42
кадрами должно быть существенным образом перестроено в соответствии с
возросшими требованиями и возлагаемыми на нее все более сложными
задачами.
Прежде всего, необходимо разработать планы потребности в кадрах
управления, определить оптимальную численность и структуру резерва
руководящих кадров, осуществить организационную работу по подбору кадров
и формированию резерва, то есть найти научно обоснованные формы и методы
отбора кандидатов в резерв на выдвижение.
Необходимо сформировать требования к работникам, выдвигаемым в
резерв, создать стройную систему их обучения, определить виды стажировки
работников, зачисленных в резерв, разработать систему контроля за работой с
резервом. В результате решения этих задач уменьшится вероятность ошибок
при назначении кадров на руководящие должности, станет возможным
своевременно заменять менее подготовленных работников более
подготовленными и, что наиболее важно, соблюдать плановость в работе с
кадрами.
4. Проблемы при адаптации персонала - в частности недостаточно
эффективно действует система наставничества. В компании наставничество
используется преимущественно в процессе адаптации сотрудника в первые три-
шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и
раскрытия их потенциала этот инструмент не используется. Однако именно эта
составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на
развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном
профессиональном развитии.
Никакой другой способ профессиональной адаптации и обучения не
может сравниться по эффективности с наставничеством, когда знания и опыт
передаются буквально из рук в руки от старшего, опытного сотрудника,
исполняющего роль наставника к только пришедшему в компанию сотруднику,
исполняющему роль ученика. Институт наставничества в условиях нехватки
квалифицированных кадров должен выступать как механизм передачи
43
специфичных и важных для компании знаний, опыта, навыков, техник и
методов работы, а также и создания в ней определенной корпоративной
культуры.
Обобщая проведенное исследование можно сделать следующие выводы.
Существуют следующие проблемы кадрового обеспечения и в
реализации кадровой политики в исследуемом предприятии, которые могут
отрицательно сказаться на дальнейшем развитии деятельности Московского
филиала ФГУП «Почта России»: отток высококвалифицированных кадров и
отсутствие на рынке труда необходимых высококвалифицированных
специалистов, старение персонала, недостаточная эффективность системы
подбора кадров, неразвитая система наставничества.
При этом, кадровая политика имеет значительное влияние на многие
факторы, обуславливающие эффективность деятельности учреждения, среди
которых эффективность и производительность труда, развитие Московского
филиала ФГУП «Почта России», ее финансирование и другие. Отсюда
возникает необходимость совершенствования кадрового обеспечения в
исследуемом предприятии.
3.2 Направления совершенствования кадрового обеспечения ФГУП «Почта
России»
Система управления кадровым обеспечением выступает органическим
структурным элементом менеджмента, который непосредственно связан с
отношениями между работодателем и работником, как внутри, так и вне
организации, их взаимосвязями по поводу выполняемых ими функциональных
обязанностей и соблюдения их законных прав.
В связи с этим целесообразно рассматривать систему управления
кадровым обеспечением комплексно с учетом широкого круга важнейших
вопросов, в том числе создание концепции мотивации работников и кадрового
менеджмента, разработка организационно-практических подходов к
44
деятельности механизма ее реализации в определенной организации.
Исходя из этого, систему управления кадровым обеспечением можно
рассматривать как комплекс методов, принципов, средств и форм влияния на
базовые потребности, интересы, поведение и функциональную деятельность
сотрудников компании в целях максимального использования их
интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых
функций.
Ключевая цель системы управления персоналом заключается в создании
результативных мотиваций, обеспечении компании
высококвалифицированными специалистами, их продуктивное использование,
а также профессиональный рост и социальное развитие.
При этом каждый структурный элемент, составляющий в совокупности
целостную систему управления персоналом, нацелен на выполнение
следующих фундаментальных функций:
− информационную (оповещение населения всеми возможными
способами о предстоящем наборе сотрудников и сроках проведения конкурсов
на замещение вакантных должностей);
− организационную (создание необходимых условий для проведения
набора и отбора персонала, дальнейшего выполнения функциональных
обязанностей сотрудника, получения им заработной платы и предусмотренных
законом доплат, выплат и льгот);
− воспроизводственную (создание материально-технической и
учебной базы в целях всестороннего развития своих сотрудников).
