52
голосовании должны учитываться мнения всех сотрудников компании. Также к
этой награде можно добавить награду за соответствие внутренним ценностям
компании. Это может быть как голосование сотрудников, так и более
формальная система баллов за соответствие в работе.
Шаг 3. Ежемесячно награждать за результат.
Лучший оператор почтовой связи, лучший почтальон, лучший техник
почтовой связи, лучший инженер отделения почтовой связи. Данное поощрение
очень зависит от того, какая профессия может быть посчитана и измерима в
Московском филиале ФГУП «Почта России»; какие процессы компании
нуждаются в введении конкурентных взаимоотношений.
Шаг 4. Ежегодно награждать лучшие проекты и сотрудников года.
Награждение в ежегодном формате может нести и материальный приз
или премию, но в первую очередь это признание работы сотрудника или
команды.
Шаг 5. Обеспечить прямой доступ к руководителям Московского филиала
ФГУП «Почта России».
Этот инструмент работает в компаниях, где явно выражена иерархия и
доступ к руководству затруднен. Но возможность пообедать с начальством и
пообщаться в неформальной обстановке будет эффективна в любой системе.
Значимость работника и его мнения.
Интересная работа строится не только на увлекательных задачах. Можно
достаточно долго выполнять свои обязанности, не привязываясь к общей
работе предприятия. Но в любой задаче не менее существенным фактором
интереса является важность работы для всего предприятия и социальная
значимость ее для общества. Как правило, мы начинаем обращать на это
внимание в самую последнюю очередь. Людям комфортнее работать, когда они
знают, какую пользу приносят всей компании, а если есть возможность
приносить пользу еще и обществу, то продуктивность и лояльность к компании
возрастают.
Шаги по созданию и поддержке этого направления в Московском
53
филиале ФГУП «Почта России» будут такие.
Шаг 1. Дать возможность сотрудникам участвовать в формировании
стратегии развития и модернизации Московского филиала ФГУП «Почта
России»».
Это залог осознания важности своей работы. Мы постоянно сталкиваемся
с пропагандой того, что наше мнение важно, но только никто не будет к нему
прислушиваться. Ящики (физические или виртуальные) с жалобами или
предложениями - не формальность. Это великолепный инструмент
стимулирования людей. Обработка каждого предложения или негативного
отзыва дает сотрудникам ощущение, что их мнение очень важно компании. А
реализация интересных и полезных идей и дальнейшее освещение этого
события - чувство значимости, причастности, полезности. Создает ощущение
того, что человек может влиять не только на процессы компании, но и на свою
жизнь. Часто это самое важное.
Шаг 2. Повышать в должности или наделять дополнительными
полномочиями.
Главное, повышения должны соответствовать декларируемым ценностям
Московского филиала ФГУП «Почта России», должны пониматься коллегами.
Например, в компании, где плоская организационная структура, построить
карьерную лестницу очень сложно. Поэтому организация может выбрать для
себя путь предпринимательского роста: придумал идею продукта, можешь
написать бизнес-план (шаблон в компании есть), работники поверят в проект -
будешь руководителем этого проекта, потом и директором департамента или
компании.
Шаг 3. Предоставлять возможность участвовать в благотворительных
программах или социальных событиях.
Нет людей, которым не хотелось бы сделать что-то хорошее для детей,
стариков, животных, инвалидов, больных и др. Но далеко не все могут это
делать самостоятельно: нет времени, нет знаний, нет душевных сил. Поэтому
организованные компанией акции вызывают благодарность сотрудников. Они
54
осознают, что компания не просто зарабатывает деньги, а они не просто ходят
на скучную работу. Появляется гордость за приносимую пользу.
Развитие и обучение сотрудников.
Некоторые сотрудники Московского филиала ФГУП «Почта России»
после нескольких лет работы жалуются на то, что в компании они достигли
своего потолка и им нечему больше научиться. Это претензия еще более
высокого уровня. Важно понимать, что нельзя просто обеспечить работникам
неограниченный доступ к любым тренингам, семинарам и любым другим
учебным формам.
Необходимо помнить, что обучение и его скорость должны быть
соотнесены со скоростью развития компании и рынка. Кроме того, у
сотрудников должна быть возможность не только учиться, но и учить:
студентов, практикантов или даже своих коллег из других компаний.
Шаги работы в этом направлении в Московском филиале ФГУП «Почта
России» могут быть следующими.
