74
обработке и хранению информации о сотрудниках, поможет спланировать и
реализовать систему управления персоналом, будет способствовать грамотному
использованию человеческих ресурсов организации. С помощью данной
программы можно будет систематизировать и тем самым сократить сроки
составления и подачи отчетности по линии кадровой службы. Также внедрение
данной программы будет полезным и в финансово-экономической службе
организации.
Применяя на практике опыт работы кадровой службы на предприятиях
среднего и крупного бизнеса, можно вынести предложение о реорганизации
ряда подразделений управления организации, для повышения эффективности
работы кадровой службы. На мой взгляд, целесообразно было бы включить в
штат отделения кадров и комплектования организации юрисконсульта и
психолога, а также переподчинить руководителю кадрового органа часть
персонала финансово-экономической службы организации.
В результате проведения таких мероприятий, можно исключить ряд
«дублирующихся» процессов, как например длительная проверка и
согласование приказов на выплату денежного довольствия с юрисконсультом и
финансово-экономической службой. Данная работа может быть проведена уже
на этапе формирования приказа.
Также подобная реорганизация позволит углубленно и всесторонне
изучать не только деловые, но и личные моральные качества потенциальных
сотрудников. Тем самым часть этих функций будет снята с других сотрудников
кадровой службы, позволив уделить больше внимания на работу с
действующим персоналом.
В дальнейшем будет возможно снять функцию работы с персоналом, в
части касаемо работы, регламентирующей трудовые отношения, оплату труда и
обучение сотрудников, с командиров кораблей, полностью замкнув ее на
кадровый орган организации, что приведет к ее централизации. Тем самым
позволив командирам кораблей уделять больше внимания мероприятиям
боевой и повседневной деятельности.
75
Таким образом, можно будет урегулировать судебную практику
организации, так как по всем случаям обращения сотрудников в органы
прокуратуры и суда, ответчиками от организации выступают юрисконсульт и
сотрудник кадрового органа. Своевременное реагирование на жалобы
сотрудников с подробной юридической консультацией может значительно
сократить количество фактов обращения сотрудников в данные организации.
Еще одним препятствием в достижении положительных показателей в
работе с персоналом является то, что в структуре военных образовательных
учреждений Министерства обороны РФ отсутствует институт подготовки
работников кадровых органов.
На должности в указанные подразделения назначаются офицеры,
имеющие опыт службы на руководящих должностях независимо от их
специализации и направления работы. Подготовка производится
самостоятельно путем изучения положений действующего законодательства,
требований приказов, директив и методических рекомендаций Министерства
обороны РФ.
На наш взгляд, необходимо продумать систему переподготовки
военнослужащих по данному направлению, хотя бы в системе Военных
округов. В идеале, была бы более эффективной система централизованного
обучения персонала кадровой службы.
От компетентности и грамотности сотрудников и руководителя кадрового
органа напрямую зависит качество разработки кадровой стратегии предприятия
и успех в ее апробации и внедрении. Не имея соответствующей подготовки,
необходимых знаний и навыков у сотрудников кадрового органа, вся работа с
персоналом в организации обречена на постоянный кризис.
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Прежде всего, стоит отметить, что деятельность структурных
подразделений Министерства обороны Российской федерации не направлена на
получение прибыли. В данном случае абсолютно не рассматриваются
76
экономические аспекты деятельности, как, например, в коммерческих или
других государственных организациях. Но для большей наглядности,
попробуем рассмотреть предложенные мероприятия на предмет их
экономической эффективности.
Стоит отметить, что экономический эффект от внедрения
автоматизированной системы управления персоналом будет косвенным, так как
он является средством минимизации затрат Организации. Оценить
экономический эффект от использования программы можно двумя способами.
Первый способ актуален при условии, что материальные затраты не
меняются после внедрения программы, поэтому их можно исключить из
расчѐта, тем самым упростив его. Этот способ является упрощенной версией
второго способа.
Второй способ – это полная оценка экономической эффективности по
сложному алгоритму, которая, как правило, проводится квалифицированными
специалистами по итогам обследования бизнес-процессов организации. Расчет
эффективности можно произвести по приведенным ниже формулам. Если при
этом применять оценочные значения затрат, а не их фактическое значение,
экономический эффект будет посчитан не точно, но тем не менее позволит
оценить выгодность и необходимость автоматизации.
Главный экономический эффект от внедрения средств автоматизации
заключается в улучшении экономических и хозяйственных показателей работы
Организации, в первую очередь за счет повышения оперативности управления,
то есть сокращения расходов на управление.
Рассчитаем экономическую эффективность внедрения в Организации
программного обеспечения 1С: «Зарплата и управление персоналом» в
отделении кадров с тремя рабочими местами. Предположим, что внедрять
программное обеспечение будет сторонняя организация, минуя все
существующие в МО РФ ограничения в сфере безопасности информации.
Стоимость продукта 1С: «Зарплата и управление персоналом» на три
рабочих места составляет 32000 рублей. Стоимость услуг сторонней
77
организации по ее внедрению составляют 15000 рублей. В итоге капитальные
затраты на внедрение продукта составят:
К = 32000 + 15000 = 47000 руб.
