64
Чрезвычайно важным является определение направлений, в которых
необходимо повышать квалификацию персонала (таблица 13).
Таблица 13
Оценка опрашиваемых сотрудников относительно направлений
повышения квалификации, % [Разработано автором]
Мнение респондентов
относительно тех знаний,
которых не хватает работникам
отдельных категорий в
указанных сферах:
Категории работников
Работники
Специалисты
Руководители
1. Современной техники
60,3
33,8
23,5
2. Современных методов работы
22,1
35,3
32,4
3. Современных методов
обеспечения качества продукции
60,3
33,8
23,5
4. Современного менеджмента
7,4
23,5
75,0
5. Новых методов оказания первой
медицинской помощи
7,4
66,2
30,9
6. Знание своих прав и
обязанностей
30,9
32,4
57,4
7. Компьютерной техники,
информатики
50,0
75,0
66,2
Результаты опроса свидетельствуют, что знаний не хватает у всех
категорий работников. Однако четко определились приоритеты в повышении
квалификации всех категорий персонала.
Для рабочих, в первую очередь, необходимы знания по современной
технике и современных методов обеспечения качества по компьютерной
технике и информатики.
Для специалистов главным является знание компьютерной техники, а
затем экономики и экономического анализа. Для руководителей приоритеты, в
направлениях повышения квалификации, определены следующим образом:
современный менеджмент, компьютерная техника, право.
Эта информация должна учитываться руководством учреждений при
планировании деятельности в этой сфере, при определении форм обучения,
направлений прохождения стажировки, разработке рабочих программ по
переподготовке.
Обеспечение соответствующего профессионального роста и
целенаправленного повышения квалификации возможно лишь на основе
65
объективной оценки профессиональных качеств персонала. Анкетные ответы о
том, как осуществляется оценка персонала, показали отсутствие единого
мнения, а значит и то, что в учреждениях нет четкой процедуры оценки
персонала. Это означает, что эта система не отлажена и тем самым затрудняет
кадровую работу.
Еще один ряд выявленных причин, связанных с проблемами кадровой
политики, свидетельствует об остроте и неотложности их решения (таблица
14).
Таблица 14
Наиболее острые проблемы кадровой политики [Составлено
автором]
Перечень острых проблем кадровой политики
Вся выборочная
совокупность,%
1. Несовершенство системы развития персонала
(недостаточность квалификации кадров, обучение,
субъективный карьерный рост и т.д.)
36,8
2. Несовершенство системы материального и морального
стимулирования труда
33,8
3. Отсутствие кадрового резерва
11,8
4. Несовершенство системы подбора и найма персонала,
отсутствие определенных критериев при отборе
11,8
5. Дефицит квалифицированных кадров
10,3
6. Неосведомленность персонала о кадровой политике
учреждения
10,3
7. Отсутствие определенных требований к руководителям,
кандидатам на руководящие должности, неопределенность
состава компетенций
8,8
8. Неудовлетворительное состояние взаимоотношений
между руководителями и работниками
7,4
9. Несовершенство системы аттестации (отсутствие
объективных критериев оценки, субъективная аттестация)
7,4
В то же время, кроме проблем, определенных в таблице 14, респонденты
отметили наличие следующих проблем:
- низкий авторитет кадровой службы;
- отсутствие внимания к молодым работникам со стороны руководства;
- отсутствие анализа взаимосвязи стратегии развития персонала со
стратегией развития учреждения;
- отсутствие стратегических методов управления;
- отсутствие кадровой политики.
66
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадрового
обеспечения администрации Поронайского городского округа
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадрового
обеспечения администрации Поронайского городского округа
В современных условиях хозяйствования тезис о том, что
высококвалифицированный и работоспособный персонал является одним из
основных конкурентных преимуществ учреждения на рынке, становится все
более актуальным. В этом аспекте руководители много внимания уделяют
вопросам управления персоналом. Особенно острой в настоящее время
является проблема удовлетворения потребностей учреждения в персонале,
комплектование его работниками, обладающими необходимыми
профессиональными и личностными характеристиками. Рассмотрение этих
вопросов является очень важным для отечественных административных
учреждений, поскольку у нас не существует четких правил и установленных
традиций в отношениях между будущим работником и работодателем.