Разработаем основные стадии и этапы внедрения системы управления
кадровым обеспечением в Московском филиале ФГУП «Почта России».
Эффективная система управления персоналом представляет собой
постепенный переход от одного этапа к другому, среди которых выделяются
следующие:
1. Планирование, то есть создание четкого плана по удовлетворению
будущих потребностей предприятия в человеческих ресурсах.
45
2. Набор, то есть формирование своеобразной «подушки
безопасности», которая образуется за счет потенциальных кандидатов,
набираемых по всем должностям.
3. Отбор, представляющий собой оценку и изучение компетенций и
личности кандидатов и отбор самых достойных из кадрового резерва,
образованного посредством набора.
4. Установление надбавок, доплат, заработной платы и различных
льгот, предполагающие разработку структуры выплат, которые позволяют
удержать и привлечь сотрудников.
5. Адаптация и профориентация, подразумевающие введение
новичков в курс дела, развитие у них четкого понимания перспектив и
возможностей качественно выполненного труда.
6. Оценка трудовой деятельности, в процессе которой формируются
методические подходы к оценке трудовой деятельности каждого работника.
7. Повышение квалификации и обучение предполагает разработку
методических комплексов и учебных программ по обучению основным
навыкам работы, необходимые для эффективного и качественного выполнения
своих функциональных обязанностей.
8. Движение сотрудников внутри предприятия, то есть происходит
формирование методологии движения работников между должностями с
различной степенью накопления, ответственности и развития
профессионального опыта путем назначения их на другие должности, а также
процедур прекращения действия трудового договора («кадровая миграция»).
При этом нужно различать понятие «стадии» от «этап» управления
персоналом. К стадиям можно отнести следующие моменты:
1. Формирование кадров, которое включает определение потребности
в персонале, привлечение, планирование, распределение кадров, подбор и
заключение трудовых соглашений.
2. Использование персонала, то есть должностное и профессионально-
квалификационное продвижение сотрудников, формирование постоянных
46
кадров.
3. Стабилизация персонала, которая представляет оценку результатов
труда для определения потенциала каждого работника, учет персональных
навыков и квалификации с созданием банка данных, повышение квалификации
и обучение в организации.
Данные стадии в совокупности представляют собой эффективную
систему управления персоналом. Данные факторы обусловливают актуальность
такого процесса, как совершенствование кадрового обеспечения в организации.
Во многом успех развития любого предприятии зависит от
эффективности деятельности ее работников. Это обусловлено тем, что высокий
уровень компетенции и квалификации персонала, степень его
удовлетворенности базовыми условиями труда и заработной платой напрямую
влияют на степень производительности труда.
В течение длительного времени основное место в подборе кадров
занимал уровень образования лица, которое намеревается поступить на работу
к конкретному работодателю. Однако этот критерий, хоть и важный, не должен
быть ключевым. Это обусловлено тем, что не всегда наличие высшего
образования свидетельствует о том, что работник сможет эффективно
выполнять свои должностные обязанности в полном объеме. Например,
красный диплом может получить человек, обладающий такими качествами, как
усидчивость, кропотливость. Но это не означает, что он сможет быстро
продавать продукцию и находить новых клиентов. Именно поэтому
необходимо внутри Московского филиала ФГУП «Почта России» разработать
мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения с учетом
внутренней специфики, отраслевых особенностей данной бюджетной
организации.
Конкурсный отбор.
В настоящее время в России достаточно часто встречается
трудоустройство «по знакомству», когда друзья, родственники или знакомые
замолвили словечко о потенциальном кандидате на вакантную должность
47
руководителю предприятия, и тот без особых раздумий берет на работу
протеже. Однако это самая распространенная ошибка, которая рано или поздно
коснется всех трех сторон: и работодателя, и работника, и того, кто его
советовал.