Рассчитаем расходы на содержание персонала при условии, что оклад
сотрудника составляет 26000 рублей.
Z = 26000*3*(1+34% / 100) = 104520 руб.
Расчет будем проводить по первому методу, то есть возьмем за условие,
что накладные и прочие расходы до и после внедрения продукта остались
неизменными, таким образом, годовая экономия будет равна экономии,
связанной только с повышением производительности труда пользователей
программы.
Расчет экономии за счет увеличения производительности труда
пользователя произведем следующим образом: если пользователь за счет
применения программы экономит Т часов, то повышение производительности
труда Р определяется по формуле
Р = (Т /(F-Т) * 100, (7)
где F – время, которое планировалось пользователем для выполнение работы до
внедрения продукта (часов).
Таблица 7
Данные для расчета экономической эффективности
№
п/п
Вид работы
До
автоматизации,
F (минут)
Экономия
времени,
D (минут)
Повышение
производительности
труда Рп (%)
1
Ввод информации
40
20
100
2
Проведение
расчетов
5
4
400
3
Подготовка и
печать отчетов
30
15
100
4
Анализ и
систематизация
данных
44
10
300
Экономию, связанную с повышением производительности труда
пользователя Р, определим по формуле:
Р = 104520 * 9 = 940680 руб.
78
В конечном итоге экономическая эффективность предлагаемых
мероприятий составит:
Э = 940680 – 47000 = 893680 руб.
Исходя из полученных результатов, даже по приблизительным расчетам,
экономическая эффективность от внедрения данного продукта получилась
весьма значительной. Потратив 47000 рублей на установку на три рабочих
места продукта 1С: «Зарплата и управление персоналом», будет получен
годовой экономический эффект в сумме 893680 руб. только за счет увеличения
производительности труда сотрудников.
Несмотря на то, что выгода от использования данного продукта является
косвенной, она будет весьма ощутима в долгосрочной перспективе.
Сотрудники смогут оперативно обрабатывать большие объемы информации за
отведенное им рабочее время, что приведет к повышению эффективности
работы подразделения.
Теперь рассмотрим возможный эффект от реорганизации ряда
подразделений управления Организации. Ожидаемый от подобных мер
результат – повышение эффективности работы кадровой службы Организации.
Поэтому целесообразно было бы включить в штат отделения кадров и
комплектования Организации юрисконсульта и психолога, а также
переподчинить руководителю кадрового органа часть персонала финансово-
экономической службы организации.
При рассмотрении данного способа, необходимо учесть некоторые
факторы. Во-первых, организация не имеет свободных финансовых ресурсов,
поэтому оптимизация должна проводиться исключительно в счет общей
численности персонала. То есть, формировать новые подразделения не
представляется возможным, реорганизацию проводить исключительно
переподчинением сотрудников внутри подчиненных подразделений.
Во – вторых, мероприятия по реорганизации не должны привести к срыву
поставленных задач, поэтому их необходимо провести в кратчайшее время без
отвлечения персонала от исполнения обязанностей. Поэтому чтобы оценить
79
эффективность от реорганизации примем за условие, что общая численность
сотрудников Организации остается неизменной, оклады сотрудников не
меняются, дополнительных средств на переоснащение рабочих мест в связи с
перемещением персонала не требуется.
Соблюдение данных условий позволит избежать неблагоприятных
социальных последствий, таких как сокращение персонала, а так же излишних
расходов, связанных с этим. Реорганизация позволит в большей степени
использовать внутренние ресурсы каждого сотрудника, такие как квалификация
и опыт.
Также стоит учесть, необходимость изменения стиля руководства и
управления персоналом в связи с увеличением численности сотрудников
одного подразделения и сокращением численности другого.
Предлагаемая реорганизация заключается в переподчинении начальнику
отделения кадров и комплектования юрисконсульта и психолога, а также двух
сотрудников финансово-экономической службы, отвечающих за расчет и
направление в ЕРЦ МО РФ данных о заработной плате сотрудников
Организации.
Экономическая эффективность реализации предложений по организации
будет достигнут за счет:
- снижение трудоемкости выполнения функций в результате избавления
от излишних, несвойственных или дублируемых функций, связей;
- экономии излишних затрат в результате выбора наиболее рациональных
способов выполнения функций;
- повышения производительности труда персонала, достигаемого в
результате ликвидации потерь рабочего времени на непроизводительную
работу;
- сокращение общей длительности цикла обработки всей совокупности
циркулирующих в процессе жизнедеятельности документов в результате
минимизации межоперационного времени.
Главным показателем эффективности кадровой политики организации, в
80
данном случае, может выступать только увеличение показателей
производительности персонала, которые будут выражаться в снижении
показателя оттока личного состава, увеличения показателя профессионального
соответствия сотрудников, увеличение количества сотрудников, прошедших
обучение и переподготовку и оставшихся в Организации для дальнейшего
прохождения службы.
Так как кадровая политика Вооруженных сил разрабатывается и
утверждается непосредственно в Министерстве обороны Российской
федерации, каким-либо образом изменить, либо пересмотреть ее в масштабе
одной организации не представляется возможным. Но, несмотря на это, вполне
возможно оптимизировать ее для организации. Определить главные аспекты и
направления и организовать их выполнение – необходимая и вполне
выполнимая задача.