Шаг 1. Выделить для каждой группы сотрудников базовые (ключевые)
навыки.
На развитии этих навыков и знаний стоит построить основное обучение
компании. Проверка знаний обязательна. И не для того, чтобы тренер, HR,
директор могли отчитаться, как хорошо они сделали свою работу. Проверка
уровня знаний и навыков нужна сотруднику, чтобы была возможность видеть
свое движение и развитие во времени в цифрах.
Шаг 2. Выделить уникальные знания и навыки, которыми обладают
сотрудники на рынке, в самых успешных компаниях.
Возможность получить уникальную квалификацию, повысить свою
стоимость на рынке, увеличить в перспективе свой доход в компании дает
отложенную выгоду для сотрудника и тоже взращивает его благодарность и
лояльность к компании.
Шаг 3. Постоянно рассказывать, как развивается Московском филиале
ФГУП «Почта России» и куда она стремится.
55
На практике бывает, что в развитие сотрудников вкладывают много сил,
энергии, денег, а они, научившись, уходят в другую компанию. И часто не
столько из-за того, что на новом месте больше платят, более комфортное
рабочее место или удобнее добираться до работы. Как правило, причина не в
этом. Проблема кроется в том, что работнику кажется, что компания перестала
развиваться и ему в ней больше делать нечего. Есть мнение, что человек
развивается быстрее, чем организация, поэтому он вынужден уходить из одной
компании в другую. Возможно, это правда, но лучше научиться управлять
обучением сотрудников, научиться соотносить это обучение с развитием
компании и будущими планами.
Шаг 4. Давать сотрудникам возможность не только ходить на
конференции, но и выступать на них, делиться опытом с коллегами, стать
экспертом в своей области.
В каждом предприятии есть свои пожелания, вопросы и возражения. А
значит, необходимо научиться слышать своих работников и отрабатывать их
возражения. Для любого негативного отзыва или возражения есть
инструменты, способные нейтрализовать или как минимум смягчить их.
Многие такие инструменты требуют не прямых финансовых вложений, а
человеческих ресурсов.
Нематериальная мотивация может дать Московском филиале ФГУП
«Почта России» огромную власть, которую сотрудники с удовольствием
примут. В частности инструменты воздействия на эмоции, идеологию, любовь
и привязанность к предприятию дают возможность чувствовать себя намного
уверенно как на рынке труда, так и на экономическом рынке. В рамках
нематериальной мотивации не может участвовать только департамент
персонала. Это работа руководителей на всех уровнях предприятия.
Система материального и морального стимулирования труда
предусматривает комплекс мер, которые направлены на повышение трудовой
деятельности работающих и, как результат, повышение качества и
эффективности труда. Но при этом сотрудник должен знать, какие требования к
56
нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их соблюдении,
какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов
труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой
деятельности). Сам факт вступления сотрудника в трудовые отношения
предусматривает, что он должен осуществлять некоторый фронт обязанностей
за заблаговременно оговоренное вознаграждение. В этих обстоятельствах для
стимулирования места нет. Здесь присутствует сфера контролируемой
деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за
невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с
потерей материальных благ, может быть как минимум два: разрыв трудовых
отношений либо частичная выплата обусловленного вознаграждения.
Формирование социального пакета. Данное мероприятие предполагает
приобретение дополнительного медицинского страхования. Работники также
получат большие скидки на услуги санаториев, фитнес - центров и т.п. Люди
проявят желание всесторонне развиваться, будет укрепляться и формироваться
корпоративная культура. Выделение денежных средств на медицинское
обслуживание работников должно быть запланировано.
Социальный пакет может включать в себя следующее:
1) страхование от несчастных случаев;
2) добровольное медицинское страхование;
3) предоставление скидок на покупку лекарств;
4) страхование родственников по корпоративным целям;
5) оплата обедов;
6) полная/частичная оплата мобильной связи;
7) предоставление корпоративных скидок на другие виды страхования
(имущества, автомобиля и т.п.);
8) санаторно-курортное лечение.
9) предоставление абонементов для посещения фитнес-центров,
бассейна.
Предоставление такого социального пакета во много раз увеличит
57
привязанность сотрудников к организации, будет способствовать его
всестороннему развитию.
Поднятие корпоративного духа. Одним из принципов управления по А.