От того, насколько эффективно будет организована работа по поиску и
отбору персонала, в значительной степени будет зависеть не только качество и
уровень кадрового потенциала учреждения, но и конечные результаты его
деятельности. Для принятия правильных решений в этой сфере необходимо
учесть все возможные особенности источников, средств и методов поиска и
отбора работников, которые бы позволили быстрее найти и привлечь к работе
необходимых специалистов.
Сложившаяся в настоящее время система удовлетворения потребности
учреждения в персонале, значительно увеличивает важность процедуры поиска
и отбора персонала с использованием новейших эффективных методик поиска
лучшего кандидата. Эффективность и технология работы кадровых служб в
этой сфере зависит от наличия четких положений и инструкций, хорошо
отработанной процедуры, а также обеспеченности правильно подобранными
критериям и методами.
67
Ошибки, допущенные в процессе набора и отбора кадров, негативно
сказываются на эффективности деятельности учреждения и социально-
психологическом климате коллектива, поэтому в вопросах организации
удовлетворения потребности в персонале обязательно необходимо
использовать научные подходы.
Постановка проблемы. Несовершенство существующего инструментария,
его недостаточная практическая разработанность обусловили не только
необходимость пересмотра методических рекомендаций, но и разработки и
внедрения новых, значительно более эффективных и адекватных современным
требованиям подходов к принятию управленческих решений по
удовлетворению потребности учреждения в персонале.
Обзор литературных источников по вопросам управления персоналом в
целом и организации процесса удовлетворения потребности в персонале в
частности, позволяет утверждать, что поставленная проблема до сих пор
остается недостаточно изученной.
Методологической основой проведенного исследования являются
научные концепции и труды отечественных и зарубежных ученых,
объективные условия управления персоналом учреждения в целом и вопросы
удовлетворения потребности учреждения в персонале, в частности.
Трудности в реализации концепции первоначального исследования
связаны с ограниченностью доступа к информации, что обусловлено ее
конфиденциальным характером; негатив научно-методического опыта
проявился в сложности поиска квалифицированных экспертов и
субъективности их мыслей.
Удовлетворение потребности учреждения в персонале - одна из
приоритетных задач деятельности кадровых служб. Сложность его выполнения
состоит в том, что оно является комплексным, а именно:
- определение перечня требований к претендентам на вакантную
должность (формирование карты компетенций);
68
- организация поиска кандидатов на вакантную должность (определение
критериев выбора и источников поиска кандидатов);
- определение методов работы с кандидатами по оценке их компетенций;
- организация отбора оптимального кандидата из совокупности
претендентов.
Удовлетворение потребности в персонале обычно начинается с
определения того, кто нужен учреждению. Традиционно для отечественных
административных учреждений в основу этого процесса положена должностная
инструкция - внутренний правовой документ учреждения (организации),
регламентирующий назначение и место работника в системе управления, его
функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения.
Как видно из определения и практики анализа подобных документов, в
должностной инструкции описываются функции, которые должен выполнять
работник, занимающий данную должность. При оценке кандидата на
вакантную должность эксперт должен определить, насколько конкретный
кандидат способен выполнить указанные функции. На практике сделать это во
время собеседования практически невозможно.
Еще одной проблемой по использованию должностной инструкции при
оценке кандидатов на вакантную должность является то, что в большинстве
отечественных административных учреждений (особенно сельских) следующие
документы практически отсутствуют. Такая ситуация вызвана различными
причинами: во-первых - разработка должностной инструкции требует
определенных затрат времени и достаточно высоких профессиональных
характеристик тех, кто ее разрабатывает; во-вторых - разработка должностной
инструкции не всегда выгодна руководителям, поскольку ее отсутствие дает им
возможность «навешивать» на работника выполнение достаточно большого
количества функций, не входящих в их должностные обязанности.
Учитывая эту ситуацию, сейчас ученые и практики пришли к выводу, что
в процессе удовлетворения потребности учреждения в персонале необходимо
использовать более удобный для этого документ - карту компетенций.
69
Преимуществами использования карт компетенций в процессе
удовлетворения потребности учреждения в персонале являются:
- снижение субъективности при оценке кандидатов, что является
следствием наличия четких критериев отбора;
- возможность проведения адекватного сравнения кандидатов на основе
определения степени проявления конкретных компетенций в их едином списке;
- возможность объективного сравнения как внешних, так и внутренних
кандидатов на вакантные должности.
Использование карточки компетенций в процессе удовлетворения
потребностей учреждения в кадрах повышает вероятность привлечения
кандидатов, отвечающих определенным требованиям (компетенциям). В
последние годы компетентностный подход активно внедряется в практику
управления учреждениями, поскольку руководители понимают важность
эффективной работы персонала.
Таким образом, карта компетенций - это документ, который описывает
личные характеристики работников, их способность к выполнению тех или
иных функций, реализации типов поведения и социальных ролей - так
называемые компетенции с конкретными показателями их проявления в
профессиональной деятельности - наиболее важные для учреждения на данном
этапе развития.
Основной проблемой при формировании карты компетенций является
определение списка наиболее важных компетенций, которые станут
критериями отбора кандидатов в будущем. Для решения этой проблемы мы
считаем необходимым прежде всего сформулировать требования к набору
компетенций. В целом, они могут быть представлены следующими
требованиями (на основе требований к критериям оценки альтернатив):
- полнота - набор компетенций должен быть таким, чтобы использование
каких-либо дополнительных компетенций не изменило бы результат решения, а
отклонение хотя бы одного из избранных изменит результат;
70
- оперативность - каждая компетенция должна быть понятной для
специалиста, иметь однозначный смысл;
- минимальность - набор компетенций для оценки кандидатов должен
быть как можно меньше (в этом аспекте было бы целесообразно использовать
кривую Парето или минимаксный принцип при формировании модели
компетенций, когда выбран минимальный набор компетенций (20% от общего
списка) обеспечивает максимальную эффективность (до 80%) работника на
каждой из его должностей);
- измеримость - каждая компетенция должна предусматривать
количественную или качественную оценку (желательно иметь возможность
переводить качественные оценки в количественные показатели, используя для
этого определенные формы интегральных методов).
В современной научной литературе используется широкий, но не
упорядоченный перечень компетенций. Это связано с тем, что определенный
набор факторов определяется рядом черт (цель использования карты
компетенций, уровень квалификации разработчиков, конкретные потребности
для ее использования и т. д.). Задача разработчиков карты компетенций состоит
в том, чтобы выбрать необходимые компетенции для конкретной позиции со
списком типовых. Также известно, что есть должности, которые требуют от
исполнителей тех же качеств. Другими словами, маловероятно, что для каждой
отдельной должности потребуется абсолютно уникальный набор компетенций,
хотя в некоторых случаях это может иметь место.
Поэтому одной из основных задач при разработке карты компетенций
является определение наиболее важных компетенций для каждой должности в
каждом конкретном отделе. Ни в коем случае выполнение этой задачи не
должно быть поручено сотруднику отдела кадров или исключительно
руководителю соответствующего уровня (или отдела). Для этого необходимо
определить действительно важные компетенции: 1) сформировать рабочую
группу (в которую должны войти ведущие сотрудники и руководители
структурных подразделений учреждения, а также руководители отдела кадров);
71
2) использование различных методов группового принятия решений («мозговой
штурм», «коллективный блокнот», «метод фокусных объектов» и т. Д.) для
достижения желаемого результата.
В нашем исследовании мы хотели бы обратить внимание также на тот
факт, что при формировании карты компетенций недостаточно определить
конкретный список, но необходимо с помощью научных методов определить
значимость каждой компетенции. Только тогда компетенции могут стать
реальным критерием отбора кандидатов. Рекомендации по решению этой
проблемы с использованием метода SMART будут раскрыты ниже.