Крупные коммерческие предприятия, которые ориентированы на
постоянное развитие своего персонала и своей деятельности, не практикуют
данный вид набора кадров. Они ценят в работнике желание и готовность
креативность, учиться и работать, гибкость, мобильность, нетрадиционный
подход к решению стоящих задач и иные качества. Это обусловливает отбор
персонала на конкурсной основе.
Для Московского филиала ФГУП «Почта России» целесообразно
осуществлять отбор в несколько этапов, среди которых можно выделить
следующие.
Этап 1. На официальном сайте Московского филиала ФГУП «Почта
России» разместить тестовое либо другое задание (разработать положение,
написать эссе или сочинение по выбранной тематике, решить ряд задач) с
указанием адреса, на который высылать результаты и сроков проведения
конкурса. Конкурсная комиссия, которая включает специалистов различных
областей, рассматривает и изучает присланные работы и тех, чьи результаты
были лучшими, приглашает к участию в следующем туре.
Этап 2. Приглашается группа людей, которые намериваются поступить на
работу к данному работодателю и прошедших испытания первого этапа. Их
объединяют в тематические группы и дают задание, по результатам которого
комиссия делает выводы и объявляет тех, кто прошел на следующий этап.
Этап 3. Победители второго этапа беседуют непосредственно с
руководителем организации или его заместителем. Руководитель принимает
решение о возможности дальнейшей работы соискателя в коллективе.
Такой многоуровневый подход позволит выбрать именно тех, кто более
всего ориентирован на получение конкретной должности и работы в данном
коллективе. Многие, не выдержав многодневных и многочасовых бесед, просто
48
выбывают из конкурса. Но руководителям нужны лучшие из лучших.
Стимулирование.
Одним из наиболее простых вариантов решения такого вопроса, как
оптимизация работы системы управления персоналом, является применение
поощрительных мер работника за выполнение каких-либо заданий. Это говорит
о том, что сотрудник, будучи активным в течение определенного времени,
например, поучаствовал в общественной жизни коллектива, выполнил
месячный план, написал научную публикацию, которая позитивно
характеризует деятельность своей организации, должен получить
соответствующее вознаграждение. В качестве него может быть предусмотрены
предоставление отгула, выплата денежной премии.
На сегодняшний день преимущество отдается молодому поколению,
руководству Московского филиала ФГУП «Почта России» не нужно забывать о
богатых опытом работниках. Для этой категории целесообразно
усовершенствовать систему вознаграждений за выслугу лет, которая основана
на дифференцированном подходе. При этом в расчет следует брать
определенный срок, по достижению непосредственно которого работник
получит право получать данный вид вознаграждения.
Обучение.
Многие негосударственные и государственные предприятия
предоставляют своим сотрудникам возможность обучения в главных учебных
заведениях страны, некоторые компании организуют поездки за границу для
изучения основных положений своей деятельности, третьи формируют
мощную обучающую базу непосредственно внутри организации. Лучше, если
все три направления будут использоваться комплексно. Однако каждое из них
имеет право на существование и рекомендуется в целях преобразования
существующей системы управления кадровым потенциалом.
Аттестация.
Рыночные условия характеризуются постоянно меняющимися реалиями:
49
− спрос населения на конкретные услуги и товары находится в
непрерывном движении;
− количество предприятий, которые продают похожую продукцию и
оказывают однотипные виды услуг, постоянно увеличивается;
− совершенствуются и модернизируются нормы действующего
законодательства;
− экономическая обстановка в мировом сообществе и в России все
время меняется.
Все это обусловливает постоянное развитие сотрудников Московского
филиала ФГУП «Почта России», чему может способствовать периодическая
аттестация работников.
Совершенствование системы управления кадрового обеспечения с
помощью проведения аттестации подразумевает ответы работника на
задаваемые комиссией, составленные руководством работодателя, вопросы.
Как правило, сегодня эти вопросы, включают только знания в области
определенных нормативов, законов и норм. Но это бывает не всегда
показательно, ведь выучить заранее подготовленный текст может практически
каждый. Более того, в этом нет никакой необходимости, ведь в случае
возникновения каких-либо вопросов работник может достать свод
законодательства и найти необходимое положение.