Файолю является поднятие корпоративного духа. Файоль считал, что на
предприятии должна быть хорошо развита и сформирована корпоративная
культура, каждый сотрудник должен понимать цель и миссию деятельности
предприятия, а также свою роль для реализации поставленных целей. Данное
мероприятие включает: организация тимбилдингов, проведение корпоративных
праздников.
Рекомендуется разделить сотрудников на две группы: от 19 до 30 лет и
после 30 лет. Обуславливается это тем, что люди ориентировочно в этих
возрастных категориях имеют более менее схожие жизненные позиции, а
следовательно, и мотивы по увеличению производительности. В связи с этим
необходимо сплачивать коллектив проведением корпоративных вечеров,
тимбилдинговых мероприятий. Эти мероприятия будут чаще посещать люди 1-
й группы, повышая уровень доверия и уважения в коллективе. Сотрудники
старше 30 более привязаны к дому, более заняты заботой о семье. Именно для
них необходимо организовывать поездки в зоны отдыха, возможно с членами
их семьи. Так же для них нужно сделать доску почёта и создать на сайте
предприятия специальную страницу, которая выполняет функцию доски
почета. Также возможно освещение трудовых заслуг сотрудника в отраслевых
СМИ. Сотрудники, которые относятся ко 2-й группе, будут испытывать
гордость за то, что именно на них должна ровняться молодёжь, что они
являются примером, что с их мнением считается руководство.
Создание и содержание зоны отдыха (ресепшен). Удержание
высококвалифицированных работников на предприятии и развитие потенциала
своих сотрудников является особенно важным направлением деятельности
современного руководителя. Необходимо создать такую рабочую обстановку,
чтобы сотрудник, придя, не хотел уходить с предприятия. Чтобы всё нужное он
мог получить не обращаясь в другие инстанции. Рекомендуется создать зону
58
отдыха, мини-кафе - компактное помещение в рамках арендуемого офиса.
После введения данного мероприятия работники будут иметь возможность
переключиться от напряжённой рабочей атмосферы, а также сблизиться друг с
другом. Поэтому предлагается создать так называемый «ресепшен» - зона
отдыха. Здесь сотрудники смогут приятно провести свой перерыв, оторваться
от рабочей обстановки, сотрудники разных отделов смогут поделиться
результатами работы. Также зона отдыха (ресепшен) будет делать коллектив
более сплочённым. Также это будет способствовать адаптации новичков.
Основные направления этих мероприятий будут направлены на
стимулирование показателей текучести кадров и производительности труда.
Определим затраты на внедрение предлагаемых мероприятий. Для
внедрения первого мероприятия необходимо добавить в штатное расписание 10
единиц (по одной единицы в каждый филиал) в отдел кадров, соответственно
затраты будут ежемесячные на заработную плату в размере 250 тыс. руб. Для
внедрения второго мероприятия необходимо выделять ежемесячную сумму 130
тыс. рублей для повышения квалификации кадров и обучения персонала.
Затраты третьего мероприятия по предоставлению работникам быстрого
карьерного роста будут минимальными, в размере 500 тыс. руб., в основном
связанные с переоформлением документации. Для внедрения четвертого
мероприятия Московский филиал ФГУП «Почта России» затратит
единовременную сумму для приобретение сертификатов на обеспечение досуга
персонала и ежемесячные платежи предусматривают оплату путевок. Для
внедрения пятого мероприятия организация может выделить ежемесячно на
проведение тимбилдинговых и корпоративных мероприятий 100 тыс. рублей.
Сюда включаются такие расходы как: заказ помещения для проведения
корпоративного торжества, обращение в специальное агентство по проведению
праздников, по поводу заказа программы проведения корпоративного вечера, а
также тимбилдинговых мероприятий.
Для внедрения пятого мероприятия нужно оборудовать место для зоны
отдыха (ресепшен), что потребует единовременных вложений на сумму 1200
59
тыс. руб. Сюда входит покупка стола, стульев, кофе-машины, посуды и т.п. Так
же при внедрении мероприятия нужно учесть ежемесячные расходы по
увеличению оплаты труда секретаря в связи с увеличением обязанностей,
расходы по поддержанию зоны ресепшн в надлежащем состоянии в том числе и
хозяйственные нужды, такие как покупка необходимого набора продуктов для
кофе брейков. Перечень затрат от внедрения мероприятий представлен в
таблице 6.
