
0,1233
2
А2
0,1718
5
А3
0,1982
6
А4
0,1587
4
А5
0,1196
1
А6
0,1292
3
Следовательно, при принятии решения о выборе кандидата на вакантную
должность руководителя структурного подразделения Администрации
Поронайского городского округа, альтернативы, можно расположить в такой
приоритетности:
А5 → А1 → А6 → А4 → А2 → А3.
Использование предложенного метода многокритериального анализа дает
возможность принять обоснованное кадровое решение.
83
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Для того, чтобы более полно удостовериться в эффективности
разрабатываемой программы, был использован метод экспертных оценок, для
этого было отобрано 5 руководителей высшего звена.
В таблице 25 представлены результаты экспертной оценки разработанной
системы планирования кадрового обеспечения в Администрации Поронайского
городского округа.
Таблица 25
Результаты экспертной оценки разработанной системы
планирования кадрового обеспечения в Администрации
Поронайского городского округа
Наименование показателя
Прежнее
значение
Оценка экспертов
Эксперт 1
Эксперт 2
Эксперт 3
Эксперт 4
Эксперт 5
1.Оценка внутренней среды
учреждения
3,4
4,0
4,1
4,1
4,2
4,0
2.Оценка критериев
разработанной программы
4,5
4,8
5,0
4,8
5,0
4,8
3.Оценка элементов
корпоративной культуры
1,8
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
4.Оценка форм и методов
поощрения
2,3
3,4
3,7
4,0
3,9
4,1
5.Оценка методов обработки
данных
3,0
4,1
4,2
4,3
4,0
4,2
6.Оценка степени контроля за
порядком соблюдения
программы
2,2
4,2
4,0
4,2
4,2
4,3
7.Эффективность контроля
1,7
4,5
4,5
4,5
4,4
4,5
Источник: разработано автором
Далее произведем расчет матрицы рангов и данные для анализа
представим в таблице 26.
d = =
Проверка правильности составления матрицы на основе исчисления
контрольной суммы: