54
Сама система оценки персонала состоит из 9 основных этапов, которые
представлены ниже:
1 этап – управление стратегией;
2 этап – обеспечение персоналом. На данном этапе выделяются 2
основных подэтапа:
а) управление кадровым резервом;
б) подбор и прием на работу персонала;
3 этап – обучение и развитие персонала, который также, как и
предыдущий этап включает в себя 2 основных подэтапа:
а) управление бизнес-образованием и развитием управленческих
навыков;
б) управление получением послевузовского и дополнительного
профессионального образования;
4 этап – социальные льготы и управление наградами;
5 этап – внутрикорпоративные коммуникации;
6 этап – оценка персонала;
7 этап – кадровое администрирование;
8 этап – организация труда и 9 заключительный этап состоит в
организации системы оплаты и материальной стимуляции труда.
Согласно представленной кадровой документации в исследуемой
учреждении применяются 4 основных вида оценка персонала:
а) 360 градусов.
б) Ассесмент-Центр.
в) бизнес IQ - тест по оценке способностей к аналитике, который
построен на основе ориентированного на бизнес материальных стимулов.
г) бизнес-профиль РЖД. Позволяет системно провести оценку
психологических качеств персонала в проекции на компетенции,
представленные в корпорации. Результаты тестов, как и по бизнес IQ,
выражаются в баллах по нескольким компетенциям.
55
Цель системы оценки персонала - создание условий труда, позволяющих
сотрудникам ДКС корпорации реализовать свой профессиональный потенциал.
В системе выделяется такое понятие как «высокопотенциальный»
сотрудник - это сотрудник, который уверенно демонстрирует высокие
результаты и эффективность работы, как на руководящей позиции, так и при
решении задач большего уровня ответственности и сложности. Модель
Потенциала ДКС включает в себя три критерия, которые позволяют сотруднику
добиваться успеха при решении сложных задач с высоким уровнем
ответственности:
- Стремление к достижениям (aspiration) – потенциал к развитию и
достижению высоких результатов;
- Способности (ability) – потенциал к эффективному решению задач в
условиях большей ответственности;
- Вовлеченность (engagement) – преданность и приверженность
организации.
Методы оценки кадрового резерва учреждения различаются по
категориям:
- для старшего: заместителей главы городского округа составлена
методика, отражающая 20 оцениваемых параметров по 5 балльной шкале;
- для начальников структурных подразделений Администрации
Поронайского городского округа составлена методика оценка, отражающая 8
оцениваемых параметров также по 5-балльной шкале.
Представленная методика оценки персонала 360 градусов предполагает
комплексный опрос, как персонала, так и клиентов учреждения. В силу того,
что метод является обзорным, то и в оценке участвуют все стороны, которые
непосредственно воздействуют на оцениваемого работника.
Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно
работают с сотрудником.
56
Данная оценка применяется в совокупности с другим методом оценки,
так как является выявлением мнения окружающих и больше имеет
субъективный характер.
Мнение о сотруднике определяются с четырёх сторон: руководитель,
подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около).
В диагностике участвуют работники в количестве 7 — 12 человек.
Рассмотрим некоторые оцениваемые компетенции:
• Лидерство
• Командная работа
• Управление людьми
• Организаторские способности
• Коммуникабельность
• Самоконтроль
• Умение принимать решения
• Способность к адаптации
• Инициативность.
Заполненные анкеты и опросники собираются и отправляются на
обработку приглашённому эксперту со стороны (для достижения полной
конфиденциальности) или обрабатываются внутренними специалистами
(кадровой службой). Результаты оценки получает сотрудник и его
руководитель.
Рассмотрим поэтапно метод оценки персонала как Ассесмент-Центр.
1) Подготовительный этап:
• определение цели оценки;
• разработка или обновление модели компетенций. Он должен
соответствовать общей стратегии учреждения и включать компетенции,
необходимые для выполнения конкретной задачи. Для развития компетенций
обязательно привлекаются сторонние специалисты.
2) Разработка процедуры оценочного центра:
3) проведение оценочного центра:
57
• проведение деловой игры, групповых дискуссий, случаев, в которых
проявляются выбранные компетенции. Эти упражнения выполняются в парах
или в группе. Поведение сотрудников контролируется специально обученными
наблюдателями - это сотрудники отдела кадров, внешние консультанты,
представители отделов и служб;
• индивидуальные собеседования, тесты (на интеллект, личные) с каждым
участником по результатам игры;
• подведение итогов (интеграционная сессия) - уменьшение оценок.
• подготовка отчета о результатах работы оценочного центра;
• предоставление отзывов участникам в Центре оценки.
Следует также отметить, что Центр оценки позволяет решать
поставленные задачи с точностью до 87%:
1. отбор лучшего кандидата на вакантную должность;
2. выявление потенциала сотрудника / кандидата;
3. формирование кадрового резерва;
4. составление индивидуальных программ развития и корпоративных
программ обучения персонала.
В учреждении сложилась и функционирует стабильная система
социальных программ, ориентированная на привлечение и сохранение
персонала, реализация которой осуществляется по следующим основным
направлениям: оздоровление и отдых, развитие физической культуры и спорта,
культура, старшее поколение, жилье, молодежь, негосударственное пенсионное
обеспечение, ветераны боевых действий, благотворительность.
В таблице 9 представлены сводные данные по выполнению социальных
программ учреждением за 2016-2018 гг.
58
Таблица 9
Сводные данные по выполнению социальных программ
учреждением Администрации Поронайского городского округа за
2016-2018 гг., млн. руб.
Социальная программа
2016
2017
2018
Старшее поколение
15,6
17,1
18,8
Ветеран пожарной охраны
94,5
102,3
119,8
Здоровье
100,3
117,5
130,0
Семья
38,1
50,8
65,9
Корпоративная финансовая поддержка
8,3
12,0
14,0
В учреждении сохраняется система поддержки бывших работников
учреждения. На учете в Совете ветеранов состоит 99 человек.
Реализация социальной программы «Жилье» является приоритетным
направлением в решении социальной и кадровой политики. В рамках этого
реализуется 3 ключевых направления по обеспечению жильем кадров
учреждения.
Далее рассмотрим вопросы управления персоналом на основе
эффективного механизма мотивации, в основе которого заложена
инновационная система оценки сложности и качества работы персонала.
Системы управления персоналом на основе оценки сложности и качества
работы персонала с использованием мотивационных элементов позволяет
справедливо распределить фонд заработной платы и тем самым мотивировать
персонал к высокопроизводительной и качественной работе.
В зависимости от количества набранных баллов по каждому признаку и
полученной интегральной оценке качества работы, которая проводится раз в
месяц, начисляется заработная плата. Поскольку в нынешних условиях
хозяйствования, в соответствии с действующим законодательством в
учреждении может быть принята любая система оценки и распределения фонда
заработной платы, то автоматизированная система только облегчает
начисления заработной платы и оперативно осуществляет ее распределение -
дифференциацию в зависимости от профессионально-квалификационного
уровня, сложности работ, результативности и личностных качеств работника.
Должностные оклады установлены на основе интегральной оценки
качества работы не только при изменении условий оплаты, но и в других
59
случаях, когда необходимо уменьшить или увеличить должностные оклады
работникам в пределах установленного фонда заработной платы
подразделения.
Сегодня руководству для получения устойчивых конкурентных
преимуществ необходимо определять свои главные преимущества и
предусматривать стратегические угрозы, то есть непосредственно использовать
идеи стратегического менеджмента.
Для анализа и оценки состояния управления персоналом и использования
стратегических подходов нами был проведен опрос специалистов и
руководителей трех учреждений: Администрация Макаровского городского
округа, Администрации Поронайского городского округа, Администрация
Углегорского района.
При оценке состояния и динамики развития учреждений большинство
опрошенных специалистов считали, что их учреждение имеет финансовые
трудности и требует от руководства мобилизации всех ресурсов на выход из
кризиса, формирования и реализации стратегического подхода в управлении
учреждением и персоналом.
Кадровые службы в своей работе с персоналом должны обеспечить
реализацию стратегии. Это может осуществляться благодаря разработке
стратегии развития персонала с учетом типа кадровой политики. При этом
кадровая работа должна соответствовать определенной конкурентной стратегии
учреждения.
Ответы респондентов на соответствие кадровой политики стратегии
учреждения также свидетельствуют о том, что стратегия не определена
руководством, или определена, но не доведена до персонала, или доказана, но
не разъяснена ее цель. Так, 36,8% респондентов считают, что на этот вопрос им
сложно ответить, то есть не знают правильно ли используют персонал для
достижения стратегической цели (таблица 10).
60
Таблица 10
Соответствие кадровой политики стратегии учреждения
Соответствие
кадровой
политики
стратегии
учреждения
Вся
выборочная
совокупность,
%
В том числе по учреждениям
Макаровский
городской
округ
Углегорский
район
Поронайский
городского
округа
Полностью
соответствует
2,9
3,7
9,09
0,0
Отвечает в
определенной
степени
23,5
44,4
9,09
10,0
Почти не
соответствует
29,4
22,2
9,09
43,3
Совершенно не
соответствует
7,4
3,7
9,09
10,0
Сложно ответить
36,8
25,9
63,6
36,7
Данные свидетельствуют, что небольшой процент респондентов - 2,9%
считают, что кадровая политика соответствует стратегии учреждения, но
процент настолько мал, что с этим мнением согласиться трудно. Значительная
часть - 23,5% опрошенных считают, что кадровая политика соответствует
стратегии в определенной степени, больше всего таких респондентов - 44,4% в
Макаровском городском округе. Относительно большое количество
опрошенных (29,4%) считает, что кадровая политика почти не соответствует
стратегии учреждения. С учетом тех, которые ответили отрицательно (7,4%) и
которые не смогли ответить (36,8%), можно сделать вывод, что в исследуемых
учреждениях кадровая политика почти не соответствует стратегии учреждения.
Таким образом, руководство учреждений не обеспечивает один из важнейших
принципов стратегического управления - соответствие стратегии учреждения и
стратегии управления персоналом.
