14
б) закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация
ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного
уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа
сотрудников.
1.2. Формы и мероприятия кадровой политики
Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему
планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных,
экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых
проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.
Когда возникает вопрос о повышении эффективности функционирования
предприятия, необходимо пересмотреть саму систему управления персоналом.
Ключевое значение приобретает целенаправленность проведения кадровой
политики. Рассмотрим этапы по проектированию кадровой политики.
Этап 1. Нормирование. Целью этапа является согласование принципов и
целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом и
стратегией ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры,
стратегии и этапа развития, на котором находится организация
1
.
Спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ
оптимального сотрудника, пути его развития и роста, цели работы с
персоналом. Например, целесообразно конкретизировать требования к
сотруднику, принципы его жизнедеятельности в организации, возможности
карьерного роста, требования к его развитию и т.д.
Этап 2. Программирование. Целью этапа является разработка программ и
путей достижения обозначенных целей кадровой работы, конкретизированных
с учетом условий возможных изменений ситуации. Необходимо определить
перечень мероприятий по достижению поставленных целей, закрепить их в
документах с учетом, как нынешнего состояния организации, так и возможных
1
Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт; пер. с англ. Ю. Н. Каптуневского. - 2-е изд. - СПб.: Питер,
2015. – 864 с.
15
изменений.
Необходимо иметь четкое представление о приемлемых инструментах и
способах воздействия на ситуацию. Например, в ситуации закрытой кадровой
политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного
набора персонала через кадровые агентства и службы занятости. В этом случае
упор направлен на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных
учебных заведений.
Для корпоративной культуры прививающей коллективу принцип «единой
семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие и жесткие
психологические тесты. Большее внимание следует уделять процедурам
собеседований и моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
Этап 3. Мониторинг персонала. Целью этапа является разработка
процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо
выделить факторы состояния кадрового потенциала, разработать программу
постоянного мониторинга и анализа для вынесения предложений по развитию и
использованию знаний, умений и навыков персонала.
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных
программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по
отношению к организации и внутренние.
К факторам внешней среды можно отнести: нормативные ограничения и
ситуацию на рынке труда. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда,
необходимо проанализировать наличие конкурентов, источники
комплектования, качественный состав свободных трудовых ресурсов.
Важно получить представление о профессиональных и общественных
объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на
работу. Как средство борьбы необходимо учитывать создание и реализацию
эффективных кадровых программ.
Наиболее значимыми факторами внутренней среды можно считать:
1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень
проработанности. Например, организации, нацеленной на быстрое получение
16
прибыли и затем сворачивание работы, необходимы совершенно иные
профессионалы по сравнению с организацией, ориентированной на
постепенную организацию крупного производства с долгосрочной
перспективой.
2. Стиль управления, закрепленный в структуре организации.
Организации, имеющие четкую иерархию и централизацию управления
нуждаются в сотрудниках одного качества и состава, организации с
децентрализованной системой управления – в совершенно других.
3. Условия труда. Критерии условий труда привлекающие или
отталкивающие людей:
степень требуемых физических и психических усилий;
степень свободы при решении задач;
продолжительность и структурированность работы;
понимание и согласие с целями организации;
степень вредности работы для здоровья;
месторасположение рабочих мест;
взаимодействие с другими людьми во время работы.
При наличии даже небольшого числа отталкивающих для работников
параметров, кадровой службе организации придется продумывать и
реализовывать специальные программ привлечения и удержания.
4. Качественные характеристики трудового коллектива. Работа в
успешном коллективе может выступать дополнительным стимулом,
способствующим продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства,
предпочитаемого менеджером, важны следующие его цели:
максимальное использование мастерства и опыта каждого
сотрудника;
обеспечение полноценного и продуктивного взаимодействия членов
группы;
получение полной информации о работниках, способствующей
17
формулированию целей, задач кадровой политики.
Кадровая политика, как было сказано ранее, - это составная часть
политики организации. Еѐ цель - обеспечение оптимального баланса процессов
обновления и сохранения численного и качественного состава сотрудников в
его развитии.
Необходимо учитывать, что работа с персоналом заключается не только в
скорейшем укомплектовании вакантных должностей. Процесс работы с
персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к
желаемому результату в отношении всех стоящих перед управлением
организации вопросах в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой
политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих
факторов:
разработка общих принципов кадровой политики, определение
приоритетов и целей;
организационно-штатная политика - прогнозирование потребности в
человеческих ресурсах, формирование структуры и штата, создание кадрового
резерва, плана перемещения сотрудников;
информационная политика - создание и реализация системы
продвижения кадровой информации;
финансовая политика - формулирование принципов распределения
средств, обеспечение эффективной системы мотивации персонала и
материального стимулирования труда;
политика развития персонала - обеспечение программы развития,
профессиональная ориентация и адаптация сотрудников, планирование
индивидуального продвижения, формирование групп персонала,
профессиональная подготовка и повышение квалификации;
оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой
политики и стратегии организации, выявление проблем и недостатков в
кадровой работе, оценка кадрового потенциала).