Тем не менее, необходимо, чтобы сотрудник Московского филиала
ФГУП «Почта России» мог решать самые непредвиденные задачи, искать
различные способы выхода из сложившихся ситуаций, быть
стрессоустойчивым и мыслить логически. Поэтому в этих целях необходимо
заменить традиционные вопросы на наиболее креативные, при этом не забывая
о существующих законодательных нормах.
Обмен опытом.
В современных условиях все чаще проводятся различные семинары,
симпозиумы и форумы по управлению персоналом, на которых люди из
различных отраслей обмениваются своим опытом выполнения конкретных
50
функциональных обязанностей, действием системы стимулирования
работников, организацией их отдыха и общественной жизни. Необходимо не
останавливаться на достигнутом и продолжать идти по данному направлению,
налаживая полезные связи.
Общественная жизнь.
Всем известно, что сам по себе работник ничего не решает и вряд ли
сможет добиться конечных положительных результатов. Поэтому очень важно
научиться работать в коллективе. Если коллектив сплоченный, то и
эмоциональное состояние каждого его члена будет стабильным, а
следовательно, желание и способность работать будет повышаться. И наоборот:
напряженные отношения между сотрудниками могут повлечь социальный
взрыв в организации, который непременно отразится на ключевых показателях
деятельности.
В этой связи необходимо проводить ряд мероприятий, которые бы
способствовали развитию единого духа в организации, могли сплотить
коллектив, сокращали негативные издержки. Для этого можно предусмотреть
совместные поездки на природу, периодическое посещение культурно-
массовых мероприятий. Не оставит сотрудников равнодушными сбор посылок
ребятам в детский дом или помощь ветеранам. И здесь главное заключается не
в том, чтобы потратить определенную сумму денег, главное – найти общую
цель и постепенно идти к ее достижению.
Перечисленные рекомендации по постепенному совершенствованию
системы управления персоналом не только нацелены на улучшение условий
труда работников, но и в долгосрочной перспективе позволят Московскому
филиалу ФГУП «Почта России» развиваться более успешно.
Чтобы построить инновационную экономическую систему, необходимо
решить вопрос о проблемах обеспечения Московского филиала ФГУП «Почта
России» квалифицированными кадрами. Люди, занимающие руководящие
должности на российских предприятиях, осознают важность внесения
инноваций в область политики управления кадрами. Умение грамотно
51
управлять кадровыми ресурсами обеспечивает в полной мере эффективное
применение сотрудников, которые являются частью системы управления
персоналом организации.
Таким образом, основная стратегия решения проблемы управления
заключается в проведении формализации процедур и методов подбора кадров,
необходимости разработать научные критерии для их оценки для выявления
подходящих кандидатов на должность, исходя из потребностей предприятия.
Шаги реализации разработанной программы по совершенствованию
управления кадровым потенциалом в Московском филиале ФГУП «Почта
России» будут следующие.
Шаг 1. Во внутренних СМИ (интернет-платформа или печатные издания)
завести раздел, в котором сотрудники могут говорить слова благодарности
своим коллегам.
Первое время придется искусственно наполнять этот раздел. Но делать
это придется не дольше одного месяца (при рассылке информации раз в
неделю). Этот шаг позволит сотрудникам научиться открыто выражать свою
благодарность и видеть в работе других пользу. Внедрение этой традиции
позволит поддерживать значимость работы в глазах коллег, то есть своего
социума. Главная задача службы персонала Московского филиала ФГУП
«Почта России» - отмечать отделы, процессы, которые заметны не всем
сотрудникам организации, и провоцировать написание благодарностей в адрес
этих отделов.
Самое важное - выработать символику поощрений и награждений, не
заменять простые и искренние слова деньгами и подарками, благодарить как
можно чаще, любыми формами, а не награждать один раз в год.
Шаг 2. Ввести награждение на ежеквартальной или ежемесячной основе
за соответствие основным ценностям Московского филиала ФГУП «Почта
России».
Есть несколько вариантов такой работы. Например, награждать по
результатам голосования званием «Самый полезный сотрудник квартала». В