При определении типа кадровой политики, которая существует на
предприятии, (таблица 11) подавляющее количество респондентов, а именно
63,2% считают, что руководство учреждения не имеет программы действий по
развитию персонала, отсутствует прогноз кадровых потребностей, то есть тип
кадровой политики - пассивный.
61
Таблица 11
Оценка респондентов кадровой политики, которая существует в
учреждении [Разработано автором]
Тип
кадровой
политики
Вся
выборочная
совокупность,
%
В том числе по учреждениям
Макаровский
городской
округ
Углегорский
район
Поронайский
городского
округа
Пассивная
63,2
44,4
81,8
73,3
Реактивная
11,8
29,6
0,0
0,0
Превентивная
11,8
11,1
9,1
13,3
Активная
2,9
3,7
9,1
0,0
Затрудняюсь
ответить
10,3
11,1
0,0
13,3
Респондентов, которые считают, что в учреждении существует
реактивная политика (руководство учреждения осуществляет контроль за
симптомами негативного положения в работе с персоналом, ориентировано на
понимание причин, которые привели к кадровым проблемам) - 11,8% и
респондентов, которые считают, что в учреждении существует превентивная
кадровая политика (кадровая служба проводит диагностику персонала,
прогнозирует кадровую ситуацию на среднесрочный период) также 11,8%.
Только 2,9% опрошенных считают, что кадровая политика - активная
(учреждение осуществляет прогноз кадровой ситуации, разрабатывает
антикризисные кадровые программы, проводит мониторинг кадровой
ситуации). Затруднились ответить 10,3% респондентов, это говорит о том, что
даже работники, которые, в большинстве, занимаются интеллектуальным
инженерным трудом не могут определить существующий тип кадровой
политики.
Таким образом, по результатам опроса можно сделать вывод, что нет
очевидных признаков и действий руководства по определению кадровой
политики. Данные таблицы свидетельствуют, что во всех учреждениях
подавляющее количество респондентов определило тип кадровой политики как
пассивный. Следует отметить, что такая политика не обеспечивает решения тех
проблем, которые существуют в учреждении, она не направлена на повышение
62
эффективности деятельности учреждения путем активизации и развития
персонала.
Пассивная кадровая политика учреждений, которые исследовались
проявляется в том, что руководство не имеет четкой программы действий в
отношении персонала, не обеспечивает существенного влияния кадровой
работы на основные параметры деятельности учреждения.
Таким образом, руководство учреждений должно осознать настоящие
реалии в том смысле, что персонал является основным ресурсом учреждения,
определяет, в первую очередь, успех деятельности учреждения и без его
развития невозможно реализовать планы учреждения. Кадровая политика и
действия руководства должны быть такими, чтобы персонал в
действительности чувствовал свою значимость, считал себя главным фактором
процесса оказания услуги. Поэтому службам управления персоналом
необходимо направлять свои усилия на повышение уровня квалификации,
образование, развитие инициативы и трудовой активности, создание условий
для роста производительности и качества труда.
На то, что учреждения имеют острый дефицит квалифицированных
кадров указывают 72,06% опрошенных, дефицит отдельных категорий
отметили 26,5% (таблица 12).
Таблица 12
Оценка респондентами обеспеченности квалифицированными
кадрами [Разработано автором]
Обеспеченность
квалифицированны
ми кадрами
Вся
выборочная
совокупност
ь, %
В том числе по учреждениям
Макаровск
ий
городской
округ
Углегорски
й район
Поронайск
ий
городского
округа
Острый дефицит
72,06
76,9
90,9
63,3
Дефицит отдельных
категорий
26,5
23,08
9,09
36,7
Данные таблицы 12 показывают единое мнение респондентов во всех
учреждениях - наличие острого дефицита кадров. Ситуация вполне
закономерная, поскольку экономический и социальный кризис 90-х годов
63
прошлого века привел к ряду негативных процессов в системе подготовки
кадров.
Уровень удовлетворенности респондентов по повышению (рисунок 16).
Рисунок 16 - Средний балл оценки деятельности руководства
учреждения по повышению квалификации отдельных категорий
персонала [Разработано автором]
Средний балл, которым определили респонденты - деятельность
руководства по повышению квалификации персонала, как видно, не высок.
Наибольший балл имеют основные рабочие - 3,25, наименьший - 1,75 -
руководители низового звена. Хуже оценена деятельность руководства по
повышению квалификации именно тех категорий работников, которые имеют в
этом наивысшую потребность - руководителей низового звена. Итак, проблема
повышения квалификации приобрела наибольшую остроту и это является
тревожным сигналом для руководства учреждений. Сегодня необходимо иметь
соответствующую высокую квалификацию персонала, чтобы удерживать
существующие позиции и двигаться вперед. Совершенно очевидно, что
образование, которое обеспечивает подготовку кадров, напрямую связано с
конкурентоспособностью присуща, прежде всего, рыночной экономике. Ни
одно общество не может обеспечить производство высококачественной услуги
без высококвалифицированных кадров, а это требует от руководителей
учреждений усиленного внимания к обеспечению постоянного повышения
квалификации, внедрение системы непрерывного профессионального обучения.