Таким образом, необходима разработка системы оценки эффективности
18
кадровых программ. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг
персонала, множество отдельных программ кадровой работы (аттестация
сотрудников, планирование перспективного развития персонала, поддержание
комфортного рабочего климата, планирование использования персонала и т.д.)
включаются в единую систему управления организацией. В таком случае
можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте
управления предприятием.
Важным аспектом в управлении персоналом и оценке состояния кадровой
политики является вопрос об эффективности управления. Под эффективностью
управления персоналом понимают соотношение результатов и затрат. При
анализе эффективности труда оценивают соотношение прибыли данного вида
деятельности и соответствующих затрат труда
1
.
В настоящее время нет единого подхода к оценке эффективности системы
управления персоналом. За единый принцип оценки берут оценку
эффективности управления персоналом по конечным результатам деятельности
организации за определенный период. Сравнивая планируемые и достигнутые
результаты можно оценить эффективность работы персонала.
Большое значение для оценки эффективности использования персонала
на предприятии в условия рыночной экономики имеет показатель
рентабельности персонала:
100
ППП
персоналаьчисленносточнаяСреднеспис
услугипродукцииреализацииотПрибыль
R
(1)
Факторную модель данного показателя можно представить следующей
формулой:
ГВДR
ЧПП
ВП
ВП
В
В
П
ЧПП
П
R
РП
обППП
, (2)
где: R
П
- рентабельность персонала.
П - прибыль от реализации продукции.
1
Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р.
Веснин. - М.: Проспект, 2015. — 688 c.
19
ЧПП - среднесписочная численность производственного персонала.
В - выручка от реализации продукции.
ВП - стоимость выпуска продукции в текущих ценах.
R
об
- рентабельность оборота (продаж).
Д
РП
- доля реализованной продукции в общем объеме ее выпуска.
ГВ - среднегодовая выработка продукции одним сотрудником в текущих
ценах.
Данная модель позволяет установить, насколько изменилась прибыль на
одного работника за счет уровня рентабельности и продаж, удельного веса
выручки в общем объеме реализованной продукции.
Рассмотрим другой подход, основанный на анализе показателей
результативности и качества живого труда (удельный вес оплаты труда в
себестоимости продукции, качество труда, уровень производственного
травматизма, потери рабочего времени и т.д.).
Рассмотрим подробнее систему управления персоналом как всесторонней
часть системы управления предприятием. С этой точки зрения, ее
результативность определяется конечным итогом деятельности предприятия.
Этот результат предлагается рассматривать в трех направлениях:
Конкурентоспособность продукции.
Конкурентоспособность самой организации.
Конкурентоспособность работы в организации.
Предложенные критерии оценки успешности предприятия являются
обобщающими для предприятия любого типа. Общая оценка эффективности
должна даваться на основе показателей, определяющих успешность
организации. Выбор конкретных показателей, характеризующих
конкурентоспособность, может быть индивидуальным для каждого
предприятия.
К показателям, характеризующим конкурентоспособность предприятия,
относятся:
рентабельность инвестированного капитала (рентабельность оборота х
20
оборачиваемость капитала),
рентабельность собственного капитала (прибыль / собственный
капитал х 100%),
рентабельность оборота (прибыль на оборот х 100%),
степень покрытия постоянных затрат (сумма покрытия / оборот х
100%),
доля собственного капитала (собственный капитал совокупный капитал
х 100%),
ликвидность (оборотные средства / краткосрочная задолженность х
100%), капиталоемкость (инвестиции брутто) / оборот х 100%),
фондоотдача (объем товарной продукции / себестоимость ОПФ)
интенсивность инвестиций (инвестиции (нетто) / оборот х 100%) и др.
Показатели, характеризующие конкурентоспособность работы для
работающего и нанимаемого персонала:
профиль, тип предприятия (профиль деятельности, правовая форма
предприятия, собственники предприятия),
управление предприятием (структура управления, руководящие лица),
затраты на управление (затраты на содержание аппарата / затраты
общие х 100%),
соотношение рабочих и служащих (численность производственного
персонала / общая численность х 100%),
текучесть персонала за период (число уволенных работников / общая
численность персонала х 100%),
средняя заработная плата (переменная часть зарплаты / численность
персонала),
внутрифирменные социальные программы (страхование жизни, оплата
временной нетрудоспособности, медицинская страховка, отчисления в
пенсионный фонд),
качество трудовой жизни (условия труда, разнообразие труда,
профессиональный рост),
21
имидж фирмы (общественное мнение о предприятии, его продукции) и
др.