Таблица 6
Затраты на внедрение мероприятий, тыс. руб.
Наименование мероприятия
Единовременные
затраты
Ежемесячные
затраты
Общая
сумма
затрат
1 - 250 3000
Улучшение системы отбора,
набора и подготовки
персонала
- 130 1560
Периодическое повышение
квалификации сотрудников
500 - 500
Предоставление
работникам быстрого
карьерного роста
2000 650 9800
Формирование социального
пакета
- 250 3000
Создание и содержание
зоны отдыха
1200 180 3360
Поднятие корпоративного
духа
- 100 1200
Итого в год 3700 1 5720 1 9420
Общий алгоритм совершенствования новой системы управления
кадровым обеспечением заключается в выполнении перечисленных далее
шагов:
1. Диагностирование существующей системы управления кадровым
обеспечением.
2. Проектирование новой системы управления персоналом.
3. Предварительное согласование проекта и верификация.
4. Детальная проработка нового проекта.
5. Внедрение новой системы управления кадровым обеспечением.
60
Краткие описания каждого из этапов работы приведены в таблице 7.
Осуществление организационных преобразований — это, пожалуй,
наиболее критичная стадия всего процесса, потому что именно в грамотном
внедрении новой организационной структуры заключается успех мероприятия.
Конечно, любую самую передовую идею способна загубить ее плохая
реализация.
Таблица 7
Этапы проектирования новой системы управления Московского
филиала ФГУП «Почта России»
№
п/п
Этап Перечень основных действий
Документальный
результат
1 2 3 4
1
Диагности
рование
существующей
системы
управления
Проведение диагностики бизнес-
процессов и организационной
структуры. Выявление проблем,
стоящих перед предприятием.
Выработка рекомендаций по
устранению проблем
Отчет о
диагностике
системы
управления
персоналом
2
Проектирование
новой системы
управления
Разработка решений по реализации
рекомендаций. Формирование новой
организационно-функциональной
модели предприятия
Организационно-
функциональная
модель
организации
3
предварительное
согласование
проекта и
верификация
Экспертиза организационно-
функциональной модели на
соответствие заявленным
требованиям. Обоснование выбора
альтернативного варианта системы
управления. Согласование с
заказчиком
Утвержденный
проект системы
управления
кадровым
обеспечением
4
Детальная
проработка
проекта
Разработка детального плана
реализации проекта Разработка
пакета организационно-нормативных
документов: положения о
подразделениях; положения о
системе управления; должностных
инструкций регламентов.
План реализации
проекта. Пакет
организационно-
нормативных
документов
(инструкции,
положения,
регламенты)
5
Внедрение новой
системы
управления
Реализация мероприятий согласно
плану внедрения новой системы
управления персоналом
Организационно-
распорядительные
документы
Перед тем как принимать решение об инвестировании средств в персонал,
руководители Московского филиала ФГУП «Почта России» должны понимать:
− каким кадровым потенциалом обладает предприятие на данный
61
момент времени;
− какие количественные или качественные характеристики персонала
нужно поменять.
− соответствует ли имеющийся трудовой потенциал необходимый для
эффективной деятельности и реализации стратегии.
Эффективная система управления кадровым обеспечением положительно
влияет на результаты деятельности предприятия (рисунок 11).
Рисунок 11 – Схема влияния совершенствования управления
кадровым потенциалом
Общая стоимость затрат составит 19420 тыс. руб.
Рассчитаем экономический эффект от внедрения предлагаемых
мероприятий. Данные для расчета экономического эффекта от внедрения
мероприятий отображены в таблицу 9.
Основываясь на методе экспертных оценок, ожидаемый рост выручки
предприятия от проведения мероприятий по совершенствованию системы
управления кадровым обеспечением, составит примерно 3-9 %.
Экономический эффект определяется как разность прибыли от
реализации продукции до и после внедрения мероприятий по
совершенствованию системы управления персоналом, и рассчитывается по
следующей формуле:
01
ППЭэ −=
, (1)
где,
Ээ
- экономический эффект, тыс. руб.
Совершенствование системы
управления
Рост квалификационного
уровня
Повышение
стабильности кадров
Улучшение характеристик
кадрового состава
Рост объемов работ и
услуг
Повышение качества
работ и услуг
Сокращение затрат на
набор кадров
Увеличение доходов