Определив требования к кандидатам можно переходить к следующему
этапу процесса комплектования учреждения работниками - привлечение
(набора) персонала, позволит создать достаточный список квалифицированных
претендентов для последующего отбора.
Обычно при выборе источников поиска кандидатов большинство
предприятий интуитивно отдают предпочтение тому или иному источнику. В
процессе исследования мы предлагаем использовать определенный алгоритм
решения этой задачи, который содержит несколько этапов.
Этап 1. Определение критериев выбора источников поиска кандидатов.
Анализ литературных источников позволил нам сформировать определенный
перечень таких критериев, в частности: размер учреждения; его имидж; степень
развития учреждения; специфика потребности в персонале; расходы,
направленные на поиск персонала; время, отводимое на поиск персонала,
ситуация на рынке труда и тому подобное. Среди общего перечня мы
определили основные, по нашему мнению, критерии. Большое количество
значительно усложняет процедуру выбора конкретного источника, поэтому
предлагаем использовать четыре наиболее существенные. Также на этом этапе
были определены значимость выбранных критериев путем проведения
экспертного опроса.
72
Результаты экспертной оценки критериев выбора, коэффициенты
конкордации, Пирсона и весомость каждого из критериев приведены в таблице
15.
Таблица 15
Результаты ранжирования критериев выбора источников поиска
кандидатов [Рассчитано автором]
Наименование
характеристик
Условное
обозначение
Результат экспертной оценки
критериев выбора источников поиска
кандидатов
Время,
отводимое на
поиск
персонала
Расходы,
направленные
на поиск
персонала
Специфика
потребности в
персонале
Размер
учреждения
Сумма рангов
Si
56
65
83
87
Средняя сумма
рангов
72.75
Квадрат
отклонения
280.5625
60.0625
105.0625
203.0625
Коэффициент
конкордации
w
0.0591
Критерий
Пирсона
2
4,4325> 11.345
Коэффициент
весомости
критериев
ai
0.2934
0.2334
0.1134
0.0868
Коэффициент конкордации рассчитывался следующим образом:
Расчетное значение критерия Пирсона
2
соответственно будет
составлять:
2
расч
= 0,2076 * 25 (4-1) = 15,57.
Как видно из расчетов, для всех критериев отбора полученное значение
критерия Пирсона свидетельствует о существенности коэффициента
конкордации, поскольку расчетное значение
2
больше табличного, а именно:
2
расч
= 15,57, что больше табличного значения
2
табл
= 11,345 для 3
степеней свободы и уровня значимости α = 0,01.
73
Таким образом, на основе проведенного экспертного опроса в группе
специалистов, мнения которых относительно предмета исследования оказались
согласованными, для выбора источников удовлетворения потребности в
персонале была определена структура критериев отбора и значимость каждого
из них.
Этап 2. Выделение источников поиска кандидатов и их оценка по
критериям, которые были определены в пределах предыдущего этапа 1. В
теории управления персоналом существует достаточно широкий комплекс
разнообразных источников поиска кандидатов. В нашем исследовании мы
выделили те источники, которые чаще всего используют на отечественных
учреждениях:
- А1 - частные кадровые агентства;
- А2 - государственные центры занятости;
- А3 - презентации, участие в ярмарках вакансий, праздниках и т.д.;
- А4 - размещение объявлений в СМИ;
- А5 - неэтичные методы поиска (хедхантинг и т.п.);
- А6 - личные контакты менеджеров и сотрудников;
- А7 - внутренние источники.
Также на этом этапе мы оценили целесообразность использования
альтернативных вариантов по выбранным критериям по 5-балльной шкале
(табл. 16):
- 5 баллов - указанный источник поиска является наиболее приемлемым и
таким, который удовлетворяет указанному критерию;
- 4, 3, 2 балла - указанный источник поиска может быть использован, но
вероятность получения ожидаемого результата минимальна;
- 1 балл - указанный источник поиска не будет эффективным при
заданных условиях.