Поскольку персонал характеризуется еще и таким фактором как
«текучесть», то этому вопросу уделяется особое внимание.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и
анализируют динамику следующих показателей:
коэффициент оборота по приему персонала (К
ПР
):
персоналаьчисленносточнаяСреднеспис
персоналаработунапринятогоКоличество
К
ПР
(3)
коэффициент оборота по выбытию (К
В
):
персоналаьчисленносточнаяСреднеспис
работниковяуволившихсКоличество
К
В
(4)
коэффициент текучести кадров (К
ТК
):
персоналаьчисленносточнаяСреднеспис
дисциплинынарушениезаижеланиюмусобственно
поработниковяуволившихсКоличество
К
ТК
(5)
коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К
СП
):
персоналаьчисленносточнаяСреднеспис
годвесьшихпроработав
работниковКоличество
К
СП
(6)
Необходимо изучить причины увольнения сотрудников (по собственному
желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.). Сегодня
текучесть кадров является одной из многих проблем, с которыми сталкиваются
современные организации.
Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от
численности персонала и повышенный, вызывающий значительные
экономические потери. Естественный уровень убыли способствует обновлению
коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо
чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства.
22
Хуже обстоят дела, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом
случае затраты становятся значительными и возрастают с увеличением оттока
кадров. Как правило, отток связан с увольнением сотрудников.
Особенностью персонала как одного из ресурсов организации является
его активность. Люди не являются пассивным объектом управления.
Сотрудники постоянно изменяют свои личностные и профессиональные
характеристики. Персонал постоянно вынуждает работодателя принимать те
или иные решения, в том числе по развитию персонала, которые изменяют его
«ценность» в целом или одного отдельно взятого сотрудника
1
.
Так же у каждого работника есть право на индивидуальное поведение. Он
может отказаться от условий, на которых его собираются нанять, потребовать
изменений в оплате труда, изъявить желание обучаться, а также уклоняться от
исполнения обязанностей и уволиться по собственному желанию и т.д. Это
говорит о непредсказуемости поведения персонала, что ограничивает
возможность управлять данным ресурсом и ограничивает методы воздействия
на него.
При трудоустройстве в любую организацию, сотрудник привносит в неѐ
внешние ценности, которые влияют на его поведение и, в значительной
степени, определяют мотивы трудовой деятельности. В результате, такие
качества как продуктивность и результативность напрямую зависят от
качественных характеристик личности работника, которые невозможно
измерить или выразить материально.
Персонал как ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической
эффективностью использования и требует отношения к себе не как к затратам
или издержкам, которые надо минимизировать, а как к активам, которые надо
оптимизировать.
Так, ориентируясь на набор специалистов с высшим образованием, мы
приобретаем специалиста с высокой стоимостью, вкладывая средства в его
1
Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А.
Беспалько, 2017. - 932 с.
23
обучение и развитие, мы увеличиваем его стоимость на рынке труда. Таким
образом, автоматически повышается показатель «привлекательности» нашего
работника для других работодателей.
Но бывает и так, что образование, имеемое у работника не является
востребованным на рынке труда и внутри организации. В данном случае более
значимыми для повышения стоимости работника оказывается тот опыт и
навыки деятельности, которые приобретает сотрудник, выполняя свои
должностные обязанности.
Соответственно, стоимость повышается и при наличии у человека таких
организационно-полезных качеств, как ответственность, коммуникабельность,
умение работать в команде, трудолюбие и мотивация к работе в коллективе и
достижении высоких показателей своей деятельности.
Следующий подход к оценке стоимости персонала определяется как
совокупность издержек (оплата труда, обеспечение и поддержание условий
труда, оплата социального пакета и т.д.) на удовлетворение
жизнеобеспечивающих и социальных потребностей. То есть - стоимость равна
тому уровню жизни, который может ему обеспечить заработная плата, за
которую он соглашается работать.
Несмотря на откровенно экономический подход, сущность его является
социально-экономической, так как позволяет включить в стоимостный анализ
персонала такие понятия, как достижение социальных целей,
удовлетворенность условиями труда
1
.
Еще один подход к определению стоимости персонала связан с той
реальной выгодой, которую имеет организация от труда персонала. Данный
подход характерен тем организациям, где можно использовать такие критерии
оценки эффективности труда персонала как объем, качество и своевременность
выполнения поставленных задач.
Завышение стоимости персонала приводит к повышению себестоимости
1
Прокушев Е. Ф., Менеджмент первичного уровня: монография / Е.Ф. Прокушев. - М. :
Издат. дом "Дашков и К", 2018. – 319 с.