За счет реализации выдвинутых в данной работе предложений можно
существенно повысить уровень профессионализма сотрудников, что в свою
очередь приведет к снижению аварийности на кораблях. Технические средства,
вооружение и материальная часть будут подробно изучены персоналом и, как
следствие, качественнее обслуживаться, что приведет к продлению сроков их
службы, сокращению необходимости в проведении регламентного ремонта.
Создание кадрового резерва позволит на долгосрочную перспективу
спланировать план рационального использования сотрудников, обеспечив им
перспективу карьерного роста. В результате возрастет интерес сотрудников в
саморазвитии и обучении, так как возрастет показатель заинтересованности
персонала в достижении высоких показателей трудовой деятельности.
Ужесточение критериев подбора новых сотрудников, наряду с
реализуемыми силами организации социальными гарантиями, позволит
производить отбор надежных и заинтересованных работников. Создание
благоприятных условий труда и быта сотрудников сократит отток персонала, а
также снизит процент увольнения сотрудников в связи с невыполнением
условий контракта.
81
Создание жестких критериев оценки персонала позволит повысить
эффективность системы материального стимулирования сотрудников. Строго
регламентированная система поощрения и применения взысканий по
отношению к сотрудникам, так же повысит показатель мотивированности
персонала.
Внедрение современных средств автоматизации учета персонала
несомненно сыграло бы положительное влияние на состояние данной работы,
но не стоит забывать, что Министерство обороны РФ сильно ограничено в
некоторых, доступных коммерческим и частным организациям, процессах.
В основном это связано с использованием сведений, составляющих
государственную тайну, работа с которыми строго законспирирована и не
допускает использования автоматических систем обмена данными.
На данную тенденцию повлиять, к сожалению, не представляется
возможным, но работать над разработкой предложений по внедрению систем
программного обеспечения учета персонала, на мой взгляд, необходимо.
Возможно, в скором будущем, будет разработана и внедрена качественная
система автоматизированного учета персонала, с учетом всех критериев и
ограничений, существующих в Министерстве обороны РФ.
Выводы по главе 3
Система работы кадрового органа организации требует кардинального
пересмотра и совершенствования. Для повышения эффективности работы
кадровой службы необходимо внедрение элементов кадровой политики
частных компаний, но с учетом того, что Организация относится к сегменту
«Государственных некоммерческих предприятий».
Главной сложностью в реализации данного предложения является то, что
Вооруженные силы – закрытая и строго ограниченная действующим
законодательством организация, регламентирующая деятельность всех своих
служб и подчиненных подразделений приказами, директивами и уставами.
Исходя из этого, менять тенденцию кадровой политики можно только
82
вынесением рационализаторских предложений, проведением исследований и
последующим направлением их результатов на рассмотрение в вышестоящие
органы военного управления.
Все перечисленные выше предложения осуществимы и при грамотном
планировании, адаптировать кадровую политику организации вполне реально.
Это довольно сложный и насыщенный процесс, при реализации которого
необходимо учитывать огромное количество ограничений и нормативов, но
результатом будет качественная и эффективная система работы с персоналом
организации.
Потратив 47000 рублей на установку на три рабочих места продукта 1С:
«Зарплата и управление персоналом», будет получена годовой экономический
эффект в сумме 893680 рублей только за счет увеличения производительности
труда сотрудников.
Проведенный расчет экономической эффективности внедрения продуктов
программного обеспечения и реорганизации подразделений управления
Организации показал, что данные предложения экономически эффективны и их
внедрение не повлечет за собой затрат и срывов в деятельности Организации.
83
Заключение
Управление персоналом является составной частью управления
организацией. Деятельность по управлению персоналом - это целенаправленное
воздействие на сотрудников организации, ориентированное на приведение в
соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития
организации.
Кадровая политика сводится к выработке определенного набора кадровых
решений, касающихся отдельных лиц или групп сотрудников, для обеспечения
полноценного функционирования организации: решений по подбору,
назначению, продвижению, обучению, стимулированию, оплате и увольнению
кадров.
Можно выделить два основания для разделения подходов к кадровой
политике на группы. Первое зависит от степени осознанности правил и норм,
лежащих в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим влиянием на
кадровую ситуацию со стороны руководства организации. При этом можно
выделить пассивную и активную кадровую политику.
На этом основании можем выделить рациональную и авантюристическую
политику. Кроме того, она может быть реактивной и превентивной. Вторым
основанием для дифференциации может быть ориентация на собственный или
внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при
формировании кадрового состава. По этому основанию можно выделить
открытую и закрытую кадровую политику.
Важным аспектом в оценке состояния кадровой политики является
оценка эффективности управления персоналом организации, которую
производят по конечным результатам деятельности за определенный период.
Кадровую политику 121 бригады десантных кораблей Северного флота можно
охарактеризовать как относительно закрытую в отношении сотрудников всех
степеней.
В ходе исследования деятельности организации был выявлен ряд проблем